组经理岗前培训

1、 组经理岗前培训 课程体系介绍课程体系介绍 学习目标学习目标 设置思路设置思路 课程介绍课程介绍 课程重点课程重点 训练方法训练方法 1.2（1） 组经理岗前培训 1.2（2） 组经理岗前培训组经理岗前培训 分处经理晋级培训分处经理晋级培训 分部经理晋级培训分部经理晋级培训 处经理晋级培训处经理晋级培训 部经理晋级培训部经理晋级培训 组经理岗前培训 明确职责与定位，做好职涯规划。明确职责与定位，做好职涯规划。 了解早会的意义与流程，掌握二次早会、了解早会的意义与流程，掌握二次早会、 周经营总结会的运作要领。周经营总结会的运作要领。 树立团队经营意识，明确经营思路，掌树立团队经营意识，明确经营思

2、路，掌 握工作方法。握工作方法。 有效制定并执行计划，熟练使用活动管有效制定并执行计划，熟练使用活动管 理工具。理工具。 学习沟通与激励的方法并有效的运用于学习沟通与激励的方法并有效的运用于 团队。团队。 1.2（3） 组经理岗前培训 参照个人代理人管理办参照个人代理人管理办 法对组经理职级的要求，结法对组经理职级的要求，结 合学员的基本需求，突出转换合学员的基本需求，突出转换 系列时角色转变的特点，设计系列时角色转变的特点，设计 了本套课程。了本套课程。 1.2（4） 组经理岗前培训 1.2（5） 组经理岗前培训 明确职责定位明确职责定位 规划事业前景规划事业前景 建立增员观念建立增员观念

3、掌握辅导方法掌握辅导方法 熟悉管理工具熟悉管理工具 培养工作习惯培养工作习惯 1.2（6） 组经理岗前培训 讲授讲授 提问提问 互动参与互动参与 分享分享 讲师示范讲师示范 角色扮演角色扮演 研讨研讨 1.2（7） 组经理岗前培训 1.2（8） 组经理岗前培训 管理办法的原则管理办法的原则 管理办法的内容管理办法的内容 管理办法的作用管理办法的作用 1.3（1） 组经理岗前培训 公开公开 公平公平 公正公正 1.3（2） 组经理岗前培训 基本概念说明基本概念说明 组织架构组织架构 人员录用人员录用 职级和职责职级和职责 组织归属和管辖关系组织归属和管辖关系 待遇待遇 考核考核 法律责任和解约处

4、理法律责任和解约处理 1.3（3） 组经理岗前培训 直管人员、直接主管和增员主管直管人员、直接主管和增员主管 直管关系直管关系 间管人员和间接主管间管人员和间接主管 间管关系间管关系 所辖及营业单位所辖及营业单位 回归回归 FYC 1.3（4） 组经理岗前培训 E1E2 E3 E4E5 F1F2F3F4F5F6F7F9 E6E7E8 F10F11F12 A A A1A2 B1 B2 B4B3B5B6 C3 C2 C4C5 D1 D2D3D4D6D7 C1 C6 D5 F8 1.3（5） 组经理岗前培训 G、Fo为主管为主管E直接增员的业务员系列人员，直接增员的业务员系列人员，Fo推荐推荐F1、

5、 F2，F1推荐推荐F3。G、Fo、F1、F2、F3均为均为E的直管人的直管人 员。员。 F1 E F2 F0 G F3 实箭头表示管理线实箭头表示管理线 空箭头表示推荐线空箭头表示推荐线 1.3（6） 组经理岗前培训 在图示二在图示二-1基础上，基础上，F0晋升为组经理晋升为组经理 E F1 G F3 F0 F2 实箭头表示管理线实箭头表示管理线 空箭头表示推荐线空箭头表示推荐线 1.3（7） 组经理岗前培训 在图示二在图示二-2基础上如基础上如F1晋升为组经理，且晋升为组经理，且F3签订签订 代理合同未满一年且始终为业务员系列，则架构代理合同未满一年且始终为业务员系列，则架构 为：为： E

6、 F3 F2 G F1 F0 1.3（8） 组经理岗前培训 月人均月人均FYC 新单件数新单件数 综合持续率综合持续率 上一个考核期考核达标率上一个考核期考核达标率 考察期考察期 Q 综合测评综合测评 1.3（9） 组经理岗前培训 分公司：个人代理人部门分公司：个人代理人部门 个人代理人管理工作的主管部门，接受上级公司个个人代理人管理工作的主管部门，接受上级公司个 人代理人管理部门的指导监督。人代理人管理部门的指导监督。 市分公司或县支公司：营销服务部市分公司或县支公司：营销服务部 个人代理人管理的基本单位个人代理人管理的基本单位 营销部营销部营销分部营销分部营销处营销处营销分处营销分处营销组

7、营销组 （部经理）（部经理） （分部经理）（分部经理） （处经理）（处经理） （分处经理）（分处经理） （组经理）（组经理） 营业单位：营业单位： 分公司分公司营销服务部营销服务部（营业单位名称）（营业单位名称） 1.3（10） 组经理岗前培训 基本条件基本条件 待录用人员必须提供的材料待录用人员必须提供的材料 不得录用的情形不得录用的情形 录用程序录用程序 1.3（11） 组经理岗前培训 个人代理人的三个系列个人代理人的三个系列 业务员系列和主管系列之间相互转业务员系列和主管系列之间相互转 换流程图换流程图 业务员系列和主管系列人员转换系业务员系列和主管系列人员转换系 列程序列程序 业务员系

