成本手册最新

1、最新 精品 Word 欢迎下载 可修改第五章 成本管理流程 第一节 项目论证阶段成本估算管理流程图项目论证阶段成本估算管理流程标准流程名称项目论证阶段成本估算管理流程流程目的形成项目开发成本的预控目标流程节点工作流内容工作流程及工作重点时限相关记录/支持性文件1.市场调查工作流程：成本管理部、营销部共同进行市场调查，完成该城市的房地产开发成本水平调查报告。工作标准及重点：房地产开发成本水平调查报告内容需包括：1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等；2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建

2、配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响；3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平和实际建造成本的比较，完成该地区各类建筑各种档次房屋建造成本水平表。15个工作日内2.对楼盘进行深入调研工作流程：成本管理部部长组织在营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选12个楼盘深入调研，完成竞争楼盘成本水平调研报告。工作标准及重点：按竞争楼盘成本水平调研报告相关规定。1周内3.概念规划草案设计工作流程：工程管理部部长组织确定初选项目，进行概念规划草案设计。工作标准及重点：按“概念规划草案设计”相关标准进行。按设计计划4.项目拓展阶段成本估算工作流程：成本管理部部长组织根据工程管理部提交的概念规划草案、土地规划

3、指标及相关土地状况资料、关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成项目拓展阶段成本估算，作为项目拓展部编制项目可行性研究报告的内容提交公司评审。工作标准及重点：估算依据的资料需全面，准确。1周内5.分管领导审核工作流程：分管领导对项目拓展阶段成本估算进行审核，对提出的意见，由成本管理部部长组织、财务部参与进行修改，修改后的意见再次提交分管领导审核直至通过。工作标准及重点：审核需严谨。提交后1个工作日内6.总经理审批工作流程：1、 总经理对项目拓展阶段成本估算进行审批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。备案至总裁处。2、 审批通过的项目拓展阶段成本估算作为项目

4、可行性研究报告的内容。项目拓展阶段成本估算并自动成为项目建安成本预控目标。提交后1个工作日内第二节 项目定位阶段成本测算管理流程项目定位阶段成本测算管理流程标准流程名称项目定位阶段成本测算管理流程流程目的以项目经济效益最大化为原则，通过定位阶段成本测算，将开发项目的成本控制在成本目标之内。流程节点工作流内容工作流程及工作重点时限相关记录/支持性文件7.形成概念设计成果工作流程：1、 工程管理部部长组织进行概念设计管理。2、 总裁/总经理审批概念设计成果。工作标准及重点：按概念设计管理流程进行。按概念设计管理流程进行8.项目定位阶段成本测算工作流程：1、 成本管理部部长根据工程管理部提交的概念设

5、计成果组织完成项目定位阶段成本测算（项目成本估算修正）的编制，财务部、开发部、营销部参与。工作标准及重点：力求准确，及时。2个工作日内9.成本测算的审核工作流程：1、 成本管理部部长将项目定位阶段成本测算提交分管领导审核，提出的意见由成本管理部部长组织相关部门进行修改，修改后的项目定位阶段成本测算提交再次审核直至通过。工作标准及重点：审核需严谨。提交后1个工作日内10.成本测算的审批工作流程：1、 总经理对分管领导审核通过的项目定位阶段成本测算进行审批。工作标准及重点：审批需严谨。提交后1个工作日内11.形成项目定位报告的内容工作流程：1、 成本管理部部长将审批通过的项目定位阶段成本测算提交营

6、销部形成项目定位报告。2、 营销总监启动营销策划工作，流转到项目营销策划管理流程。工作标准及重点：需充分依据资料。参考项目定位报告模板。3个工作日内项目定位报告支持文件：无记录表格：1、 JYDC-PR-CH-001楼盘市调表2、 模板.项目定位报告第三节 项目方案设计阶段成本管理流程项目方案设计阶段成本管理流程标准流程名称项目方案设计阶段成本管理流程流程目的以项目经济效益最大化为原则，通过方案设计阶段成本测算，将开发项目的成本控制在成本目标之内。流程节点工作流内容工作流程及工作重点时限相关记录/支持性文件12.形成成本测算工作流程：1、 成本管理部部长通过项目定位阶段成本测算管理，形成项目成

