中国企业价值链管理现状、问题及发展方向

1、中国企业价值链管理现状、问题及发展方向摘要:首先,从介绍价值链理论入手,提出价值链理论的核心,即企业的发展不只是增加价值,主要在于重新创造价值;其次,结合中国企业运用价值链管理的现状,指出目前存在的四大问题;最后,针对问题给出了具体的解决办法,并指明了中国企业运用价值链管理的发展方向,为企业的具体运作提供参考。关键词:价值链;价值链管理;核心竞争力价值链理论概述年,哈佛商学院的迈克尔波特教授在其所著的竞争优势一书中首次提出“价值链”这一概念,并对其进行了比较详细的阐述。其含义是:从价值形成过程来看,企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中,既有各项投入,同时又显示价值的增加,从而使这一系

2、列环节连接成一条活动成本链。如图所示。价值链理论认为,企业的发展不只是增加价值,主要是重新创造价值。在价值链系统中,不同的经济活动单元通过协作共同创造价值,价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。按照波特的价值链学说,可以认为价值链管理将企业的业务描绘成一个价值链,就是说,怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等各个方面有机地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照顺畅的“链”特征实施企业的业务流程,使得各个环节及相互关联,具有处理资金流、物流和商流即企业经营活动中“三流”的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统

3、形成一条项链“价值链”。简言之,价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间,今后企业的竞争将不再是网络的竞争,要逐步发展成为价值链的竞争。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。这就是价值链管理(vcm，value chain management)在实际中所要解决的实际问题。实施价值链管理的根本就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争能力。它旨在帮助企业建立一套与之相适应数字化管理模式,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现增

4、值目的。企业实施价值链管理的目标在于,通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,由职能型向流程型转化,由此降低企业经营成本,控制经营风险,最终提高企业的效率和经济效益,增强企业的综合竞争优势,如图所示。中国企业运用价值链管理现状及问题中国企业运用价值链管理现状在考察中国企业价值链管理时,要用历史的眼光。年在传统不开放的市场条件下,企业采用的是僵化的行政管理办法,主要依靠政府的计划安排、行政命令来配置资源、安排生产。年(尤其是年以来),中国处于市场转型期,企业采用的是“点子营销”的管理方式,从只管生产转变为注重销售,从以前的生产观念转向了推销观念,但没有从根本上解决问题,等于是从一个坑里爬

5、出来又掉进了另一坑里。当时主要靠广告宣传和媒体炒作来提高知名度以达到销售商品的目的。年以来,进入竞争性市场时代,此时企业处于竞争性的市场环境中,此阶段为市场经济趋向成熟阶段,其特征为“国内市场国际化”和“国际市场国内化”,买方为市场主导,企业之间的竞争越来越激烈。通过破产、重组和兼并企业的数量大大减少而单一个体的规模增加,企业明显感到了业务发展上很艰难,主要的困难有:竞争越来越激烈;利润越来越低;客户越来越挑剔;机会越来越少。许多厂商甚至行业都遇到了生存危机,继续沿用行政或“点子营销”的方式必然会导致失败。决定企业成败的关键因素在于重新审视、设计和管理本企业的核心业务;其中有成功的企业,如海尔

6、、联想、上海三菱电梯等就开始实施价值链管理,以增强竞争优势为动力,注重修炼内功,从自身不断优化业务流程和信息流(如采用管理系统和财务软件等),提高了企业核心竞争力,以获得持续的发展。中国企业运用价值链管理存在的问题每个企业无论经营的好坏,都需要定期地重新审视、设计和调整本企业的核心业务流程和组织结构。价值链管理则可以对企业的改革与发展指明方向。而中国企业价值链管理的应用存在着一些明显的问题:供、产、销没有形成一条“龙”在中国,传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响,更没有全面地考虑企业整个供、产、销

