联合证券职位管理手册

1、1 密级：密级： 联合证券职位管理手册联合证券职位管理手册 编制：编制：_ 审核：审核：_ 签发：签发：_ 日期：日期：_ 2 目录目录 第一章第一章 职位管理手册使用说明职位管理手册使用说明 .4 第二章第二章 职位管理体系的定义与架构职位管理体系的定义与架构 .5 2.1 职位管理的关键定义.5 2.2 联合证券职位管理体系架构.5 2.2.1 职位序列 .5 2.2.2 职类 .7 2.2.3 职衔 .7 2.2.4 职等(grade).8 2.2.5 职等和职衔的对应关系.8 第三章第三章 职位管理的内容职位管理的内容 .9 3.1 职位管理的框架.9 3.3.1 职位分析 .9 3.

2、3.2 岗位描述 .9 3.3.3 职位评估 .9 第四章第四章 职位的增设、变更和取消职位的增设、变更和取消 .10 4.1 职位增设.10 4.2 职位变更.10 4.3 职位取消.11 第五章第五章 职位管理周期职位管理周期 .11 5.1 职位管理周期.11 第六章第六章 职位管理体系的应用职位管理体系的应用 .11 6.1 新员工入职.11 6.1.1 新员工定级.12 3 6.1.2 新员工转正.12 6.2 员工调动/晋升管理.12 6.2.1 一般员工调动/晋升.12 6.2.2 管理类人员的调动/晋升.13 6.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.14 6.4 员工离职

3、.14 第七章第七章 职位管理监控指标分析职位管理监控指标分析 .14 第八章第八章 职位体系管理的组织和职责职位体系管理的组织和职责 .15 第九章第九章 附则附则 .16 4 第一章第一章 职位管理手册使用说明职位管理手册使用说明 1.11.1 职位管理的理念职位管理的理念 结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确 定职位价值； 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业 发展与通才发展的多重职业通道。 1.21.2 职位管理手册的使用范围说明职位管理手册的使用范围说明 本职位手册作为对公司人力资源部职位管理工作的指导，同时，也是各部 门、营业

4、网点的职位管理框架和原则。 5 第二章第二章 职位管理体系的定义与架构职位管理体系的定义与架构 2.12.1 职位管理的关键定义职位管理的关键定义 职类：职类：根据工作性质划分为两条线、四大族、十八类（，不同类别的员工的管 理方式有所差别。如：不同的薪酬和绩效管理方法。 职等：职等：反映职位对联合证券的相对价值。通过华信惠悦全球职等系统（global grade system, ggstm） ，联合证券职等为 1-17 等。 职衔：职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。 岗位：岗位：是一系列相似职责、任务的角色集合，承担部门职责。 职位序列：职位序列：是在岗位的基础上，根据

5、不同任职要求、知识技能对岗位进行分层， 是员工职业发展通道建立的基础。 职位：职位：是岗位的具体扮演角色。职位名称=职衔+职位职责，如：业务支撑中心 总经理、市场部经理等都是职位名称。 2.22.2 联合证券职位管理体系架构联合证券职位管理体系架构 2.2.12.2.1 职位序列职位序列 不同职位序列人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋 升方向及重要程度，可以将职位序列分成管理族，业务拓展族，业务支持族， 职能族。这四类职位序列的人员所从事的工作有比较明显的区别。 2.2.1.12.2.1.1 管理族职位管理族职位 在这里定义的管理人员的主要特征是： 任职者通过他人来达成目标，

6、任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 6 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系， 但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 管理人的职位，包括直接下属、间接下属（人员管理） 。 典型的职能管理职位如：部门负责人。 2.2.1.22.2.1.2 业务拓展族职位业务拓展族职位 业务拓展人员主要利用业务拓展专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系， 拓展资本市场并完成公司业务指标。这些工作包括： 任职者具备业务拓展专业知识，理解市场竞争与客户需求的变化