8、列与主管系列人员的职责业务员系列与主管系列人员的职责 1.3（12） 组经理岗前培训 1.3（13） 业务员业务员 业务主任业务主任 业务经理业务经理 高级业务经理高级业务经理 组经理组经理 分处经理分处经理 处经理处经理 分部经理分部经理 部经理部经理 保全员保全员 保全主任保全主任 保全组经理保全组经理 业务员系列业务员系列主管系列主管系列保全员系列保全员系列 组经理岗前培训 1.3（14） 业务员业务员 业务主任业务主任 高级业务经理高级业务经理 组经理组经理 分处经理分处经理 处经理处经理 分部经理分部经理 部经理部经理 业务员系列业务员系列主管系列主管系列 业务经理业务经理 组经理岗

9、前培训 本人申请（填申请表）本人申请（填申请表） 直接主管同意直接主管同意 营销（分）部经理同意营销（分）部经理同意 市公司市公司/县支公司审批县支公司审批 本人通过综合测评和相应培训考试（适本人通过综合测评和相应培训考试（适 用于业务员系列转主管系列。）用于业务员系列转主管系列。） 公司确认职级及公布公司确认职级及公布 相关资料归档相关资料归档 1.3（15） 组经理岗前培训 新人归属新人归属 回归回归 分离分离 1.3（16） 组经理岗前培训 新人（新人（G）由主管（）由主管（E） 直接增员：直接增员： E直管直管G D间管间管G 新人（新人（F1）由业务员系列）由业务员系列 （F0）推荐

10、给主管（）推荐给主管（E） E直管直管F0、F1 D间管间管F0、F1 1.3（17） D E G D E F1 F0 组经理岗前培训 业务员系列人员向主管推荐新人；业务员系列人员向主管推荐新人； 业务员系列业务员系列 人员晋升或转系列为主管时，满足下列条件的，人员晋升或转系列为主管时，满足下列条件的， 其推荐的个人代理人其推荐的个人代理人(被推荐人）可以回归被推荐人）可以回归: 被推荐人与公司签订合同一年（含一年）以内被推荐人与公司签订合同一年（含一年）以内 被推荐人仍为业务员系列人员，并且未曾晋升为主管被推荐人仍为业务员系列人员，并且未曾晋升为主管 若推荐人与被推荐人同时晋升，被推荐人不再

11、回归若推荐人与被推荐人同时晋升，被推荐人不再回归 1.3（18） 组经理岗前培训 主管转换系列或降级至业务员系列，原主管转换系列或降级至业务员系列，原 上级与原下级进行分离上级与原下级进行分离 平级处理：平级处理： 情形一：两年保护期内，上下级仍维持原职级，二者分离情形一：两年保护期内，上下级仍维持原职级，二者分离 情形二：两年保护期内，上级不变，下级晋升，二者分离情形二：两年保护期内，上级不变，下级晋升，二者分离 情形三：两年保护期内，上级降级，下级不变，二者分离情形三：两年保护期内，上级降级，下级不变，二者分离 原上级解除保险代理合同按分离处理原上级解除保险代理合同按分离处理 注：各级人员

12、未经双方直接主管同意，组织归属和管辖关系，一注：各级人员未经双方直接主管同意，组织归属和管辖关系，一 律不得变动律不得变动 1.3（19） 组经理岗前培训 （1）初始状态）初始状态（2） F0晋升组经理晋升组经理 C F1F0 E D 处经理处经理 业务主任业务主任 分处经理分处经理 组经理组经理 实箭头表示管理线实箭头表示管理线 空箭头表示推荐线空箭头表示推荐线 C F1 F0E D 1.3（20） 组经理岗前培训 项目名称项目名称业务员业务员 业务业务 主任主任 业务业务 经理经理 高级高级 业务业务 经理经理 组组 经理经理 分处分处 经理经理 处处 经理经理 分部分部 经理经理 部部

13、经理经理 佣佣 金金 个人展业年奖个人展业年奖 个人持续率奖个人持续率奖 展业津贴展业津贴 新人津贴新人津贴 推荐新人奖推荐新人奖 主管直接增员主管直接增员 奖奖 管理津贴管理津贴 育成津贴育成津贴 主管月奖主管月奖 组经理特别津组经理特别津 贴贴 职务津贴职务津贴 辅导津贴辅导津贴 责任津贴责任津贴 增部津贴增部津贴 1.3（21） 组经理岗前培训 考核时间考核时间1、4、7、10月月 考核类型考核类型保险代理合同维持考核、保险代理合同维持考核、 职级维持考核、晋升考核职级维持考核、晋升考核 考核方式考核方式 业务员、主管晋升基本要素业务员、主管晋升基本要素 考核晋升图示考核晋升图示 晋升流