7、本测算。工作标准及重点：按项目定位阶段成本测算管理流程进行。按项目定位阶段成本测算管理流程进行13.编制项目方案成本概算工作流程：1、 成本管理部部长依据项目成本测算及工程管理部提供的方案设计成果文件组织进行项目方案成本概算的编制，相关部门参与。工作标准及重点：需充分依据资料。2个工作日内14.分管领导审核工作流程：1、 分管领导对项目方案成本概算进行审核，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的项目方案成本概算提交分管领导再次审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/总经理审批。工作标准及重点：审核需严谨。提交后1个工作日内15.总经理审批工作流程：1、 总裁/总经理对项目方案成本

8、概算进行审批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。2、 总裁/总经理审批通过的项目方案成本概算作为评审工程管理部初步设计成本控制质量的依据。工作标准及重点：审批需严谨。提交后1个工作日内支持文件：无记录表格：无第四节 项目初步设计阶段成本管理流程项目初步设计阶段成本管理流程标准流程名称项目初步设计阶段成本管理流程流程目的以项目经济效益最大化为原则，通过初步设计阶段成本测算，将开发项目的成本控制在成本目标之内。流程节点工作流内容工作流程及工作重点时限相关记录/支持性文件16.编制初步设计限额要求及成本控制建议工作流程：1、 成本管理部部长组织在初步设计开始前，编制

9、初步设计限额要求及成本控制建议。工作标准及重点：需按要求按时编制。3个工作日内17.分管领导审核工作流程：1、 分管领导审核初步设计限额要求及成本控制建议，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的初步设计限额要求及成本控制建议提交分管领导再次审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/总经理审批。工作标准及重点：审核需严谨。提交后1个工作日内18.总经理审批工作流程：1、总裁/总经理对初步设计限额要求及成本控制建议进行审批。对报告提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。初步设计限额要求及成本控制建议作为初步设计阶段的成本控制依据。2、流转到初步设计管理流程。工

10、程管理部部长组织进行初步设计，在设计过程中具体落实初步设计限额要求及成本控制建议。工作标准及重点：审批需严谨。提交后1个工作日内19.编制项目初步设计阶段建安成本概算工作流程：1、 工程管理部完成初步设计后，成本管理部部长组织（财务部参与）根据初步设计完成项目初步设计阶段建安成本概算编制并交分管领导审核。工作标准及重点：需按要求按时编制。3个工作日内20.分管领导审核工作流程：1、 分管领导审核项目初步设计阶段建安成本概算，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的项目初步设计阶段建安成本概算提交分管领导再次审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/总经理审批。工作标准及重点：审核需严

11、谨。提交后1个工作日内21.总经理审批工作流程：1、 总裁/总经理对项目初步设计阶段建安成本概算进行审批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。2、 审批通过后的项目初步设计阶段建安成本概算作为评审工程部/设计初步设计成本控制质量的依据。工作标准及重点：审批需严谨。提交后1个工作日内n 产品配置标准建议书产品配置标准建议书总体描述(在概念设计阶段完成）1产品类型组合2总体容积率3地形特点4项目风格定位5结构形式6预期售价7单方成本8停车配比及形式外立面（在实施方案阶段完成）1单方造价2材料1使用部位3材料1使用部位4材料1使用部位住宅公共空间（在实施方案阶段完成）

12、1首层大堂面积层高功能配置装修标准2标准层大堂装修造价电梯要求轿箱尺寸运行速度候梯厅面积进深3架空层层高功能要求4地库管理口面积层高功能配置n 产品户内空间XXX产品户内空间（初注明外，均在概念设计阶段完成）交楼标准实施方案阶段完成毛坯交付要求精装修装修单方造价户型指标属性3+2+23+2+23+2+2面积实用率主要厅房尺度客厅开间面积特殊要求主卧室开间面积特殊要求次卧室开间面积特殊要求厨房开间面积特殊要求主卫生间开间面积洁具件数特殊要求次卫生间开间面积洁具件数特殊要求主阳台开间面积特殊要求服务阳台开间面积特殊要求佣人房开间面积附送地下室附加空间入户花园面积层高空中庭院面积层高底层庭院面积第五

13、节 项目目标成本管理流程项目目标成本管理流程标准流程名称项目目标成本管理流程流程目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。流程节点工作流内容工作流程及工作重点时限相关记录/支持性文件22.成本与费用测算工作流程：1、主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，成本管理部部长组织工程管理部、项目部、营销部、财务部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。2、目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。工作标准及重点：1、 开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务部负责提供数据，土地费用、政府报建报批费用以及勘查设计费用由开发部、工程管理部的设计人员负责提供数据，营销费用由营销部提供，工程前期费