7、。 任职者具备金融专业知识，能给公司带来直接贡献。 任职者通常会直接面对客户，其工作业绩一般与公司经营计划指标直接相 关；任职者需要独立并直接与客户沟通，尽可能满足客户的合理要求，并 能够感知客户的潜在需求 任职者应该具备一定的行业技术背景，或者接受过相关的行业知识培训。 典型的业务拓展职位如：投资经理、营销经理等。 2.2.1.32.2.1.3 业务支持族职位业务支持族职位 利用专业领域专业知识与技能确保业务运作的正常运行，有效控制风险，确保 完成公司业务指标。业务支持人员主要是完成专业性的工作任务，主要对本人 的工作成果负责。这些工作的主要特征包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员

8、指必须掌握某个专业的知识才 能胜任工作，如风险控制、研究等） 。 任职者的工作与业务运作高度相关，但不直接面对客户，通过为业务拓展 提供支持，给公司带来贡献。 典型的业务支持族职位如：研究员、风险控制专员、清算专员等。 7 2.2.1.42.2.1.4 职能族职位职能族职位 职能族人员主要运用相应的规章、制度和方法为公司各项业务功能提供服务与 支持，促进公司日常运作更加顺畅。工作的主要特征包括： 任职者的主要工作是通过专业知识，建立程序、规范，保障业务运作规范。 任职者定位主要是服务，与业务运作不直接相关，更多是为业务运作提供 职能保障。 典型的职位如：人力资源专员、财务经理等。 2.2.22

9、.2.2 职职类类 职类的划分标准是公司价值链。 管理族分为 1 个职类：管理类； 业务拓展族分为 4 个职类：投行业务类、资管投资类、市场营销类、咨询服 务类； 业务支持族分为 4 个职类：研究类、运营类、客服类、it 信息类； 职能族分为 9 个职类：法律合规类、风控管理类、审计类、财会类、人力资 源类、管理规划类、品牌文化类、行政后勤类、党群工会类； 在一个职类的职位转换比较容易，跨越职类的转换通常需要经过更严格的 审批。 2.2.32.2.3 职衔职衔 职衔是每个职级对应的一个或多个头衔。对于每个员工都拥有一个属于自 己的职衔,该职衔表示对该员工的技能和业绩的评价,以及在职业发展通道中

10、的 位置状况。 8 2.2.3.12.2.3.1 职衔体系的管理职衔体系的管理 职衔体系的管理可以按照以下方式进行： 每年的 12 月份，人力资源部发布清理职位和职衔体系的通知。 根据通知的要求，人力资源部组织各部门梳理本单位的人员任命和职衔体 系。 职衔的任命采取上级申请，上上级审核的原则，人力资源部复核并交总经 理审批。为了规范职衔名称，人力资源部应对全公司职衔名称使用上提供 指导。 每年 12 月 31 日前，完成任命和职衔体系的梳理。 如果因为用人紧急，需要降格录用，应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上 有相应调整。但该职位本身的职等要求不因此而变化。 2.2.42.2.4 职等职等(

11、grade)(grade) 职级是通过华信惠悦全球职等系统（ggstm）进行评估而产出的。职位等级 反映出各个职位的相对价值。联合证券的职等划分为 117 等。 每个职位的职等与职位价值相连，通过如下三步确定： 第一步：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度 等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等； 第二步：第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确所属职等段； 第三步：第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领 域、人际关系技巧等七个因素确定职等。 2.2.52.2.5 职等和职衔的对应关系职等和职衔的对应关系

12、职衔通过职位评估与职等是一一对应，职衔通过职等体现内部价值。 在人员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越 级称谓。 某些职位为了对外工作交流的方便,可以存在内部职衔和对外称谓的轻微差 9 别。 第三章第三章 职位管理的内容职位管理的内容 3.13.1 职位管理的框架职位管理的框架 职位职位 评估评估 3.3.13.3.1 岗位分析岗位分析 定义：定义：岗位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息， 对目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作 环境、任职要求以及与其他岗位的关系等。 方法：方法：岗位分析的方法主要是以三级职责的形式将部门职