14、程图晋升流程图 1.3（22） 组经理岗前培训 职级维持条件职级维持条件晋升条件晋升条件 任任 职职 时时 间间 个人业绩（个人业绩（FYC、新、新 单件数、持续率）单件数、持续率） 个人业绩（个人业绩（FYC、新、新 单件数、持续率）单件数、持续率） 综合测评综合测评 培训考试培训考试 1.3（23） 组经理岗前培训 职职级维持条件级维持条件晋升条件晋升条件 任任 职职 时时 间间 个人业绩（符合保险代理合个人业绩（符合保险代理合 同维持条件）同维持条件） 个人业绩（符合保险代理个人业绩（符合保险代理 合同维持条件）合同维持条件） 直管人数、所辖人数直管人数、所辖人数直管人数、所辖人数直管人

15、数、所辖人数 直管人员业绩、所辖人员业直管人员业绩、所辖人员业 绩（绩（FYC、综合持续率）、综合持续率） 直管人员业绩、所辖人员直管人员业绩、所辖人员 业绩（业绩（FYC、综合持续率）、综合持续率） 综合测评综合测评 培训考试培训考试 1.3（24） 组经理岗前培训 业务员业务员 业务主任业务主任 业务经理业务经理 高级业务经理高级业务经理 组经理组经理 分处经理分处经理 处经理处经理 分部经理分部经理 部经理部经理 业务员系列业务员系列主管系列主管系列 3个月个月 3个月（个月（1个月）个月） 6个月个月 3个月个月 6个月（个月（3个月）个月） 12个月（个月（6个月）个月） 24个月（

16、个月（12个月）个月） 24个月（个月（12个月）个月） 1.3（25） 组经理岗前培训 个人书面申请（填申请表）个人书面申请（填申请表） 直接主管同意直接主管同意 营销（分）部主管审核同意营销（分）部主管审核同意 个人通过职级晋升的综合测评、职个人通过职级晋升的综合测评、职 级晋升培训考试合格级晋升培训考试合格 公司确认及公布公司确认及公布 相关资料归档相关资料归档 1.3（26） 组经理岗前培训 授权范围内的代理行为授权范围内的代理行为 越权代理行为越权代理行为 违法代理行为违法代理行为 本公司可单方面解除合同的情形本公司可单方面解除合同的情形 代理人的原因终止代理合同代理人的原因终止代理

17、合同 合同终止的手续办理合同终止的手续办理 1.3（27） 组经理岗前培训 明确责、权、利明确责、权、利 团队管理的基础团队管理的基础 有效提高业务质量有效提高业务质量 有效、长久的激励有效、长久的激励 1.3（28） 组经理岗前培训 角色的转变角色的转变 组经理的职责组经理的职责 组经理的定位组经理的定位 组经理应有的观念组经理应有的观念 1.4（1） 组经理岗前培训 业务员系列业务员系列主管系列主管系列 工作职责工作职责 工作对象工作对象 工作方式工作方式 1.4（2） 组经理岗前培训 1、寻找准客户、寻找准客户 2、为保户提供售后服务、为保户提供售后服务 3、参加公司有关会议和培训等活动

18、、参加公司有关会议和培训等活动 4、执行公司的规章制度，完成公司、执行公司的规章制度，完成公司 交办的其他事项交办的其他事项 1.4（3） 组经理岗前培训 5、增员、陪访、辅导、增员、陪访、辅导 6、育成主管、育成主管 7、制订小组业务活动计划，并组织、制订小组业务活动计划，并组织 执行执行 8、为直管组员提供担保、为直管组员提供担保 1.4（4） 组经理岗前培训 销售者销售者 拓展者拓展者 辅导者辅导者 执行者执行者 管理者管理者 1.4（5） 组经理岗前培训 市场的观念市场的观念 组织的观念组织的观念 服务的观念服务的观念 学习的观念学习的观念 奉献的观念奉献的观念 1.4（6） 组经理岗

19、前培训 1.4（7） 组经理岗前培训 职涯规划的含义职涯规划的含义 职涯规划的重要性职涯规划的重要性 职涯规划的内容职涯规划的内容 个人职涯规划的制定个人职涯规划的制定 1.5（1） 组经理岗前培训 职涯即职业生涯。职涯即职业生涯。 职涯规划是在职业生涯中结合职涯规划是在职业生涯中结合 自身特点，设计从业目标，制自身特点，设计从业目标，制 定未来发展规划。定未来发展规划。 1.5（2） 组经理岗前培训 团队发展有目标团队发展有目标 个人成长有动力个人成长有动力 工作进程有计划工作进程有计划 1.5（3） 组经理岗前培训 晋升规划晋升规划 收入规划收入规划 成长规划成长规划 1.5（4） 组经理

20、岗前培训 业务主任晋升组经理的条件业务主任晋升组经理的条件 1.5（5） 任职时间任职时间任组经理满任组经理满 个月个月 个人业绩个人业绩 最近最近3个月累计完成个月累计完成FYC 元元 最近最近3个月累计新单件数个月累计新单件数 件件 最近最近3个月综合持续率达到个月综合持续率达到 % 综合测评与综合测评与 培训考试培训考试 通过业务主任晋升组经理的综合测评通过业务主任晋升组经理的综合测评 与培训考试与培训考试 组经理岗前培训 组经理的维持条件组经理的维持条件 1.5（6） 个人业绩个人业绩个人业绩符合保险合同维持条件个人业绩符合保险合同维持条件 直管人数直管人数直管业务员系列人员直管业务员