14、用（拆造补偿、外围协调等）由财务部负责、项目部配合成本管理部进行测算，其它各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。2、测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。1个工作日内23.编制项目目标成本控制指导书工作流程：1、 成本管理部部长组织汇总各项成本科目测算数据，编制项目目标成本控制指导书。2、 主体工程的目标成本根据工程预算进行编制。工作标准及重点：1、 确定目标成本应遵循的基本原则：1) 标杆瞄准在项目选择和项目策划阶段，营销部通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本管理部应通过工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。

15、2) 满足顾客需求a) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述；b) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。3) 竞争策略要求a) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述；b) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。4) 倒逼成本a) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出

16、准确判断和取舍；b) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标；c) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本： 方案设计形成的目标成本项目总目标成本+成本预备费（一般为项目总目标成本8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求； 初步设计形成的目标成本方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求； 施工图设计形成的目标成本初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设

17、计优化满足此要求； 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。3个工作日内项目目标成本控制指导书24.分管领导审核工作流程：1、 分管领导审核项目目标成本控制指导书，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的施工图提交分管领导再次审核直至通过。工作标准及重点：1、 审核需严谨。提交后1个工作日内25.总经理审批工作流程：1、 总裁/总经理对项目目标成本控制指导书进行审批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。通过后的项目目标成本控制指导书作为项目实施阶段正式的成本控制目标。工作标准及重点：1、 审批需严谨。

18、提交后1个工作日内26.下发执行项目目标成本工作流程：1、 成本管理部部长组织将总裁/总经理审批通过的项目目标成本控制指导书正式下发各部门执行，作为各项成本控制的依据。2、 成本管理部部长对目标成本控制指导书在各部门的执行情况进行监督。3、 工程测算完成后，成本管理部部长负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。工作标准及重点：1、1个工作日内27.月度反馈工作流程：1、 各部门负责人根据下发的目标成本控制指导书的要求组织实施，并按月度将执行情况反馈成本管理部。2、 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算需在目标成本控制指导书中调

19、整目标成本，由部门负责人每月25日前申报成本管理部。工作标准及重点：1、 需按月度向成本管理部进行反馈。每月28.调整目标成本工作流程：1、 成本管理部部长组织对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本管理部的审核，对于超出目标成本的由成本管理部向责任部门发出成本预警，由责任部门负责调整和控制。2、 各部门申报的补充预算经成本管理部部长审核通过后，由成本管理部部长组织在项目目标成本控制指导书中调整目标成本，并提交分管领导、总经理审核。工作标准及重点：1、 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其它发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。2、 当项目的市场定位或规划设计发生重

20、大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。提出后3个工作日内调整后的项目目标成本控制指导书29.分管领导审核工作流程：1、 成本管理部向分管领导提交调整目标成本后的项目目标成本控制指导书，分管领导进行审核,提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的项目目标成本控制指导书提交分管领导再次审核直至通过。工作标准及重点：1、 审核需严谨。提交后1个工作日内30.总经理审批工作流程：1、 总裁/总经理审批通过的项目目标成本控制指导书正式下发执行。工作标准及重点：1、 审批需严谨。提交后1个工作日内支持文件：无记录表格：3、 模板.目标成本控制

21、指导书n 模板：目标成本控制指导书 项目成本控制指导书 期 成本管理部 年 月 日 成本控制指导书 期 目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策； 产品组合：总占地面积总规划用地面积住宅占地成本敏感综合容积率总车位比（不含TH）住宅可售商业可售总建筑面积其中公建公建用地车库可售其中住宅产品组合建筑面积占地面积产品比例平均面积总户数框架比例容积率占地单位造价住宅TOWNHOUSE多层小高层高层公建独立车库商业网点地上停车位配套用房地下车位非人防地下车位合计 半地下车位人防地下车位综合普通住宅户均 目标成本：成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其它责任部门权重

22、控制要点可售面积一、土地获得价款1、政府地价开发部100%2、政府收益金开发部100%3、出让金开发部100%出让金标准：住宅223元/m2,公建326元/m2,面积需经成本管理部复审4、配套费开发部100%出让金标准：住宅110元/m2,公建100元/m3,面积需经成本管理部复审5、红线内、外市政配套开发部100%6、拆迁补偿费开发部100%7、契税开发部100%二、开发前期准备费1、勘察设计费勘察丈量费项目部85%项目部、成本管理部15%需招标确定合作单位规划设计费规划工程部/设计100%竖向管网设计工程部/设计100%施工图设计工程部/设计100%外配套管网设计工程部/设计100%建筑研