13、责分解到岗位。 3.3.23.3.2 岗位描述岗位描述 定义：定义：经岗位在职人员与部门负责人讨论并同意书面陈述岗位的目的，职责、 任职条件等信息。 岗位说明书的书写：岗位说明书的书写： 填写岗位说明书的时候需要明确该岗位所属的职类、职位序列、职级等信 息。 3.3.33.3.3 职位评估职位评估 定义：定义：职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职 位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、等 进行系统的评价，以确定岗位相对价值的过程。 组织组织 架构架构 梳理梳理 岗位岗位 分析分析 岗位岗位 描述描述 职等职等 架构架构 公司发展战略公司发展战略

14、 10 方法：方法：惠悦全球职等系统 ggstm 惠悦全球职等系统共分为 25 个职级架构，通过了解企业业务及规模确定 企业最高职位职级，然后根据相应企业规模的决策树确定职位所在职等 段，详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因素， 进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程。 权限：权限：为了保证对联合证券职等架构的统一、规范管理。当职位职责发生变化 需要重新评估或者产生新的职位需要进行评估，由任职者上级主管提出 申请，人力资源部根据岗位职责、任职条件，结合联合证券职等架构， 采取穿插形式，给出职位职等专业意见，经公司高层审批通过。 第第四章四章 职位的增设、变更和取消职

15、位的增设、变更和取消 4.14.1 职位增设职位增设 职位增设是指根据需要，设计新增职位，并明确其职责和职级的过程。 4.1.1 职位位增设适用情况：组织架构发生调整、业务流程发生重大变化。 4.1.2 职位增设程序 职位增设应严格履行审批程序： 第一步：职位增设需求部门（职位所在部门或人力资源部）提出职位增设申请， 申请应包括岗位说明书、设立依据、建议职级和编制人数等。 第二步：由所在部门在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 第三步：所在部门总经理讨论决定是否设置，并由人力资源部组织落实。 4.24.2 职位变更职位变更 职位变更是指对已有职位的职位名称、职责、职级、任职条件等依据实际情

16、况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位变更的条件： 现有的岗位说明书不足以描述该职位的工作目的、工作职责、任职 者资格等要求时，可以安排修改岗位说明书，并与任职者进行沟通确认。 除特殊情况外，职位不因为日常工作的多样性和灵活性频繁的修改职位 的内容。大规模修改职位体系的唯一前提是本部门的组织结构和部门职 能发生了公司管理层认可的重大变化。 11 职位变更调整需求部门（职位所在部门或组织架构管理部门）提出职位 变更调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、调整依据、建议新职 级（标准职级）和编制人数。 职位变更适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到 职位核心职责及价值的情况；

17、对于非核心职责的分工变更，一般只做职 位维护。 原则上，涉及工作目的变化的、3 条以上职责变化的、汇报线重大变化 的和任职资格较大调整的职位内容变更都属于需要调整职等的变更，都 应按照职位产生和内容、职位取消中的原则重新进行职位的分析和评估 工作。 职位变更导致的任职者数量的变化必须满足任职者和职位的对应中的规 定。一般任职变更在部门财年人力资源规划时按照职位内容变更中的原 则提出；个别的任职者调整可做个案处理，但不予鼓励。 4.34.3 职位取消职位取消 企业战略、业务结构、引入先进的生产、管理技术时，允许对现有职位进行审 核和分析后，取消对没有产出或没有有利于联合证券的产出的职位。 第五章

18、第五章 职位管理周期职位管理周期 5.15.1 职位管理周期职位管理周期 5.1.1 组织调整引起：在部门职责发生重大变动，或组织结构发生主要变动、 增加或取消时按照专项管理的原则对该组织的职位体系进行调整。专项调整的 负责人应由部门领导担任，会同部门的主管高管和人力资源部有关人员组成专 项小组。 5.1.2 财政年度：除了组织成立、主要变更和撤销情况，每个财政年度应对各 部门和营业网点的组织进行回顾检查。各部门年初提出本年度的组织规划，对 需要调整、新增和取消的岗位统一进行安排和规划，编制本部门年度的职位计 划、编制计划和岗位分布图，修改或重新编写相应的岗位说明书，作为年度工 作计划的一部分