21、系列人员 人人 直管人数直管人数 业绩业绩 最近最近3个月累计完成个月累计完成FYC 元元 最近最近3个月累计新单件数达个月累计新单件数达 件件 组经理岗前培训 正常晋升分处经理的条件正常晋升分处经理的条件 1.5（7） 任职时间任职时间任组经理满任组经理满 个月个月 个人业绩个人业绩个人业绩符合保险合同维持条件个人业绩符合保险合同维持条件 直管人数直管人数直管人数直管人数 人，至少有人，至少有 名组经理名组经理 直管人员直管人员 业绩业绩 直管人员最近直管人员最近6个月累计完成个月累计完成FYC Q 综合测评综合测评 与培训考试与培训考试 通过业务主任晋升组经理的综合测评与通过业务主任晋升组

22、经理的综合测评与 培训考试培训考试 组经理岗前培训 提前晋升分处经理的条件提前晋升分处经理的条件 1.5（8） 任职时间任职时间任组经理满任组经理满 个月个月 个人业绩个人业绩个人业绩符合保险合同维持条件个人业绩符合保险合同维持条件 直管人数直管人数直管人数直管人数 人，至少有人，至少有 名组经理名组经理 直管人员业绩直管人员业绩 直管人员最近直管人员最近3个月累计完成个月累计完成FYC Q 综合测评综合测评 与培训考试与培训考试 通过业务主任晋升组经理的综合测评通过业务主任晋升组经理的综合测评 与培训考试与培训考试 组经理岗前培训 晋级目标：晋级目标： 经理经理 时间：时间： 个月个月 在在

23、 个月内增员个月内增员 人人 在在 个月内育成组经理个月内育成组经理 名名 1.5（9） 组经理岗前培训 1.5（10） 项目名称项目名称业务员业务员 业务业务 主任主任 业务业务 经理经理 高级高级 业务业务 经理经理 组组 经理经理 分处分处 经理经理 处处 经理经理 分部分部 经理经理 部部 经理经理 佣佣 金金 个人展业年奖个人展业年奖 个人持续率奖个人持续率奖 展业津贴展业津贴 新人津贴新人津贴 推荐新人奖推荐新人奖 主管直接增员奖主管直接增员奖 管理津贴管理津贴 育成津贴育成津贴 主管月奖主管月奖 组经理特别津贴组经理特别津贴 职务津贴职务津贴 辅导津贴辅导津贴 责任津贴责任津贴

24、增部津贴增部津贴 组经理岗前培训 组经理直管的新人（被推荐人）在一年内组经理直管的新人（被推荐人）在一年内 仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋 升为组经理后，从新人回归的次月起，每升为组经理后，从新人回归的次月起，每 月按新人当月的月按新人当月的FYC的的 %,向组经理计发向组经理计发 特别津贴。特别津贴。 发放方式：每月发放发放方式：每月发放 发放公式：组经理特别津贴发放公式：组经理特别津贴=新人月新人月FYC % 1.5（11） 组经理岗前培训 1.5（12） 组经理直管的新人（被推荐人）在一年内组经理直管的新人（被推荐人）在一年内 仍为业务员系列人员

25、时，新人的推荐人晋仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋 升为组经理后，从新人回归的次月起，每升为组经理后，从新人回归的次月起，每 月按新人当月的月按新人当月的FYC的的 %,向组经理计发向组经理计发 特别津贴。特别津贴。 发放方式：每月发放发放方式：每月发放 发放公式：组经理特别津贴发放公式：组经理特别津贴=新人月新人月FYC % 组经理岗前培训 1.5（13） 新人新人3个月内晋升业务主任个月内晋升业务主任 的的 新人新人6个月内晋升业务主任个月内晋升业务主任 的的 满满3个月时，发前个月时，发前3个月的增个月的增 员奖（比例为员奖（比例为10%） 满满6个月时，发前个月时，发前6个月增员个

26、月增员 奖（比例为奖（比例为10%） 4、5、6月，发各月增员奖月，发各月增员奖 （比例为（比例为10%） 712月，发各月增员奖月，发各月增员奖 （比例为（比例为6%） 712月，发各月增员奖月，发各月增员奖 （比例为（比例为6%） 组经理岗前培训 发放公式：发放公式： 直管津贴直管津贴=直管人员月直管人员月FYC合计直合计直 管津贴比例管津贴比例持续率比率持续率比率 间管津贴间管津贴=间管人员月间管人员月FYC 合计合计 间管津贴比例间管津贴比例 持续率比率持续率比率 （如：直管津贴比例为（如：直管津贴比例为8%，间管津，间管津 贴比例为贴比例为4% ） 1.5（14） 组经理岗前培训 假

27、设假设E0、E1为组经理，分别管辖为组经理，分别管辖 业务主任业务主任F1、F2和和F3、F4。 F1 E0 F2 F3 E1 F4 1.5（15） 组经理岗前培训 E0直直=（1800+1200+1000）8% 100%=320（元）（元） E0间间=（1600+400）4% 100%=80（元）（元） E0的管理津贴合计为：的管理津贴合计为：400元。元。 1.5（16） 组经理岗前培训 发放方式：根据组经理以上发放方式：根据组经理以上 （含）职级主管的直管人员月（含）职级主管的直管人员月 人均人均FYC数，于下月初计发数，于下月初计发 计算方式：主管月奖计算方式：主管月奖=直管人员直管人

