论文供应链质量管理方法和组织绩效影响之间的关系

1、供应链质量管理方法和组织绩效影响之间的关系 摘要在当今的全球市场中，传统的供应链管理方法越来越被证明是无效的。本文研究了供应链质量管理的做法，以及这些做法对公司业绩的直接和间接影响的关系。使用从伊朗收集到的汽车行业的的横截面数据来看，概念模型的开发和测试是通过了路径分析的。这一发现支持供应链质量管理的做法，这些做法对组织绩效作用之间的积极关系，表明了可以通过改善供应链的质量管理提高组织绩效。关键词： 质量管理 供应链管理 组织性能 在当今的全球市场中，企业之间的竞争关键在于他们对供应链（wipple和frankle，2000年）的严格要求，因此管理者对供应链相当重视；另一方面，传统的供应链管理

2、方法已经被证实没有什么效率（汉字和黄，1999；弗林和flynn，2005年）。因此，保证质量既是单个企业内部也是整个供应链（1997年forker等普罗迪和vinelli，2001年；kannan和谭，2005年；西拉等，2006； kaynak hartly，2007年）的一个关键战略变量，质量管理的做法在企业层面（弗林等，1994；ahire等人，1996年萨拉等人，1989年）上也已得到了广泛的研究，包括质量管理规范和组织绩效（道琼斯等之间的关系， 1999年； kaynak，2003年参孙和terziovski，1999）。然而，在供应链方面质量管理的问题还没有得到充分的调查研究，特

3、别是在西部的亚洲国家。因此，本研究试图从获得的150家企业的数据分析中找出供应链的质量管理（scqm）做法系与scqm做法在伊朗对汽车公司的的直接和间接影响间的潜在关系，通过供应链的质量管理研究有助于文学方面的拓展。以有效的供应链管理为指导来提高资源分配的做法，为农场带来的最佳效果。文献回顾世界各地的公司都意识到在竞争激烈的市场要取得成功最重要的就是满足客户的需求。为了在这样的环境中生存，组织不应该作为一个“孤立的，独立的实体”（克里斯托弗，1998年）。相反，他们必须寻求与其他国家的合作，以保证竞争中的资源优势（诺尔斯等，2005）。该公司还发现，供应商参与对满足客户的规格和质量的改善以及提

4、高其性能kanji和wong（1999）forker（1997）等质量管理规范研究对整个供应链的影响非常重要，并已发现，整个供应链管理供应商的质量直接关系到标准质量的高水准。另一方面，kanji和wong（1999）提出了一个供应链管理的结构模型来证明供应链管理和质量管理原之间的关系。romano和vinelli（2001）分析了纺织和服装制造商在两个不同的供应链中的经营业绩。他们报告说，整个供应网络，可以通过联合定义和共同管理质量的做法，在质量上进行改进，以满足消费者的最终期望。choi和rungtusanatham（2001）相比，横跨三个供应链级别（也就是最后装配，顶级供应商，第三层供应

5、商）和多个制造行业实施质量管理的做法。他们观察到整个供应链中的三个层次的质量管理的做法没有差异，各行业的唯一的区别是战略规划的实施。此外， kuei 等人（2001）已经验证了供应链的质量管理实践与组织绩效之间的关系，并发现了知觉组织性能的改善与供应链质量管理的改进。通过分析来自taiwan 、hong kong和lin等人（2005）收集到的经验数据确定了供应链质量管理的影响因素。他们的研究结果表明，质量管理的做法明显是让相关的供应商参与战略，这对组织绩效产生了重要影响。他们发现，保证质量的做法和供应商选择stra-tegy之间有着很明显的相关性。bandyopadhyay和sprague（

6、2003）的另一项研究，介绍了如何从美国汽车行业帮助制造业实现scqm全面实施质量管理作为案例使用。笔者认为，全面质量管理作为供应链的一个组成部分，可以帮助制造企业提高产品质量，使它们更具竞争力。此外，sila等（2006），分析了在美国的制造企业的供应链质量管理的状态，有报道说，虽然公司认为，scqm最终产品的质量会产生积极的影响，但他们没有全面落实它。他们的研究还表明，质量是公司在与供应商之间最重要的因素。此外，kaynak和hartley（2007）延续和扩展质量管理实践，对公司业绩的影响的关系，kaynak（2003）建议使用聚集在美国经营公司的调查数据。结果表明，质量管理的做法与组织