7、的价值链;三大系统基本上处于各自为政,使价值链上的节点相互脱节。在其它行业中,国有企业都存在着这种“铁路警察各管一段”的弊端。产品价格作为基本的竞争手段很多公司仍然以产品的价格作为基本竞争手段。价格战的引发一方面源于企业,另一方面源于商家。厂家目的是最大化地占有市场,而商家通常以利益最大化或短期利益为目的。最近几年中国家电行业的价格战就是最显而易见的例子。从彩电价格大战、空调大战到微波炉价格战,没有平静过,许多公司都为此而付出高昂的代价。而今,中国市场上又在上演轿车价格战,公司之间正在进行着市场份额争夺战。企业掉进价格大战的陷阱之中,首先在于主导思想,认为销售额越高越能占领市场,销售经理驱赶销

8、售人员去“抢”订单。为让客户感到满意,他们给以折扣和“回扣”达到销售份额目标,但是忽略了利润率的重要性。其次,销售折扣本来是达到某种销售要求的额外奖励,但客户把这种额外当作一种必须,就会以他的一点点贡献为开始讨价还价,争取“好处”,一旦得到实惠，就会变成每次交易的前奏，这样会形成恶果，即鼓励从低价向更低价前进，每一个低价都成为新的起点。而世界大型的跨国公司已经以价值链管理发挥其在竞争中的作用因为任何产品价格的优势若没有以价值链管理为核心,优势将会转瞬即失。信息管理落后至今,我国不少企业在收集、整理和传递信息时,依然采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后;有了计算机,还没有充

9、分利用(互联网)、(电子数据交换)等信息技术手段,存在信息不全、不准、传递不及时,管理不能集成等问题。部门主义严重多年来,很多国有企业形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求本部门的利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。中国企业价值链管理的发展方向以上分析了中国企业应用价值链管理的现状以及存在的主要问题,那么应该采取哪些措施来解决呢?笔者认为应该从业务流程重组、培育核心竞争力、组织再造、信息集成和制度规范五个方面

10、来进行改善。业务流程重组业务流程,是指“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。在企业价值链中,一个业务流程就是以一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可以是外部产品或服务的最终用户,也可以是业务流程内部产品的使用者。业务流程重组的目标是顾客满意,即通过降低顾客成本,实现顾客价值的最大化,这一点与价值链理论中的顾客价值相一致。事实上,整个价值链就是一个价值的创造流程。在这一流程基础上,可把企业具体的活动细分为生产作业流程、计划决策流程、营销流程、信息搜集与控制流程、资金筹措和运作流程等。其中,有些流程是特别重要的,决定和影响着形成企业独特性或竞争力的因素,称之

11、为“基本业务流程”,对应于价值链中的基本活动;而其它业务流程是为企业的基本经营活动提供支持和服务的,称为“辅助业务流程”,对应于价值链中的辅助活动。业务流程重组,就是通过重新审视企业的价值链,从功能成本的比较分析中,确定企业在那些环节具有比较优势;在此基础上,以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合,改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分,最终实现业务流程的最优化。具体地说,怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,就是价值链管理系统实际要解决的问题。因此,中国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务

12、流程,使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链“价值链”。培育核心能力核心能力,是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合,是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。价值链理论对于核心能力的贡献取决于企业如何对价值链进行管理。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展,企业之间的竞争已不仅仅是企业某一个部门或某几个部门间的竞争,而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,实际上,只有某些特定的价值活动才创造价值;这些真

13、正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节,即形成企业核心能力的环节。企业要保持竞争优势,就是要保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心能力,要求企业密切关注企业所掌握的资源的状态,要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往,企业战略重心主要放在基本活动之上,但随着供求关系的转变,辅助活动的重要性越来越突出,越来越多的企业开始注重自己的辅助活动。企业通过在辅助活动中的各个职能领域,如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能力,赢得了企业持续发展的竞争优势。在这方面,国外优秀企业给我们提供了许多正面

14、的案例。例如,体育用品制造商耐克公司充分运用其所掌握的产品研发和销售能力,仅用了十几年的时间就从一个名不见经传的小公司迅速成长为一个全球闻名的跨国企业,就是运用价值链理论培育企业核心能力并取得了成功。组织再造组织再造,就是要重构适应价值链管理的组织体系。中国大部分企业的组织体系都是基于职能部门来划分的,各个部门往往从部门利益和短期效益出发,各部门之间失去了相互的信任与合作关系,致使市场响应滞后和用户服务不到位,很难适应快速变化的市场竞争。企业主要领导人必须考虑价值链管理的组织再造问题,使公司内部各个部门,乃至分布于各地的分公司或办事处一道协同工作,以取得整个企业流程达到最优的运行效果。在组织再