28、员 月月FYC合计合计 主管月奖比例主管月奖比例 1.5（17） 组经理岗前培训 我的月均收入：我的月均收入： 元元 我的月均我的月均FYC： 元元 我的主管直接增员奖我的主管直接增员奖 ： 元元 我的管理津贴：我的管理津贴： 元元 我的主管月奖：我的主管月奖： 元元 1.5（18） 组经理岗前培训 公司培训公司培训 个人进修个人进修 1.5（19） 组经理岗前培训 我目前欠缺的是：我目前欠缺的是： 我将学习：我将学习： 1.5（20） 组经理岗前培训 1.5（21） 组经理岗前培训 增员的重要性增员的重要性 正确的增员观念正确的增员观念 1.6（1） 组经理岗前培训 补充人员流失，稳定发展业

29、务补充人员流失，稳定发展业务 达成团队目标，提高主管收入达成团队目标，提高主管收入 提升主管能力，体现人生价值提升主管能力，体现人生价值 增进队伍素质，激励员工士气增进队伍素质，激励员工士气 扩大市场份额，实现永续经营扩大市场份额，实现永续经营 1.6（2） 组经理岗前培训 发展的观念发展的观念 “双成双成”的观念的观念 专业化增员的观念专业化增员的观念 持续不断增员的观念持续不断增员的观念 1.6（3） 组经理岗前培训 增员销售并举的观念增员销售并举的观念 我成功增员才能赢的观念我成功增员才能赢的观念 素质要求高于数量要求的观念素质要求高于数量要求的观念 1.6（4） 组经理岗前培训 1.6

30、（5） 组经理岗前培训 嘉宾介绍嘉宾介绍 嘉宾分享嘉宾分享 讲师总结讲师总结 交流时间交流时间 1.7（1） 组经理岗前培训 1.7（2） 组经理岗前培训 1.7（3） 组经理岗前培训 1.7（4） 组经理岗前培训 1.7（5） 组经理岗前培训 建立增员程序的重要性建立增员程序的重要性 增员程序增员程序 注意事项注意事项 1.8（1） 组经理岗前培训 专业化专业化 系统化系统化 高效化高效化 1.8（2） 组经理岗前培训 增员计划 准增员对 象的开拓 招募面谈 创业说明会 甄 选 市场调查 岗前培训 签定合同 职前教育 考证辅导 增员评估 增员程序增员程序 1.8（3） 组经理岗前培训 增员计

31、划增员计划 准增员对象的开拓准增员对象的开拓 增员评估增员评估 1.8（4） 组经理岗前培训 组经理应达成目标：组经理应达成目标： 合理制定增员方案，确定有效合理制定增员方案，确定有效 利用增员渠道和方法积累准增员资利用增员渠道和方法积累准增员资 源，保质按量完成增员任务的具体源，保质按量完成增员任务的具体 措施和步骤。措施和步骤。 1.8（5） 组经理岗前培训 组经理基本动作：组经理基本动作： 确定增员数量确定增员数量 明确增员标准明确增员标准 选择增员渠道选择增员渠道 指定增员方法指定增员方法 1.8（6） 组经理岗前培训 组经理应达成目标组经理应达成目标 成功邀约准增员对象，确定招募成功

32、邀约准增员对象，确定招募 面谈的具体时间和地点。面谈的具体时间和地点。 1.8（7） 组经理岗前培训 组经理基本动作：组经理基本动作： 准备准备 获取准增员对象名单获取准增员对象名单 邀约准增员对象邀约准增员对象 确定招募面谈时间、地点确定招募面谈时间、地点 1.8（8） 组经理岗前培训 组经理应达成目标：组经理应达成目标： 找出本次增员中存在的问题，找出本次增员中存在的问题， 总结成功经验，为下一次增员中计总结成功经验，为下一次增员中计 划的制定、方法的运用提供依据和划的制定、方法的运用提供依据和 具体建议。具体建议。 1.8（9） 组经理岗前培训 组经理基本动作：组经理基本动作： 收集、整

33、理实际增员的相关资料收集、整理实际增员的相关资料 与计划进行对比分析与计划进行对比分析 找出本次增员中存在的问题和原因找出本次增员中存在的问题和原因 总结此次增员的教训和成功经验总结此次增员的教训和成功经验 为下一次增员计划提供依据和具体为下一次增员计划提供依据和具体 建议建议 1.8（10） 组经理岗前培训 招募面谈招募面谈 创业说明会创业说明会 职前教育职前教育 甄选甄选 1.8（11） 组经理岗前培训 考证辅导考证辅导 市场调查市场调查 岗前培训岗前培训 签定合同签定合同 1.8（12） 组经理岗前培训 正确认识正确认识 准确操作准确操作 坚持运用坚持运用 养成习惯养成习惯 1.8（13