7、绩效影响有着显著关系。概念框架几位作者发现tqm的做法（1996年ahire等；参孙和terziovski，1999年）和全面质量管理的做法只在个别企业之间（鲍威尔，1995年；亨德里克斯和阿密特，2001年）存在显著相关性。然而，只有少数的研究调查表现在供应链中kaynak和hartely，2007；kanji and wong（1999）质量管理的做法和他们的影响。通过审查相关的实证文献（见表1），有6个tqm的因素，即领导、战略规划、顾客、人力资源管理、过程管理、供应商管理，其中顾客为关键因素，而供应商管理是最常用的因素。考虑到上述因素，开发概念模型是为了证明这6中因素之间的关系。应当指

8、出，以往的研究也支持这些关系。这种模式在图1表示。图1省略在结果部分，提供的每一种假说都用相关文献作了简要介绍。模型中的箭头表明hypothesised的直接影响因素之一.领导力,作为质量管理的驱动程序，领导力是成功实施tqm的重要因素。它创造价值、目标和制度是为了满足顾客的期望和提高组织的绩效（ahire等，1996）。这个因素不仅记录质量权威；（戴明，1982 ，朱兰，1988），而且在实证研究中也有被提及（见表1）。领导力可以通过影响其他tqm的做法提高其性能（ahire和肖内西o，1998年，anderson等，1995；威尔逊和collier，2000）。此外，领导力是实现战略、业务

9、目标和供应链（范霍克，2002年）变化的一个关键因素。因此，供应链是一个非常有力的领导层实施优化活动的一个理想的地方，这个地方可以产生可观的协同效应和竞争优势（文卡塔斯等，1995）。在供应链管理的领导，应该超越公司的界限。一方面，它应该提供必要的资源，以落实质量管理和激励员工充分发挥其潜力并开发和利用；另一方面，它应该帮助供应商向客户提供最好的服务。供应商质量管理许多研究都指出，供应商的质量管理或供应链管理是全面质量管理的重要组成部分（ahire等人，1996年；费尔南德斯，1995年；萨拉等人，1989年），因为供应质量不合格会导致大量库存和订单积压（申等，2000）。供应商的质量管理是指

10、以管理为导向的各种努力，旨在通过供应方更有效的质量管理（caddick和dale，1998； carr和培生，1999年；善等，2000）提高整体质量性能。由于供应商的质量管理需要一个在买方与供应商关系中从一个手臂的长度模型到长期的商业合作伙伴关系（罗杨，2006年）的根本性转变。企业选择供应商应该基于质量而不是价格或时间表（高尔特和dale，1991），从供应方协助改善经营来提高供应质量。（戴尔，1999年）人力资源管理全面质量管理的做法如果配上适当的人力资源是能够提供相当大的改善潜力。事实上，人力资源管理是质量管理的核心，因为成功引进和全面质量管理的实施对员工的参与和承诺是必不可少的。（雷

11、德曼等，1995；陈，1997年布莱克本和rosen，1993）。然而，在供应链管理方面人力资源管理的研究仍处于初步阶段（cooper等，1997；伦德斯等，2002；诺埃等，2003），人在供应链管理中的作用往往没有明确的解决（麦卡特等，2005）。管理和员工的支持可以克服供应链实施中的障碍，并且提高价值补充和坚定的努力能得到比他们的竞争对手更好的结果（gowen和塔伦，2002）。战略质量规划为了整个组织的质量管理，质量策划是必要的（朱兰，1988年，萨拉和塞巴斯蒂安，1993）。因此，支持质量的策略是在市场生存的根本。战略是优化资源的利用和确保提供训练有素的员工。供应链还需要应对市场需求

12、与公司的经营策略（hugos，2003年）相一致。策略指定的手段和活动是为了实现供应链的机会和取得竞争优势（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年）。因此，供应链成员应坚定自己的边界超出策略的范围扩大到上游和下游的渠道成员。以客户为中心达成共识客户是有效的质量管理和实现客户满意度的关键在文学上似乎已经达成了共识（2001年ahire和ravichandran，弗林等，1995；哈克曼和wageman，1995年）。供应链的效率应与消费者的需求，供应链的价值主张（zokaei和西蒙，2006年）对齐。同样，供应链管理是一个业务流程的整合和协调整个供应链的所有实体的过程，为了确保产品或服务的质量，最终客户