23、究用房工程部/设计50%项目部50%2、报批报建费政府报批报建费开发部100%详见附表一，需分期阶段考核水电气增容费开发部100%水增容费10元/m2、电贴费290元2/户3、三通一平费项目部100%临时道路项目部100%临时用电项目部100%合理确定最优方案、避免重复迁移临时用水项目部100%合理确定最优方案、避免重复迁移场地平整费项目部100%严禁发生现场土方运输责任不明的现象发生，导致甲方重复运输4、临时设施费项目部100%临时围墙项目部100%临时办公室项目部100%临时场地费项目部100%临时围板项目部100%三、主体建筑工程费1、基础工程费100%大坑处理项目部70%成本管理部30

24、%需招标确定合作单位护壁(坡)基础桩基检测100%降 水2、结构及粗装修工程3、门、窗工程室外门窗户 门防火门4、公共部位精装修大堂及电梯前厅精装修按建造成本责任划分另见附表二楼梯间精装修屋面精装修外立面精装修5、室内装修阳台、露台精装修四、主体安装工程费1、室内水暖气电管线设备按建造成本责任划分室内给排水系统室内采暖系统室内燃气系统另见附表二室内电气系统2、室内设备及安装费空调及安装电梯及安装高低压配电及安装消防通风及安装五、社区管网工程费1、室外给排水系统按建造成本责任划分100%100%自来水系统100%100%另见附表二雨污水系统100%100%2、室外采暖系统工程部/设计100%10

25、0%管道系统100%100%热交换站100%100%挂网费100%100%3、室外燃气系统按建造成本责任划分100%100%管道系统100%100%调压站100%100%另见附表二4、室外高低压系统100%100%高压线路工程100%100%低压线路工程100%100%配电室100%100%开闭站100%100%5、室外消防系统100%100%6、室外智能化系统100%100%智能化系统100%100%7、电讯工程100%100%六、园林环境费1、环境设计费工程部/设计2、绿化建设费按建造成本责任划分100%3、建筑小品100%100%4、道路广场建造费100%100%5、围墙、大门建造费10

26、0%100%另见附表二6、室外照明100%100%7、室外背景音乐100%100%8、室外零星工程100%100%七、配套设施费1、游泳池100%100%2、会所100%100%3、幼儿园100%100%4、小学校 按建造成本责任划分100%100%另见附表二5、网球场100%100%6、物业用房100%100%7、其它配套用房100%100%8、垃圾房100%100%八、开发间接费1、工程管理费100%100%工程监理费项目部100%100%预结算编审费成本管理部100%100%行政管理费项目部100%100%由财务负责指标确定施工合同外奖金项目部100%100%2、利息财务部100%项目部

27、、工程部/设计100%3、营销费用60%40%媒介广告费100%100%广告设施及发布费营销策划部60%工程部/设计40%4、物业完善费项目部100%100%开发成本合计100%100%九、期间费管理费用财务部100%100%销售费用营销策划部100%100%财务费用100%100%十、项目总投资 目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边理石元/平米小高层电梯前厅装修元/平米无动力排风扇元/个散热器元/100w小高

28、层电梯万元/部道路砖元/块广场砖块庭园灯盏草坪灯盏壁灯盏 销售费用成本控制指导 项目成本控制要点 总控 期营销费用成本管理部 年 月 日 太原市晋源房地产开发有限公司 员工指导手册-成本管理为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、 计划控制目标1.项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ，销售成交合同总额的 ，另加销售卖场包装、样板间费用 万元；2. 销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；二、 控制方式及要求1. 销售费用控制责任部门为营销部，财务部负有监督执行、超支预警的责任；2. 营销部应对XXXX项目销售费用作细化

29、总结，报公司管理层、成本管理部、财务部，用以指导XXXX项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3. 营销部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4. 在各年度销售费用总额之内，由营销部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报财务部、成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5. 营销策划部在各年度计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出 以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务部、成本管理部，经公司总经理和总裁批准后方可实施；6. 由项目部等其它部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房

30、建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由营销部负责，单项造价控制由操作部门负责。7. 对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8. 示范单位家私、装饰用品、生活用品，工程管理部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9. 在现楼内装修样板间，营销应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10. 如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司总经理和总裁批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11. 如某期销售完毕后，销售费用较当年