34、） 组经理岗前培训 1.8（14） 组经理岗前培训 1.8（15） 组经理岗前培训 1.8（16） 组经理岗前培训 2.1（1） 组经理岗前培训 开拓来源开拓来源 开拓方法开拓方法 开拓步骤开拓步骤 注意事项注意事项 2.1（2） 组经理岗前培训 缘故市场缘故市场 人才市场人才市场 校园招募校园招募 待业人群待业人群 金融服务行业金融服务行业 2.1（3） 组经理岗前培训 缘故法缘故法 转介绍法转介绍法 建立影响力中心建立影响力中心 社交法社交法 咨询招募咨询招募 电话黄页电话黄页 随机法随机法 2.1（4） 组经理岗前培训 准备准备 邀约邀约 评估评估 2.1（5） 组经理岗前培训 问好问好

35、 介绍自己及推荐人介绍自己及推荐人 感谢感谢 赞美赞美 2.1（6） 组经理岗前培训 沟通谈话意图沟通谈话意图 异议处理异议处理 再次回到主题再次回到主题 确认具体面谈时间、地点确认具体面谈时间、地点 2.1（7） 组经理岗前培训 抓住要领抓住要领, 灵活运用灵活运用 因人而异因人而异, 因时而异因时而异 总结经验总结经验, 求实求新求实求新 2.1（8） 组经理岗前培训 2.1（9） 组经理岗前培训 话术的重要性话术的重要性 开拓步骤回顾开拓步骤回顾 异议处理技巧异议处理技巧 话术讲解话术讲解 话术演练示范话术演练示范 角色扮演及反馈角色扮演及反馈 2.2（1） 组经理岗前培训 体现增员的专

36、业化体现增员的专业化 实现增员的标准化实现增员的标准化 提高增员效率提高增员效率 增强自信心增强自信心 2.2（2） 组经理岗前培训 准备准备 邀约邀约 问好问好 介绍自己、推荐人介绍自己、推荐人 感谢感谢 赞美赞美 沟通谈话意图沟通谈话意图 异议处理异议处理 再次回到主题再次回到主题 确认具体面谈时间、地点确认具体面谈时间、地点 评估评估 2.2（3） 组经理岗前培训 认真聆听认真聆听 充分理解充分理解 给予肯定给予肯定 推出榜样推出榜样 重树信心重树信心 2.2（4） 组经理岗前培训 2.2（5） 组经理岗前培训 演练示范演练示范 角色角色A：增员者增员者 角色角色B：准增员对象准增员对象

37、 角色角色C：观察者观察者 2.2（6） 组经理岗前培训 阅读案例阅读案例 演练准备演练准备 角色分配角色分配 角色角色A：增员者增员者 角色角色B：准增员对象准增员对象 角色角色C：观察者观察者 演练与反馈演练与反馈 最佳示范最佳示范 2.2（7） 组经理岗前培训 切入自然，象朋友聊天切入自然，象朋友聊天 准备充分，熟练运用准备充分，熟练运用 满足需求，注意引导满足需求，注意引导 掌控时间，节约成本掌控时间，节约成本 2.2（8） 组经理岗前培训 2.2（9） 组经理岗前培训 新人辅导的重要性新人辅导的重要性 新人辅导的内容新人辅导的内容 新人辅导的方法新人辅导的方法 2.3（1） 组经理岗

38、前培训 对新人对新人 学会相应专业知识学会相应专业知识 提升业务技能提升业务技能 养成良好的工作习惯。养成良好的工作习惯。 2.3（2） 组经理岗前培训 提高主管的辅导能力提高主管的辅导能力 建立主管威信。建立主管威信。 2.3（3） 组经理岗前培训 增强团队凝聚力增强团队凝聚力 减少脱落率减少脱落率 稳定团队稳定团队 2.3（4） 组经理岗前培训 职涯规划职涯规划 心理建设心理建设 专业知识专业知识 业务技能业务技能 职业道德职业道德 工作习惯工作习惯 2.3（5） 组经理岗前培训 分析分析 面谈面谈 陪访陪访 训练训练 追踪追踪 2.3（6） 组经理岗前培训 借用活动管理工具进行分析，借用

39、活动管理工具进行分析， 提出改进意见。提出改进意见。 准客户名册准客户名册 客户联系卡客户联系卡 百分卡百分卡 年度计划书年度计划书 周销售计划书周销售计划书 其它其它 2.3（7） 组经理岗前培训 准备准备 获得信息获得信息 给予反馈给予反馈 达成共识达成共识 2.3（8） 组经理岗前培训 主管以现场示范、指导等形式，主管以现场示范、指导等形式， 帮助被陪访者改进销售技巧，帮助被陪访者改进销售技巧， 提升销售能力的辅导方法。提升销售能力的辅导方法。 2.3（9） 组经理岗前培训 情境模拟情境模拟 角色扮演角色扮演 现场指导现场指导 2.3（10） 组经理岗前培训 电话电话 会议会议 家访家访