13、的满意度（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年），扮演了非常重要的角色。因此，除了产品，经营活动的整个产业链 - 从原材料到最终消费点应有效管理提供最终消费的价值（克里斯托弗，2005年）。流程管理:全面质量管理的另一个关键因素是流程管理。它是指一个组织如何设计和推出产品和服务，以及如何集成生产和交货要求（埃文斯和lindsay，1995）。此外，它有助于确定可接受的范围，反过来，这一变化就是在管理和努力减少过程变异中不断提高服务质量（tari等，2007）。供应链管理被定义为从最终用户的关键业务流程的整合，通过原来的供应商提供产品，服务和信息，从而为客户和其他利益相关者（lambert等，1998

14、年）增加价值。换言之，供应链管理提供了机会给内部公司间的整合与管理（grieger，2004年）的协同作用。供应链中的组织可能参与在各个程序中，这往往超越了组织边界的削减，各组织之间可能会由于缺乏供应链的沟通和协调而被打破或中断。过程和业务的顺利和同步联动之间是不同的，因此，效率和执行供应链（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年）是关键。组织绩效组织绩效是组织在何种程度上实现其市场为导向和财务目标（亚明等，1999）的组织性能。供应链管理的短期目标是提高生产率和降低库存以及循环时间，而其长远目标是供应链的所有成员（谭等，1998）增加市场份额和利润。在这项研究中，衡量组织绩效是使用金融市场的标准，包

15、括投资回报率（roi）、市场份额、销售中的利润保证金、生产力、周期时间、总的存货周转率和整体的竞争地位。样本这项研究的人中包括了位于伊朗在汽车行业的制造公司。在1995-2005年期间，在伊朗的汽车产业增长约为25。据估计，2005年这个行业的销售总额为8.7亿美元，并在伊朗直接或间接创造了约100万的就业机会。在伊朗，汽车生产包括乘用车、皮卡车、四轮驱动车、小巴、巴士和卡车。乘用车在生产中所占比例最高（83.5），而卡车的比例最低（3.2）。在这些供应链管理公司中，伊朗khodro和saipa公司作为伊朗最大的汽车公司，生产了约96的汽车和超过2000零部件制造商工作。sapco有限公司和s

16、aze gostar有限公司分别为伊朗的khodro和saipa提供组件的设计。在这两家公司的代表，作者将1000份问卷邮寄到一般管理人员、质量保证处和元件制造商的质量控制管理人员手中，后续工作通过电话进行。四个月后，送回来并填补了的问卷共有130份。仪器基于对文学的审查和对行业中专业人士的访谈，确定用121个指标来衡量供应链质量管理做法。五点李克特量表的调查是用来衡量每一个大型项目上的反应，其中“1”表示“强烈反对”，“5”表示“强烈同意”。在这项研究中，李克特量表作为一个单维的缩放过程，被用来消除受访者（奥本海姆，1966年）的主观判断。问卷的最初版本是以15家公司的总经理为测试点的。在必

17、要的情况下它被修改以提高问题的清晰度和有效性。质量专家和大学讲师对产生的文书进行进一步的修改和审查以确保这些措施是有效、可靠和对用户有好处的（弗林等，1990）。最终版本的调查问卷共有86项。scqm的每个项目的可靠性和性能结构预计都是通过cronbachs 的计算（信度，1951年）。他发现，所有的tqm和感知性能尺度都有可接受的可靠性水平，值等于0.70或更高（nunnally与bernstein，1994）。丘吉尔声称（1979年），高度依赖于文学和使用专家评估措施可确保内容的有效性，因为调查问卷的项目大部分是从以往的研究或是专家验证中提取，它有一个可以接受内容效度的程度。此外，每项措施

18、的建构效度的评估都是通过因素分析，其中每个因素都必须是一维的。切断负载的0.6可用于筛选出变量是弱的结构指标。所有的因素负荷量分数高于0.6，表示可以接受的有效性水平。数据分析路径分析是用来测试概念模型的。路径分析是一种结构方程建模（厄尔曼，1996年），凭经验估计每个路径模型（头发等，1998）中所描述的因果关系的实力。它代表了两种结构之间的连接点的因果关系的复合路径的所有关联。路径分析可分解成一个多元回归模型集和每个因变量的因果模型。标准化回归系数分解让详细评估规格有潜在错误的影响，这可能会导致形成不正当关系的功能规范，特别是纳入或排除独立变量（berry和费尔德曼，1985 ）。结果与讨

