人性激励与绩效考核11讲

1、1 2 一、前一、前 言言 n绩效考核-HR管理的困惑 中 国 企 业1 0大 管 理 难 题 265 254 244 233 218 193 190 174 138 114 0 50 100 150 200 250 300 20022002年，年，GlobalsourcesGlobalsources根据根据400400家企业经理人和管理专家的投票家企业经理人和管理专家的投票 统计和分析，总结出困扰企业的统计和分析，总结出困扰企业的1010大难题，其中首患是：大难题，其中首患是： ？ 3 n绩效考核成为管理首患的原因： n考核者们未经过考评方面的专业训练； n考核的标准难以确定，评议人的打分标

2、准不一； n制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； n观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； n领者者未以身作则，未树立榜样； n对人性的需求不了解 n未能有效激励员工、发展员工 4 第一讲：企业为什么要研究人性 人性对于人生的成功、企业的发展乃至国家的富强 有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人，要做 出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本质上 研究真正的人性。 5 1、为什么会有企业？ 人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要组织在 一起成为一家企业呢？ 一、古典经济学派，以亚当斯为代表，认为企业是分工的必 然结果。 二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费

3、 用的产物。 三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但 人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。 如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、 爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。 6 2、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础，也是经济学的基础。 人是理性人，人会追求利益的最大化。 企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。 企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根源 在于人性。 7 第二讲：人为何物 1、人能利用自己制造的工具杀动物 人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么 样的人性就有什么样的行为。 人是能制造工具并

4、利用工具杀动物的动物。 这个定义包含着以下判断： 第一，人是动物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能杀动物。 第五，人杀动物用的是自己制造的工具。 8 2、人从哪里来？人到哪里去? 一、猴子变成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的动物 1.人来自于自然界。 2.人是动物的一种。 3.人有思维。 9 第三讲：人性本是常 1、人之初，哭第一 新生儿：纯粹的人性 1.初生疼痛性啼哭。 2.饥饿性啼哭。 3.口渴性啼哭。 4.睡眠不足性啼哭。 5.撒娇性啼哭。 6.外界刺激性啼哭. 7.惊吓性啼哭。 8.病理性啼哭。 以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三

5、类： 要吃喝。上述的第二、第三类即是。 要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要关怀。上述的第五类即是。 10 2、人的两大本性 基本的人性 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（greedy）。 要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（uneasy）。 完整的人性 人性的基本结构就显示出来： 生存的本能（要吃喝、要舒适）贪婪、焦虑。 人的动物性（自然性）个性。 11 人性图： 12 第四讲：认同度 1、认同度 所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它可 以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同，臣 民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个

6、人互相 认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的，多 个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱），这 个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政党、 国家、社会等。 自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人 会自杀。 13 2、马斯洛的需求 人的需要包括哪些呢？美国心理学家马斯洛（Abraham Harold Maslow，1908年1970年）提出了著名的需要层次理论。 他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、 安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 生理上的需要是人们最原始、

7、最基本；安全的需要要求劳动安 全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱 的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的 需要是高等级的需要。 14 马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的 本质需求。 “饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他 们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓 的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需 要其实也可归为一类，本质上都是为了追

8、求最大的认同度。可以饿 死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但 他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。 15 第五讲：把企业做成最好 1、企业战略主要就是赚钱 个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发展， 也必须有一个战略。 投资战略，就是“我怎样赚钱”。 人生战略，就是“我怎样度过一生”。 企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生存 的理由、发展的理由。 16 2、 用人：定岗、考核与流程 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 17 n有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 n考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目

9、了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住， 这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 n职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切 实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 n千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有 人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的 需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是 限制人的进步。 18 第六讲：绩效考核方法 1、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。 19 2、关键绩效指标考核 关键绩效指标（KP

10、I：Key Performance Index），是指 用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的 标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真 正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战 略目标决定的。例如： A公司：利润第一 B公司：市场占有率第一 C公司：客户满意度优先 20 二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责 来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部：QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落

11、实到具 体岗位的业绩衡量指标。 21 确定关键绩效时：遵循SMART原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。 22 3、全视角（360度）绩效考核法 1 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户 等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工 作业绩。 2 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息； 可减少偏见；强调团队；员工极积。 3 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径； 考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生 冲突

12、。 23 第七讲：绩效考核流程 1、绩效考核大流程的五个步骤： 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统） 24 2、绩效考核小流程的四步骤： 制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 25 3、HR和直接主管的角色分工 HR：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 26 第八讲：常用绩效考评法 一、雇员比较系统法： 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法（推荐） 4、差额分布法（

13、推荐） 二、尺度评价法 三、行为观察量表法（推荐） 四、关键事件法（推荐） 五、目标管理法（推荐模式） 27 MBO目标管理法 n实质：以目标来激励 n目标管理法的程序： n确定组织目标、确定部门目标 n讨论部门目标、对预期成果的界定 n工作业绩评价追，提供反馈 n目标管理的优点： n有利于工作行为与组织整体目标一致 n为控制提供明确的标准 n更准确地判别什么是最需要解决的问题 n促进人才的发展与提高 28 目标的层次体系 社会社会 经济效益经济效益 企业使命企业使命 具体的企业目标具体的企业目标 部部 门门 目目 标标 车间和小组目标车间和小组目标 个人目标（绩效，个人发展目标）个人目标（绩

14、效，个人发展目标） 董事会 高层主管 中层主管 基层主管 与员工 BACK 29 目标管理流程 制定目标 执行目标 考核目标 跟踪反馈 BACK 30 n如何制订目标（SSAMRT） nS-STRETCH，延展与挑战性 nS-SPECIFIC，特定而具体的 nM-MEASURABLE，量化的可量测的 nA-ACHIEVABLE，目标是可达到的 nR-RELEVANT，与整体目标相关联的 nT-TIME BOUND，有时限规定的 目标管理（MBO-MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的 思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目 标，然后由各部门和全体员工根据总目标确

15、定各自的分目标 并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 -彼得、德鲁克 31 nMBO目标管理法实施中应注意的问题 n让员工进行自我控制 n管理者应充分授权 n目标应明确且有关联性 n避免目标讨论成为“舌战” n较耗费时间 附：见参考表单 32 第九讲：考评中的常见误区 n像我 n光环效应 n政治压力 n相比错误 n中心化倾向 n近期行为偏见 n从众心里 n个人偏见 n宽严误差 33 第十讲 绩效考核的反馈 1、反馈的必要性 n反馈-绩效考核的点睛之笔 n面谈-绩效反馈的黄金途径 2、面谈十大技巧： n确定最恰当的时间 n事先通知员工 n确定面谈的最佳场所 n营造融洽的气氛 n计划好一个好的

16、开场白 n清楚地说明面谈的问题 n洗耳恭听、避免冲突 n善于给员工下台阶 n以积极的方式结束面谈 34 3、如何批评员工 n从观点一致的问题谈起 n批评也要让下属保住面子 n适当的沉默是金 n因人而异 n对事不对人 n不翻旧帐 n批评下属，也批评自己 n要批评，也要表扬 n以理服人，不可以权压人 n批评以信任为本 35 如何“批评”人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） 36 4、绩效考核与激励之道 财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权 认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权 消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐 37 n综合激励理论模型： 激 励 个人对获奖 的期望概率 个人从事特定 工作的能力 员工 努力 工作 绩效 个人对任务的认识 对奖酬的 公平感 内在奖酬 外在奖酬 奖酬对个人 的价值 满足感 38 1、制订发展计划 n员工与主管进行绩效评估沟通、