40、 工具工具 2.3（11） 组经理岗前培训 2.3（12） 组经理岗前培训 陪访的意义和目的陪访的意义和目的 陪访的方式陪访的方式 陪访的技巧陪访的技巧 陪访者应有的观念陪访者应有的观念 2.4（1） 组经理岗前培训 对新人对新人 增强销售信心增强销售信心 改善销售行为改善销售行为 提升销售技能提升销售技能 2.4（2） 组经理岗前培训 发现属员问题发现属员问题 提高辅导效能提高辅导效能 赢得属员尊重赢得属员尊重 2.4（3） 组经理岗前培训 增强凝聚力增强凝聚力 提高留存率提高留存率 营造感恩氛围营造感恩氛围 2.4（4） 组经理岗前培训 陪访前的准备陪访前的准备 陪访中的要领陪访中的要领

41、陪访后的反馈陪访后的反馈 2.4（5） 组经理岗前培训 确定拜访对象确定拜访对象 明确陪访目的明确陪访目的 选择陪访方式选择陪访方式 示范陪访：我做你看示范陪访：我做你看 观察陪访：我看你做观察陪访：我看你做 协助陪访：我做你做协助陪访：我做你做 制定陪访计划制定陪访计划 2.4（6） 组经理岗前培训 计划行事计划行事 气氛营造气氛营造 认真观察认真观察 用心倾听用心倾听 适时记录适时记录 灵活应变灵活应变 2.4（7） 组经理岗前培训 给予认同给予认同 问题诊断问题诊断 提出建议提出建议 及时辅导及时辅导 增强信心增强信心 2.4（8） 组经理岗前培训 阅读案例阅读案例 演练准备演练准备 示

42、范演练示范演练 角色分配角色分配 角色角色A ：组经理组经理 角色角色B ：新人新人 角色角色C ：准客户准客户 角色角色D ：观察者观察者 演练与反馈演练与反馈 最佳示范最佳示范 2.4（9） 组经理岗前培训 不要喧宾夺主不要喧宾夺主 不要成为业务员的负担不要成为业务员的负担 不要成为业务员的奴隶不要成为业务员的奴隶 2.4（10） 组经理岗前培训 2.4（11） 组经理岗前培训 嘉宾介绍嘉宾介绍 组经理工作心得分享组经理工作心得分享 讲师总结讲师总结 交流时间交流时间 2.5（1） 组经理岗前培训 2.5（2） 组经理岗前培训 2.5（3） 组经理岗前培训 2.5（4） 组经理岗前培训 2

43、.5（5） 组经理岗前培训 企业文化的涵义企业文化的涵义 中国人寿企业文化的结构中国人寿企业文化的结构 核心理念的来源核心理念的来源 核心理念的基本内涵核心理念的基本内涵 核心理念的基本要求核心理念的基本要求 2.6（1） 组经理岗前培训 企业文化是企业成员在经企业文化是企业成员在经 营活动中共有的理想信念、价营活动中共有的理想信念、价 值观念和行为准则。值观念和行为准则。 2.6（2） 组经理岗前培训 核心理念核心理念 原则与风范原则与风范 运营理念运营理念 2.6（3） 组经理岗前培训 成己为人，成人达己成己为人，成人达己 2.6（4） 组经理岗前培训 源自对当代经济全球化和文化源自对当代

44、经济全球化和文化 多元化发展趋势的判断和展望多元化发展趋势的判断和展望 源自知识经济时代人性化管理源自知识经济时代人性化管理 的客观要求的客观要求 源自中国传统文化精华源自中国传统文化精华 2.6（5） 组经理岗前培训 源自源自“以德治国以德治国”的伟大方略的伟大方略 源自对现代企业成功经验的有源自对现代企业成功经验的有 效借鉴效借鉴 源自对中国人寿自身文化特质源自对中国人寿自身文化特质 的提炼和概括的提炼和概括 2.6（6） 组经理岗前培训 成己为人成己为人 一方面是说，不断完善和壮大自一方面是说，不断完善和壮大自 己的目的，是为了更好地为客户己的目的，是为了更好地为客户 和社会服务和社会服

45、务 另一方面是说，只有不断完善和另一方面是说，只有不断完善和 发展壮大自己，才能更好地为客发展壮大自己，才能更好地为客 户和社会服务户和社会服务 2.6（7） 组经理岗前培训 成人达己成人达己 只有成就和帮助他人，才能发展只有成就和帮助他人，才能发展 和完善自己，实现自己的理想，和完善自己，实现自己的理想， 达到自己的目标。达到自己的目标。 2.6（8） 组经理岗前培训 体现在以下六个方面：体现在以下六个方面： “双成双成”是一个动态标准是一个动态标准 “双成双成”是一种发展境界是一种发展境界 “双成双成”是一个努力方向是一个努力方向 2.6（9） 组经理岗前培训 体现在以下六个方面：体现在以

46、下六个方面： “双成双成”是一种道德规范是一种道德规范 “双成双成”是一种现代视野是一种现代视野 “双成双成”是一系列关系的整合是一系列关系的整合 2.6（10） 组经理岗前培训 正确处理好竞争与协作的关系正确处理好竞争与协作的关系 正确处理好秩序与活力的关系正确处理好秩序与活力的关系 正确处理好大胆创新与稳健经营的正确处理好大胆创新与稳健经营的 关系关系 正确处理好统一与差异的关系正确处理好统一与差异的关系 2.6（11） 组经理岗前培训 正确处理好企业发展与个人价值实正确处理好企业发展与个人价值实 现的关系现的关系 正确处理好正确处理好“以德治司以德治司”与与“依法依法 治司治司”的关系的

