毕业论文——论工业企业成本管理的现状及决策e

1、论工业企业成本管理的现状及决策 摘要：成本管理是工业企业生产经营管理的重要组成部分。随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也成为现代企业一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是企业竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善关键词：工业企业; 成本管理; 现状;对策绪论：当前，中国企业面临着市场压力日趋增大，全球竞争越来越激烈，企业的

2、成本管理又相对置后，成本管理的问题也逐渐显现出来，这就要求中国企业的成本管理必须变革，要重新构建成本管理系统，建立并实施一套科学、有效的成本管理体系（cms），以提升和强化成本管理的职能，完善成本管理制度，改变成本管理现状，提高成本管理水平，实现全员、全面和全过程的成本控制。会计信息在决定组织恰当的战略方向上扮演了重要角色，特别是成本信息对管理者制定和实施成功的战略提供关键信息，企业正在开始利用成本控制支持战略目标。成本控制不仅是成本核算和财务报告，它关注的焦点是促进管理，通过制定成本和其他信息来支持企业的控制，以实现战略目标。一、成本管理的含义及原则（一） 成本管理的含义企业生产经营过程中各

3、项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。组织在实施成本管理过程中主要应考虑到不违反法律法规;不影响顾客满意;不侵害员工利益(法定的);不影响技术进步。（二） 成本管理的原则1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应

4、注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控

5、制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和

6、考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。6、权利相结合。权利相结合是指将企 业的成本管理与管理人员、生产人员的切 身利益相结合，使他们不仅在思想上认识 到成本管理的重要性，更重要的是要求他 们共同参与成本管理及管理措施的实施。这样才能调动成本管理各相关人员的积 极性，才能在成本管理中收到节约资源、 降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的 管理效果。7、点面相结合。点面相结合是指在成 本管理中将重点管理与全面管理相结合，全面管理中要突出重点，重点管理中要体 现在全面管理之内。重点管理是指在成本 管理中抓住核心部分和关键环节，即在成 本管理中要有所侧重，成本管

7、理的投入不 能平均主义，要做到核心部分精力投入的 “有所为、有所不为”。全面管理是指在成 本管理中要充分考虑到影响企业成本的 各个环节，不留成本管理的死角与漏洞。二、工业企业成本管理的现状 （一）在成本上有想法的多，行动的少 由于市场经济的深化和竞争的加剧，现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义，这种认识在中国企业界是普遍的，“成本是一个永恒的主题”，无论是外资、合资、国企还是私企，都有这样的认识，这是一个良好的开端，但这种认识还处于思想的启蒙期，真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都没有应用；很多企业还没有专门设立成

8、本管理的职能部门；从“51job”和“智联招聘”等招聘网站也可以看出企业很少招聘成本管理人才；很多企业对居高不下的成本束手无策等等。这些现象都可以表明目前企业在成本管理和降低成本方面还是在酝酿，没有有效地去实施管理和控制。不信企业可以自问：抓成本都体现在哪儿了？都开展了多少成本管理活动？抓成本的结果如何？成本降低了多少？发挥了多少成本优势？竞争力提高了多少？给顾客带来了多少价值？（二）管事后的多，管事先和过程的少 有许多企业的管理者错误地认为成本管理是财务部门的事儿：“我们公司的成本有人在管；我们有很多成本会计和财务人员在管成本。”这些企业在实施成本管理的过程中只是利用会计人员在搞成本核算，它

9、们只重视成本核算，甚至以成本核算为成本管理的核心，走进了以“算”代“管”，“秋后算帐”的误区。会计人员进行成本核算，也是成本管理的基本内容，把成本费用归集好、计算准、为领导提供成本报表和数据、开展成本分析、为计划和决策提供依据，这些无疑都是正确的。但成本核算毕竟是成本管理工作的一部分，绝不能将成本核算看成整个成本管理。只进行成本核算最大的弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，这种成本核算的结果和报表中所反映的数字只能说明这些成本已经发生了，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了；赔了也就赔了，赚了也就赚了。只好再研究下步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的成本没有

10、任何可以挽回的余地。所以说这种“死后验尸”、“秋后算帐”的做法是不可取的。在成本方面产生事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续，并且这种方式还深刻地影响着企业的经营者和管理者；组织的学习能力不够，不能及时吸收和更新先进的管理理念，管理者还未完全了解和掌握一整套科学的成本控制和成本管理方法，对“成本一定在过程中发生”和“发生了就不可能挽回”的成本本质和规律还没有深刻地认识。所以，这些企业应尽快转变管理方式，真正做到预防为主，防患未然，并在成本发生的过程中以 “应该发生！还是不应该发生？究竟应该发生多少？” 为关注焦点。强化定额、成本动量、标准成本、预算和成本计划的管理与控制，在识别、确定

11、、计算和消除不合理的成本动量上下工夫，尽快将事后控制转变到事先控制和过程控制上来。 （三）管局部的多，管系统的少成本是一个系统性的问题。很多企业在实施成本管理的过程中，没有建立起系统的管理思想；没有把成本管理看成是一个系统工程去全面的实施控制，想起来什么就管什么，认为采购成本高就控制采购成本；认为生产成本高就控制生产成本，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是按下个葫芦起来个瓢，怎么堵也堵不住，走进了顾此失彼的误区，其结果成本还是降不下来或效果不明显，甚至造成新的损失。（四）企业花钱的人多，管钱的人少成本具有普遍性，“成本无处不发生，无时不发生，无事不发生，无人不发生”，只要有活动，只要有