19、论表2包含手段，标准偏差，和tqm的因素以及这些因素和性能之间的相关性。每两个变量之间的最高相关性为0.8，而最低的相关系数为0.16。所有相关显着性水平在p 0.05，相关系数普遍高于0.2。好的拟合统计是用来评估数据的hypothesised模型是否合适。该模型表明，该模型不适合数据（见表3）的结果。结构系数在该模型的输出显示在hypothesised的影响是微不足道的，这表明，修订后的模型可能会形成一个更好的拟合和更简洁的模型。 wald检验战略管理、流程管理和供应商管理，消除了以顾客为关注焦点。所有这些修改使模型和数据之间更合适。表3代表的建议和最终模型的拟合优度的总结。结果显示在图2

20、中，其中的hypothesised的figurel的影响已被证实。路径系数的估计有标准化回归系数（13），下图中的箭头指示方向的影响，都在0.01水平。这些系数的值表示一个变量对另一行的直接影响的权重。（p 0.01）。如图2所示，统计学意义的直接通径系数是12个。因此，支持假说h1、h2、h3、h4、h5、h6、h7、h9、h10、h11、h13和h15号。 15 hypothesised流程管理（h8）从供应商的质量管理着手，以顾客为关注焦点（h12）的性能（h14中）从战略规划的路径并不被三个统计学意义的路径系数支持。图2省略其他研究与我们的研究结果证实tqm的做法（萨拉等人，1989年

21、，ho等，2001; kaynak，2003年，lee等人，2003年）有相互依存关系。因此，实施质量管理规范似乎应作为综合系统，而不是作为质量管理实践的一个子集。（ahire和ravichandran，2001）此外，每个供应链成员在内部实施质量管理对供应链中的全面质量管理的成功实施是必要的（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年）。质量管理人员也应该有效地整合与供应商以及客户的质量管理流程，以提高质量性能（kaynak hartely 2007年）。调查结果还显示，领导也是必要的，因为以顾客为关注焦点的scqm成效直接关系到战略规划、人力资源管理和供应商的管理。这些直接影响表现在供应链和其他研究的

22、支持（anderson等，1995年弗林等人发现领导的重要作用，1995年，kaynak，2003； kaynak和hartley，2007；lee等，2003;西拉ebrahimpour，2005年；汉字和黄，1999）。领导也是间接相关的质量性能。此外，这项研究的结果还表明，安德森等人（1995年）和弗林等人（1995）直接报告了相关的人力资源管理和过程管理。因此，质量管理跨越组织边界的延伸，人力资源管理问题很可能会增加，如培训和权力的重要性。然而，正如西拉和ebrahimpour的报告（2005），人力资源管理和以顾客为关注焦点观察之间并没有直接的关系。与西拉和ebrahimpour（2

23、005）的调查结果相反，这项研究表明，以人力资源管理和以顾客为关注焦点是有直接关系的。如果一个组织保持员工（内部顾客）满意度，它可以带来的外部客户的满意度。因此，人力资源在改善过程中，要满足客户的期望，并说明他们的满意度的作用，管理应寻求授权员工，让他们感到高兴。此外，战略规划能直接影响人力资源管理，这证实了先前的研究（lee等，2003年西拉和ebrahimpour，2005年tari等，2007）。然而，这个因素和流程管理之间的关系是不统计在这项研究中，这与lee等人（2003年）和塔夫脱等（2007）所进行的研究相同，但有些结果是矛盾的（朱兰，1988；林，1997年）。似乎需要更多的研

24、究来探讨这个问题。另一方面是战略规划和以顾客为关注焦点之间的直接关系。因为组织的战略规划进程与客户需求和满意度是相一致的，该组织应通过各种途径收集客户信息，并在年度计划中使用（埃文斯，1996）。因此，规划必须作为一个核心要素纳入以顾客为关注焦点。我们的研究和类似的研究结果都表明，供应商管理与过程管理有直接关系，这是与其他研究结果一致（kaynak，2003； lee等，2003； tari等，2007；弗林等人，1995年），它（anderson等，1998；弗林等，1994； kayank，2003；tari等，2007）。因此，供电质量管理，增强供应商和买家双方的性能，质量和交货时买方优