15、造时,应确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。同时,企业组织应该是一种动态的、变动的结构,而不是固化的、静态的。为了加强价值链管理,应定期或不定期调整企业的组织机构。在局部变动方面,企业组织内部增加或减少某个部门,增加或减少某个部门的职责权限,把一个部门从某个副总划归另一个副总领导等变动,都是有其道理的。在全局变革方面,在全企业范围内对部门划分进行大规模变动的情况,也是不可避免的。所有这些变革,不论是局部增减,还是整体变动,几乎都遵循这样一个程式:首先划分部门,然后再确定各个部门的职能并给予相应的职责权限。例如摩托罗拉、联想等很多知名企业在每年的年终和年初要对组织结构进行调

16、整,以适应客户、市场和竞争对手的变化。信息集成现代企业的特征之一是具备较强的企业理性。这种理性很大程度上建立在对企业各类数据的逻辑分析上,包括从产品的设计、产品定价、竞争者分析到企业利润目标的实现,都需要企业对自身的各类数据及其背景有着清晰的认识和了解。经验也应以数据为前提,这种数据既包括企业内部的,也包括市场环境的;如果不着眼于构建这样一种从内到外的数据体系,不着眼于让企业在自身面前变得“透明”起来,管理企业永远是一个难题。因此,任何一个谋求长期发展的企业都需要理性经验积累,而这种积累最终必须落实到科学、准确的数据上。也可以说,一切理性的市场行为和营销行为都需要建立在这样的一个数据平台上。尽

17、管这是一种基础性认识,但这种认识未在实践的层面对中国大多数企业的行为起到必须的导向作用。例如,在市场上有许多品牌在短期利益的诱惑下盲目地消耗自己的资源,而企业在抱怨价格战对成本构成巨大压力的同时,却仍在发生着许多不必要的支付和消耗。对企业价值链的有效管理要求集成分散于各个部门的关键数据。关键数据，指的是生产计划、生产量、订货预测、库存状况、缺货情况、销售额和利润率、运输安排、在途货物等信息数据。信息集成正是贯穿于价值链全程的数据管理。我国已有一些企业使用或开始使用、等信息技术对价值链全程进行网络化的数据库管理,公司内部的各部门及各公司有关人员(主要是部门经理以上的管理人员)可以共享采购订单的电

18、子接收与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。制度规范企业是承担一定使命的组织,一切个人的行为都必须融合在这个组织中。从这个意义上说,文化对企业的影响是决定性的。关键是我们如何看待企业文化,企业文化的实质是什么。在激烈的竞争中,企业需要严密的“攻防体系”,任何散漫、随意的个人偏爱都会对企业组织的严密性带来伤害;所以企业文化应该是以制度为基础的文化,企业必须构建规范管理所必需的制度平台。这一点对于中国企业而言尤为深刻。制度规范是指要重新制定与价值链管理相配套的制度体系。一直以来,人们都在强调制度在企业经营管理中的重要位置。在价值链管理中,制度应该是与业务流程、组织结构、信息

19、流等相配套和可操作的“装置”。建立完善的企业制度也就是建立企业内部的法治环境,这需要企业改变凡事讲究“变通”的无序作风,必需将企业目标置于制度的控制和跟踪之下。制度是企业理性的基本规范,这就要求在建立制度的同时,对员工进行有效的培训;并通过一种合理的机制解决制度可能面临的困难,即在特定的背景环境下对制度进行变更,换句话说,规范企业管理,我们只能用制度改变制度。参考文献: 迟晓英、宣国良:价值链研究发展综述;外国经济与管理()。 张继焦:价值链管理;中国物价出版社,。中国企业战略管理现状 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很

20、多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定

21、的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下： a类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； b类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； c类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； d类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； e类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； f类型：企业