19、，提交部门分管领导审批，报人力资源部安排调整、评估和备 案。人力资源部在财年计划中配合各个部门安排职位体系的调整工作，提前组 织安排职位调整的工作。 5.1.3 日常微调：在日常工作中，各部门的个别职位微调工作属于职位日常管 理，可按照要求向人力资源部提出调整要求，并进行相应的职位分析、评估和 备案工作。 第六章第六章 职位职位管理体系的应用管理体系的应用 6.16.1 新员工入职新员工入职 12 新员工包括社会招聘新员工和应届毕业生。 6.1.16.1.1 新员工定级新员工定级 社会招聘新员工： 试用期 1-3 个月，依据招聘的岗位确定职等、职级。 应届大学毕业生 全公司确定统一的标准 博士

20、：试用期 3 个月，试用期职级 p？级 硕士/本科：试用期 3 个月，试用期职级 p？级 大专：试用期 3 个月，试用期职级根据工作性质确定职级 有两年或以上工作经验的硕士、博士同社会招聘新员工 见习期为？月，期满后按所从事岗位的职等确定职级 6.1.26.1.2 新员工转正新员工转正 新员工通过试用期，由人力资源部安排转正，转正以后的定期根据该人员所从 事岗位的职等范围确定职级。 如果业务部门认为员工试用期不合格，则由人力资源部对员工做离职面谈，然 后办理离职手续。 6.26.2 员工调动员工调动/ /晋升管理晋升管理 员工的调动和晋升是公司培养员工，激励员工的一项重要管理机制。 6.2.1

21、6.2.1 一般员工调动一般员工调动/ /晋升晋升 员工调动/晋升的情况包括：部门内职位调动/晋升，跨部门调动/晋升、跨分公 司调动/晋升等。 调动/晋升的调整包括:职类调整、职群、职级、职衔、职等、薪酬调整。 部门内调动/晋升，由部门负责人审批、人力资源部负责备案。员工部 门内调动/晋升的流程如下： 13 员工部门内调动/晋升流程图 产生的文件人力资源部业务部门 审批调动/晋升 信息发布 存 档 跨部门调动/晋升，需要人力资源经理及分公司总经理审批。跨部门员 工晋升需要进行公司的信息通报，明确晋升后该员工的职责和权限。 员工跨部门调动/晋升的流程如下： 员工跨部门调动/晋升 产生的文件管理层

22、人力资源部业务部门 提交调动/晋升申 请单 审 核 批 准 信息发布 存 档 跨分公司调动/晋升。跨分公司的调动和晋升由省公司统一进行安排。 6.2.26.2.2 管理类人员的调动管理类人员的调动/ /晋升晋升（由联合证券根据实际情况填写） 管理类人员调动/晋升时，需要根据不同的级别，由对应提名人提名后报人 14 力资源部。由总裁委审批后，由人力资源部备案。 6.36.3 员工调动员工调动/ /晋升管理相关的职位管理操作晋升管理相关的职位管理操作 各级人力资源部对于本单位员工异动，必须及时更新相关职位信息，并提交人 力资源部进行备案。 6.46.4 员工离职员工离职 员工离职包括自动辞职和公司

23、提前与员工解除劳动合同两种，各级人力资源部 在与员工办理辞职手续的同时，及时更新职位信息。 第七章第七章 职位管理监控指标分析职位管理监控指标分析 职位管理中需要对一些重要指标进行定期监控和分析，以便及时了解企业人力 资源状况，并对职位设置和调整提供指导。 员工增长率 员工增长率是新增员工人数与原有企业员工人数的比例。员工增长率反映了企 业人力资源的增长速度。该指标同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员 工增长率与企业的销售增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一 定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数 该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与 培训需求有较大关联。 新员工转正人数 对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也 可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 员工离职率 员工离职率是离职员工人数和员工总人数的比例。正常情况下企业的员工离职 率应该保持在一个相对稳定且合理的水平。员工离职率的异常变化时，