25、先级（弗林等，1995；何等，1999； shin等人，2000年）尤其如此。供应商管理和以顾客为关注焦点之间的关系是不明显的。几个实证研究（参孙和terziovski，1999 lee等人，2003年，tari等，2007）报道结果进一步证实了以顾客为关注焦点和流程管理之间的关系。广泛持有的信念是一个有趣的发现，以顾客为关注焦点与经营业绩没有直接影响。赖特和snell（2002）认为，如果他们有一个坏的产品和服务的经验或吸引到市场中新加入者，有一个以顾客为关注焦点，并获得客户可能不会成功，因为客户很容易丢失。因此，企业应该努力实现顾客的忠诚度并维持，以达到提高经营业绩（赖特和snell，20

26、02）。kaynak（2003）和lee等人（2003年）的调查结果最后发现，过程管理直接关系到性能。然而，弗林（1995）和参孙以及terziovski等人（1999）没有找到流程管理的积极或重要作用。为了衡量模型、预测和标准变量之间的相关性间直接，间接或总的影响，表4显示了整体标准化价值的直接，间接和总影响。结论与限制本研究试图审查之scqm和性能之间的直接和间接的关系。该模型显示10个链接，其中15人支持，直接或间接没有得到证实。本研究的主要发现是，领导在实施供应链中的质量管理中具有重要作用。领导受以顾客为关注焦点，人力资源管理，战略规划，以及供应商管理的影响，因此，它不仅应该直接指导个

27、别公司努力，也该鼓励参与培养测量质量和所有供应链成员之间的性能。这项研究的另一个发现是，企业必须集中力量改善，使他们可以通过他们的客户收到从供应商收到的产品质量，从而直接影响供应商的质量管理流程管理和性能。结果也证实系统作为一个整体，在供应链和实施质量管理规范有相互依存关系。最后，这项研究是受一定的局限性：（1）横断面数据的性质，（2）相对较低的反应率，（3）在每个组织可创造机会使用单一的数据收集答辩为响应中的偏差。因此，结果可能没有充分反映目标人群。接下来的研究应探讨在供应链质量管理的关键因素结构，并创建一个适合的框架。此外，他们还应当审查上游和下游的网络在未来的研究，以确定为什么一些研究在

28、其他研究中的作用很重要而在目前的研究中并不明显。参考文献（1） .ahire sl和p德雷福斯 “设计管理和流程管理：对水质影响的实证调查”，运营管理学报，第18卷第6期，549-575页，2000年。（2） 台，dy golhar ahire sl和ma沃勒 “开发和验证tqm的实现结构，决策科学，第27卷第1期，23-56页，1996年。（3）ahire sl和t ravichandran， “创新扩散，2001年。（4）ahire sl和t ravichandran，“实施全面质量管理的创新扩散模型”，ieee工程管理，vo148，445-464页。2001年。 （5）ahire sl和

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34、 chain quality management practices and their effects on organisational performance.by azar, adel,kahnali, reza ahmadi,taghavi, allahvirdifriday, january 1 2010published on allbabstractin todays global market place, the traditional approaches to supply chain management increasingly prove to be ineff

35、ective. this paper investigates the relationship between supply chain quality management practices, as well as the direct and indirect effects of these practices on firm performance. a conceptual model was developed and tested through path analysis using the cross-section data collected from automot

36、ive industry in iran. the findings support the relationship between supply chain quality management practices and the positive effect of these practices on organisational performance, suggesting that organisational performance could be enhanced through improved supply chain quality management.key wo

37、rds: quality management; supply chain management; organisational performance*in todays global market place, competition among firms hinges critically on their supply chain (wipple and frankle, 2000); supply chains have thus attracted considerable attention among managers. on the other hand, traditio

38、nal approaches to managing supply chain have proved inefficient (kanji and wong, 1999; flynn and flynn, 2005). therefore, quality is held to be a key strategic variable not only within the single firm, but also across the supply chain (forker et al, 1997; romano and vinelli, 2001; kannan and tan, 20

39、05; sila et al, 2006; kaynak and hartly, 2007).quality management practices have been extensively investigated at firm level (ahire et al, 1996; flynn et al, 1994; saraph et al, 1989), and several studies have also examined the relationship between quality management practices and organisational per

40、formance (dow et al, 1999; kaynak, 2003; samson and terziovski, 1999). however, the issue of quality management has not been sufficiently investigated in supply chain, specifically in west asian countries.this study, hence, attempts to identify the potential relationship between supply chain quality