22、战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何

23、指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行 这种做法可以弥补自身的不足，取长补短，能否组织好、配合好，则决定这一方法的成败。 五、委托具有一定条件的单位制定 被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位，或发展规划部门，受委托单位向企业领导人提供可供选择的战略方案。 中国企业战略实施模型分析 对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种： 一、指令

24、型 这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。 二、转化型 转化型模型是从指令型转变的。该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。 三、合作型 该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。 四、文化型 该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。 五、增长型 在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。 中国企业选择的战略模式是指令型。这是与中国企业的管理模式和理念、领导的家长作风所分不开的。 从实践来看，上述5种模型并不是相互排斥的。一

25、个稳定的企业可能都感兴趣，只不过各有不同的侧重。不过，这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模型的条件主要取决于多种经营的程度、发展变化的速度，以及目前的文化态度。 目前中国企业所选择的发展战略 由于企业所处的行业不同、内外部环境的差异、资金实力不同、发展规模的差异、目标市场的等一系列因素的差异，企业所选择的发展战略也各有差异。中国企业战略选择的具体情况如下： 一、稳定发展战略； 二、发展战略； 三、紧缩战略； 四、筹资战略； 五、投资组合战略； 企业战略管理失败的原因分析 我们通过对战略管理失败企业的研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和

26、企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。 对于企业甚至个人来讲，战略并非可有可无。简单扼要地讲，战略对于企业健康发展具有重要价值。战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为中国企业成败的关键作者：郭涛来源：商界2004年第4期价值链战略管理模式研究- 内容提要：本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，剖析了对价值链管理认识的传统错误观念，提出了价值链管理与企

27、业竞争优势的新观点协同效应，预测了价值链管理的来来发展趋势，探讨了价值链管理的实际战略应用。 关键词：价值链管理，供给链管理，竞争优势，战略管理在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式价值链管理进行“新”视角研究，以确

28、立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。1.价值链的内涵每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基

29、本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。图1价值系统2.价值链管理的传统观念与误区传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平

30、低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：（1）价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。（2）缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流

31、和相互协调就更少也更难了。（3）没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户（如同一总公司的其他子公司或组织）时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。（4）忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称

32、的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”（buliwhip effect），进一步造成系统数据的严重失真。（5）信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长（经常是每月进行一次），对外部变化的反应速度

33、缓慢。（6）在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。以上所列举的传统价值链管理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。二、价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应自迈克尔。波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“

34、战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业

35、整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+12”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的

36、作用机制。企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图来表示（见图2）。图2协同效应作用机制示意图图3供应链的结构模型图3中管理部门的管理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据

37、此做出反应，把信息传递给其他各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔。波特认为，企业竞争优势的获取与保持，不仅取决于它对价值链的管理，而且取决于对整个价值系统的适应。二是协同效应的不同模仿性。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+12”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由

38、特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式=日本管理（团队精神和吃苦精神）+美国管理（个性发展和创新）+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。三、价值链管理的发展趋势价值链管理的发展趋势有以下几个方面：1.价值链管理的分解与整合在科学技

39、术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环

40、节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能

41、保证企业获得最大的投入产出比。2.价值链管理的虚拟化价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。3.价值链管理的供给链管理化趋势供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。其模型

42、如图。供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。

43、四、价值链管理的战略应用基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链管理的战略应用。1.分解：强调做精做强，而非做大做全企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。2.整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对

44、独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。3.协同：核心竞争能力的培养自普拉哈拉德和哈默（1990）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践中却缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如

45、何养育、维持和转换核心能力。波特（1997）以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默（1990）认为核心能力来源于企业内部的核心资源；david j.collion等（1995）在资源竞争：90年代的战略中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统（供给链）的整合协调管理。如：企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略

46、活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者（供应商、批发商、零售商、顾客等）创造。4.加强企业战略联盟战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的

47、重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。战略联盟的实施具有以下优点：协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两

48、败俱伤的竞争。通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。5.提升流程的能力流程能力是通过供给链的建设，管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。6.企业虚拟化经营虚拟化经营是企业在知识网络经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，企业之间便于借助于互联网快速、高效地发布和接受业务数据和信息，既大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资源