47、关系 正确处理好国际化与民族性的关系正确处理好国际化与民族性的关系 2.6（12） 组经理岗前培训 2.6（13） 组经理岗前培训 2.6（14） 组经理岗前培训 组经理岗前培训 活动管理的定义活动管理的定义 活动管理的重要性活动管理的重要性 活动管理循环活动管理循环 活动管理的内容活动管理的内容 主管的活动管理工具主管的活动管理工具 3.1（1） 组经理岗前培训 受过专业训练的各类人员，经受过专业训练的各类人员，经 过长期实践形成一套管理时间、管过长期实践形成一套管理时间、管 理客户、管理资料的有效方式，并理客户、管理资料的有效方式，并 不断重复使用，使其更容易达成目不断重复使用，使其更容易

48、达成目 标，在需要的时候，分析未达目标标，在需要的时候，分析未达目标 的原因，这一方式就是活动管理。的原因，这一方式就是活动管理。 其主旨是使各类人员有效计划和落其主旨是使各类人员有效计划和落 实每日的活动，提高个人或团队的实每日的活动，提高个人或团队的 经营效能。经营效能。 3.1（2） 组经理岗前培训 使个人、团队和公司目标融为一体使个人、团队和公司目标融为一体 明确活动内容和工作步骤，使工作明确活动内容和工作步骤，使工作 更有针对性更有针对性 提升主管的活动管理能力提升主管的活动管理能力 让代理人养成良好的工作习惯让代理人养成良好的工作习惯 专业化的体现专业化的体现 3.1（3） 组经理

49、岗前培训 使个人、团队和公司目标融为一体使个人、团队和公司目标融为一体 明确活动内容和工作步骤使工作更明确活动内容和工作步骤使工作更 有针对性有针对性 提升主管的活动管理能力提升主管的活动管理能力 让代理人养成良好的工作习惯让代理人养成良好的工作习惯 专业化的体现专业化的体现 3.1（3） 组经理岗前培训 订立目标订立目标 活动计划活动计划 活动活动 记录记录 提高改良提高改良 动态分析动态分析 辅导辅导 再计划再计划 3.1（4） 组经理岗前培训 增员增员 培训培训 督导督导 激励激励 会议会议 个人销售个人销售 行政事务行政事务 3.1（5） 组经理岗前培训 活动管理工具的定义活动管理工具

50、的定义 运用活动管理工具的意义运用活动管理工具的意义 活动管理工具介绍活动管理工具介绍 活动管理工具填写活动管理工具填写 活动管理工具的使用原则活动管理工具的使用原则 3.1（6） 组经理岗前培训 活动管理工具是活动管理过程活动管理工具是活动管理过程 当中所使用的表、卡、册等，它是当中所使用的表、卡、册等，它是 根据活动管理的步骤和个人代理人根据活动管理的步骤和个人代理人 活动的特点设计的，用以帮助个人活动的特点设计的，用以帮助个人 代理人提高活动的质量，实现既定代理人提高活动的质量，实现既定 的目标。的目标。 3.1（7） 组经理岗前培训 培养订立目标、拟定具体计划培养订立目标、拟定具体计划

51、 、 定期分析检讨、解决问题的能力；定期分析检讨、解决问题的能力； 养成良好的活动管理习惯，体现管养成良好的活动管理习惯，体现管 理专业化；理专业化； 实现各级人员自我管理、自我发展实现各级人员自我管理、自我发展 的阶梯；的阶梯； 便于各级掌握管理重点，控制发便于各级掌握管理重点，控制发 展节奏。展节奏。 3.1（8） 组经理岗前培训 个人代理人（主管）年度计划书（个人代理人（主管）年度计划书（BY） 所辖单位现状（所辖单位现状（BY-1） 每个人的业绩目标（每个人的业绩目标（BY2） 所辖单位计划年度的业绩和人力目标所辖单位计划年度的业绩和人力目标 （BY-3） 代理人培训计划（代理人培训计

52、划（ BY-4） 活动分析（活动分析（BY-5） 目标和实际完成情况一览表（目标和实际完成情况一览表（BY-6） 3.1（9） 组经理岗前培训 个人代理人（主管）周活动计划书（个人代理人（主管）周活动计划书（BW） 每日活动计划和完成情况（每日活动计划和完成情况（BW-1） 一周活动报告（一周活动报告（BW-2） 增员系列工具（增员系列工具（BD） 增员卡（增员卡（BD-1） 增员活动记录（增员活动记录（BD-2） 初次甄选面谈记录（初次甄选面谈记录（BD-3） 熟人访谈表（熟人访谈表（BD-4） 个人代理人（主管）工作评估表（个人代理人（主管）工作评估表（BD-5） 3.1（10） 组经理岗前培训 3.1（11） 组经理岗前培训 所辖单位现状（所辖单位现状（BY-1） 3.1（12） 组经理岗前培训 每个人的业绩目标（每个人的业绩目标（BY2） 3.1（13） 组经理岗前培训 所辖单位计划年度的业绩和人所辖单位计划年度的业绩和人 力目标（力目标（BY-3） 3.1（14） 组经理岗前培训 3.1（15） 代理人培训计划（代理人培训计划（