12、生产和经营的存在就一定会发生成本。大多数企业都有一个共同的现象，那就是只依靠财务人员去管理成本，其他职能部门和人员都没有成本管理的职责，这样又进入了单纯依靠财务管理成本的误区。他们误认为“钱”都是从财务部门出去的，都是财务会计人员花的，忽视了企业内部所有人员都在发生成本。成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务会计人员和主管领导是控制不住成本的。因为，由于受专业的限制，财务人员和主管财务的领导对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉。成本是在过程中发生的，这是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员的局限性，只能对一部分过程进行管理和

13、控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员去控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员对核算出的数据往往与作业和流程不能相联系。所以，单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以说成本管理是一个跨职能的问题，是一个系统性的问题，还要系统的去解决，企业只依靠财务人员去进行成本管理是不够的，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。 很多企业的管理者还有一个

14、错误的认识，就是财务部门金柜里放的钱是钱，生产现场的材料和设备、库房里存放的产品都不是钱。财务帐上差一分钱都不行，但现场却浪费惊人无人问津，库房里缺两万都没关系，照样能核销！管理者对“钱”的存在形式的理解上有误区，把成本的概念变得狭隘了，导致了成本管理的弱化和软化（五）企业有成本概念的多，有资源概念的少中国企业的成本管理确实存在很多问题。但最重要的是中国的企业还没有把节省成本上升到为国家和社会节省有限的资源（特别是不可再生资源）的高度来认识。2004年底由中国石油、鞍钢、宝钢、中铝、华能、一汽等6家企业联合倡议创建“资源节约型”企业，这个倡议充分体现了中央企业可贵的社会责任感，同时也对其他企业

15、强化资源节约意识、做好节能降耗工作具有重要的指导意义。但是，到目前为止积极响应并行动起来的企业并不多。 （六）质量成本过高 质量成本是指为了确保满意的质量而产生的费用以及没有获得满意的质量而造成的损失。质量成本分类如图1。产品的生产过程和销售、售后往往都与质量成本密不可分的关系，为了让顾客得到满意的产品和服务，质量成本是不可避免的。美国的质量成本占了销售价的30。而全世界每年的不良成本造成的损失则是不可忽略的数字，平均大约占到2030。我国是发展中国家，国有企业正处在不断改革之中，质量成本所占的比例相对于发达国家来说存在着巨大的差距。质量成本也就成为我国企业成本高居不下的一个重要原因。（七）成

16、本管理的思考我国相当一部分企业往往只重视市场开拓和资本运作，相对放松了内部管理。改进成本管理体系，提高成本管理水平，已成为企业现实的而迫切的选择。我国的人工成本比起发达国家来说不高，单除此之外的其他成本状况却不容乐观。我国产品的能耗如此之高，既有生产技术落后的原因，也有成本控制不力的影响。这显示出，在相当一部分企业中，存在着较大的成本降低空间。在作者看来，我国企业的成本管理得不到重视，在相当程度上是思想意识问题。（八）广告费用的不合理支出企业领导层为了能够尽快的增加企业的销售额，不顾自身的经济实力和实际需要高额聘请明星，用大量资金做广告宣传，这给企业带来了沉重的经济成本负担，却没有得到应有的明

17、星效应和广告效应，反而可能成为企业发展的绊脚石。例如：南京的熊猫集团在最初进入手机市场时候，为了能够迅速的占领市场，不惜花费巨资聘请著名影星梁朝伟作其代言人，并在各大媒体做广告。这些行为没有使企业带来更多的利润，反而成为企业负担，在不到几年的时间里大败于手机领域，最后其手机产业被日本索尼爱立信公司并购。不合理的广告费用支出增加了企业的成本和债务负担。如何合理的支出广告费用已成为企业不得不考虑的问题。三、工业企业在成本管理中推行的政策（一）成本管理的几条经验对策1、.抓成本管理要从基础工作抓起。不少企业的成本管理上不去的原因在于基础工作薄弱（如执行和及时修订合理的定额、规范材料领用等）。在注意引

18、进国外最新成本管理方法的同时，要踏踏实实地用好自己已有的成功方法，对提高成本管理水平非常有效。2、.改进成本管理应与企业的业务流程改造和信息化管理同时进行。3、.成本管理的视野要宽广。企业产品成本既受制于产品制造过程，也取决于产品设计阶段，并与原材料和机器设备的采购、员工的聘用有关。（二） 实现预算和内部控制相结合为了有效执行预算，工业企业主要实施以下措施：1.推行计划管理，强化预算的执行。预算管理的关键环节和关键控制点进行严格规范，各单位不能超预算安排资金，必须严格按照文件的具体项目办理立项或结算。2.明确审批权限，严格预算的调整。一般情况，以文件形式下达的预算，不予调整；针对特殊情况，设置

19、了权限指引，建立了分级授权审批制度来调整计划。3.建立预算报告制度，完善预算的分析与考核。要求各单位每月报一次总结，每季度报一份分析报告，每年举行一次分析汇报会。（三）生产成本控制策略1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管

20、理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 （ 四）销售成本控制策略1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备

21、件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。（五）企业成本管理工作向技术领域扩展，成本控制渗透到成本管理的各个环节 一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。在过去，成本管理只限于生产领域，对产品设计成本没有进行控制。其实，产品成本的高低主要取决于产品设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失。开展了成本目标管理后，在新产品设计之前，根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。我国一些大型企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了新的途径。四、结论综上所述，成本管理是对经济活动过程所发生的成本进行有组织有系统地预测、控制、分析和