41、 management (scqm) practices, and the direct and indirect effects of scqm practices on the performance of automotive companies in iran, based on the data obtained from 150 firms and analysed. it contributes to the literature by extending the examination of qm into the supply chain. it provides guida

42、nce for the effective management of the supply chain, through allocation of resources to improve practices that bring optimal results for farms.literature reviewcompanies all over the world are aware of the importance of meeting the customers needs as an important factor in their success in a compet

43、itive marketplace. to survive in such an environment, organisations should not operate as an isolated and independent entity (christopher, 1998). on the contrary, they must seek to cooperate with others in order to identify sources of competitive advantages (knowles et al, 2005). the companies have

44、also found that the involvement of suppliers, which is critical to the improvement of quality and fulfillment of the customers specifications, can enhance their performance (kanji and wong, 1999).forker et al (1997) have investigated the impact of quality management practices throughout supply chain

45、s and have found that management of supplier quality throughout the chain is directly related to the higher levels of quality conformance. on the other hand, kanji and wong (1999) have proposed a structured model for supply chain management to demonstrate the relation between supply chain management

46、 and quality management principles.romano and vinelli (2001) have analysed the performance of a textile and apparel manufacturer operating in two different supply chains. they have reported that the whole supply network could be improved to meet the expectations of the final consumer in terms of qua

47、lity through the joint definition and co-management of quality practices.choi and rungtusanatham (2001) compared the implementation of qm practices across three levels in the supply chain (that is, final assemblers, top-tier suppliers, tertiary tier suppliers) and across several manufacturing indust

48、ries. they observed no differences in qm practices across the three levels in supply chain. the only difference across industries was the implementation of strategic planning.further, kuei et al (2001) have tested the association between supply chain quality management practices and organisational p

49、erformance and have found that perceived improvements in organisational performance are associated with improvements in supply chain quality management.analysing the empirical data collected from taiwan and hong kong, lin et al (2005) have identified the factors affecting supply chain quality manage

50、ment. their findings reveal that quality management practices are significantly correlated with the supplier participation strategy and this has an important impact on organisational performance. they found significant correlation between quality practices and supplier selection stra-tegy.another st

51、udy by bandyopadhyay and sprague (2003) describes how the implementation of tqm could help the manufacturing sector attain scqm using the united states automotive industry as a case example. the authors have argued that making tqm as an integral part of a supply chain could help manufacturing compan

52、ies improve quality and make them more competitive.moreover, sila et al (2006), analysing the state of supply chain quality management in manufacturing companies in the usa, have reported that although companies believed that scqm would have a positive impact on the quality of the final product, the

53、y did not fully implement it. their study has also indicated that quality is the most important factor for companies in their relationships with suppliers and customers.moreover, kaynak and hartley (2007) have replicated and extended the relationships among the qm practices and their effects on firm

54、 performance suggested in kaynak (2003) using survey data gathered from firms operating in the usa. the result indicates that there is a significant relationship between quality management practices, which affect the firm performance.conceptual frameworkseveral authors have found significant correla

55、tions among tqm practices (ahire et al, 1996; samson and terziovski, 1999) and also between tqm practices and performance (powell, 1995; hendricks and singhal, 2001) in the individual firms. however, only a few studies have investigated the relationship between qm practices and their effects on perf

56、ormance in the supply chain context (kaynak and hartely, 2007; kanji and wong, 1999).a review of the relevant empirical literature (see table 1) reveals that six tqm factors, that is, leadership, strategic planning, customer focus, human resource management, process management, and supplier manageme

57、nt are the most often extracted factors.considering the factors mentioned, a conceptual model is developed in order to demonstrate 16 hypotheses regarding the relationships among these factors. it should be noted that previous studies have also supported these relationships. this model is represente

58、d in figure 1.figure 1 omittedin the result section, a brief account of the literature related to each hypothesis is provided. the arrows in the model suggest a hypothesised direct effect from one factor to another.leadershipleadership, an important factor in successful tqm implementation, acts as a

59、 driver of qm. it creates values, goals, and systems to satisfy customer expectations and improve organisations performance (ahire et al, 1996). this factor is not only documented by quality gurus (deming, 1982; juran, 1988), but also it is mentioned in empirical studies (table 1). leadership can improve pe