31、控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。三、 总控及分解执行目标1. 费用额度 单位：（万元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合计销售面积（m2）成交均价(元)成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）合 计（万）占总费用比例（）年营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为： 万元。每年的销售费用见下表：分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合同总额（亿）销售费用(万)2. 遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。 当上一年销

32、售费用超出目标成本15以上时，营销部、财务部、成本管理部、计划管理部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；3. 遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用； 当上一年销售费用较目标成本节余超过5以上时，营销部、财务部、成本管理部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；4. 所有总控及分解目标调整须经公司运营副总、常务副总裁和总裁批准。2022年分解目标 单位：万元项目促销期强销期后期合计总费用现场包装费（现场卖场）媒介广告费广告设施及发布费促销活动费（见

33、说明）现场促销活动费（ 万/次）市内卖场租赁以及巡展费展销费（包括所有的资料费用）（两次房交会： 万/次）销售模型费（ 个）宣传资料及礼品费看楼交通费（主要是电瓶车）（ 辆， 万/辆）企划费用含市场调研、销售策划、咨询费卖点增加费（此费用记入企划费用）卖场分解目标 单位：万元序号项目名称单位数量合计123456789101112合计现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于 万元/个，样板房内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。四、 考核指标1. 销售费用控制情况考核指标：成

34、交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；成交销售费用比当期累计销售费用/当期累计成交金额100目标销售费用比当期累计销售费用/当期目标销售费用100销售面积比实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积1002. 成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；3. 目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100%左右；4. 销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99。五、本成本指导书由成本管理部负责解释。附：房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分1）媒介广告费：电视、广播、互联

35、网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9）卖点增加费：10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费13）展销费：展位费、布

36、置费、制作费等14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿15）其它 成本管理部 成本周报成 本 周 报20第期年月日年月日一、成本警示：项目 名称事项说明目标成本（万元）动态成本（万元）增加成本（万元）可售单方（元/m2）警示说明及成本沟通二、焦点事项： l 事项一。事项描述。l 事项二。事项描述。三、成本优化： l 事项一。事项描述。l 事项二。事项描述。四、无效成本统计： l 事项一。事项描述。l 事项二。事项描述。五、成本案例： 案例：涉及成本金额万元案例背景：案例分析：第六节 项目责任成本管理流程n 项目责任成本管理流程标准流程名称项目责任成本管理流程流程目的为加强公司开发

37、项目的成本管理力度，形成分工负责、有机协调的成本管理控制体系，明确各部门、各岗位的成本控制责任，保证公司经营目标的实现。流程节点工作流内容工作流程及工作重点时限相关记录/支持性文件31.完成目标成本计划编制及责任成本分解表工作流程：3、 成本管理部部长根据项目开发计划，在设计计划确定后，5个工作日内组织完成目标成本计划编制、责任成本分解表（参见目标成本估算表、责任目标成本表）。4、 完成以上工作后，流转到项目目标成本管理流程。工作标准及重点：5个工作日内32.编制部门责任目标成本表工作流程：1、 目标成本（体系一级目标）编制完成后，成本管理部部长组织编制部门责任目标成本表（体系二级目标）。工作

38、标准及重点：需按时编制。5个工作日内责任目标成本表33.组织各部门讨论工作流程：2、 成本管理部部长组织经过工程管理部、项目部、营销部、财务部等责任部门讨论责任目标成本表。工作标准及重点：1、 责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门直接负责，成本管理部可根据各部门在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。3个工作日内34.分管领导审核工作流程：1、 分管领导审核责任目标成本表，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的责任目标成本表提交分管领导再次审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/总经理审批。工作标准及重点：审核需严谨。提交后1个工作日内35.总经理审批工作流程：1、 总裁

39、/总经理对责任目标成本表进行审批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。工作标准及重点：1、 审批需严谨。提交后1个工作日内36.形成部门绩效考核指标工作流程：1、 经审批通过后的责任目标成本表中的责任成本指标签入责任部门负责人的绩效合同，并纳入公司考核体系进行绩效考核。工作标准及重点：审批通过后2个工作日内37.形成岗位绩效考核指标工作流程：1、 各责任部门根据签发的部门责任目标成本表，分解责任成本到岗位，制定成本控制保证措施，签订岗位责任目标成本表，成本管理部协助。岗位的责任成本签入该岗位的绩效合同，纳入公司考核体系进行绩效考核。工作标准及重点：审批通过后1周内38