中铁建工集团有限公司项目成本管理办法

1、附件2：中铁建工集团有限公司项目成本管理办法第一章总则第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。第二章成本管理组织及职责第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。1、集团公司：集团公司成立成

2、本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。（1）集团公司成本管理领导小组职责：全面负责集团公司成本管理工作。定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划和下一阶段的工作重点。（2）计划成本部成本管理职责： 对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况； 编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行； 负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏； 负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管

3、项目部签订项目经营目标责任书，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核； 负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。2、子/分公司：（1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室；（2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订项目经营目标责任书，编制下达成本指标；（4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作；（5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作； （

4、6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料； （7）负责本单位成本管理数据库的建设。3、项目部：（1）项目部在组建的同时，必须建立成本管理小组，负责成本管理工作。成本管理小组组长由项目经理担任，项目上的成本、经营、财务、物资、技术、施工、安质、机械等部门或岗位负责人为组员；（2）除在子/分公司附近且属小型项目可由子/分公司监管其成本外，其他项目必须配备专职成本管理员； （3）项目部应建立成本管理责任体系，确保成本管理工作整体高质量的运行；（4）负责执行和落实集团公司及其直属子/分公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（5）按规定及时向上级成本管理部门汇报项目成本情况

5、。第四条项目部各部门成本管理职责：（项目部的部门设置可结合工程项目的规模、特点进行，但不设置以下部门时，必须将其职责划入相应部门或岗位。）1、成本管理部门：（1）负责实施项目成本管理工作，建立健全项目成本管理台帐，及时进行成本核算、分析，并对成本核算的准确性负责；（2）根据项目经营目标责任书所下达的成本指标，编制总体和阶段/节点的责任成本控制计划书，作为项目部的成本管理工作目标和施工过程中控制成本费用的依据；（3）将责任成本控制计划书进行分解，分清各部门、各岗位及分包队伍的降低成本目标和责任，并通过成本管理责任合同的形式加以落实，并对各部门、各岗位及分包队伍的成本责任实施情况按期进行考核；（4

6、）根据项目相关部门提供的成本分析材料，及时汇总编写成本分析报告，总结分析各项成本费用的节超情况，并根据成本分析结果，调整和完善项目下一阶段/节点的成本控制计划;（5）按时编制项目资金使用计划，监督非生产性费用的开支；（6）负责项目成本管理数据库的建设，保证数据的真实、准确、完整、有效，并及时向上级成本管理部门报送有关资料。2、经营预算部门：（1）对项目收入总额承担责任。根据成本管理需要，核实实际完成工程量，或经甲方（含合同中约定的监理工程师）确认的验工计价值，准确测算、分劈项目部当期责任成本中各项费用的收入，并抄送项目成本管理部门和财务部门，为成本核算、分析提供所需的预算资料；（2）对项目分包

7、的成本支出承担责任。根据成本管理需要，核实分包队伍实际完成工作量，测算出本期应付分包方费用，并及时向项目成本管理部门和财务部门提供有关预结算资料；（3）根据成本管理需要，及时进行未完施工盘点，准确计量本期未完施工成本，并抄送项目成本管理部门和财务部门；（4）根据成本管理需要，及时办理各类中间结算、竣工结算和变更签证、索赔费用，并抄送项目成本管理部门和财务部门；（5）配合技术部门做好工程变更、签证和各项索赔工作；（6）配合成本管理部门编制成本控制计划；（7）配合成本管理部门对成本的节超情况进行分析。 3、财务部门：（1）根据项目责任成本控制计划书，严格控制各项成本支出；（2）对项目间接费的支出负

8、责，严格将其控制在成本目标之内，并根据成本管理需要，按期为项目成本管理部门提供有关资料； （3）对项目待摊费用的分摊、未达帐单费用的预提（财务费用、资金占用利息）负责，并根据成本管理需要，按期为项目成本管理部门提供有关资料；（4）配合成本管理部门汇总编写成本分析报告，总结分析各项成本费用情况；（5）配合成本管理部门编制成本控制计划；（6）配合成本管理部门对成本的节超情况进行分析。4、物资部门：（1）对项目采购材料的单价、进场总量和周转材料租赁的单价、数量负责，确保单价和数量控制在成本计划之内；（2）建立健全各类材料收发、领用数量和金额台帐；（3）根据材料费控制目标，严格对各类材料的收发进行计量

9、，严格执行限额领料制度，控制材料采购/租赁价格；（4）定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本管理部门、财务部门进行核对，做到帐物相符、帐证相符、帐帐相符；（5）负责周转材料的台帐、实物、租赁管理，提供周转材料详细使用情况和租赁情况，并及时、准确预提各种材料租赁费用，抄送项目成本管理部门和财务部门；（6）根据成本管理需要，统计当期耗用材料明细情况，并准确提出半成品成本、材料未达帐单等资料；（7）负责材料的采购及价款结算的审核工作； （8）负责向供方索要所采购物资产品合格证、材质证明书及技术检测资料； （9）根据废旧物资管理办法，做好现场废旧物资的清理、回收、修旧利废

10、和鉴定处理工作；（10）负责各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设，为成本管理提供准确的依据； （11）配合成本管理部门分析主要材料节超原因，提出并有效实施降低材料费用的建议。5、技术部门： （1）对直接费中措施费的支出负责，严格将其控制在成本目标之内；（2）编制施工组织设计时应优选施工方案，采用先进技术，制定经济、合理的工期计划，降低工程成本；（3）监督、指导施工部和生产人员落实施工组织设计，确保施工组织设计的有效实施；（4）负责工程变更、签证和各项索赔工作；（5）根据施工计划，编制各类物资需求计划和控制目标；（6）负责项目技术应用信息数据库的建设，并抄送项目成本管理部门；（7）配合成本管

11、理部门编制成本控制计划；（8）配合成本管理部门对成本的节超情况进行分析，根据分析结果制定完善成本控制制度，制定和有效实施降低成本费用的具体措施。6、施工部门：（1）对项目用工、用料数量、机械台班用量及工期成本负责；（2）建立健全各项生产统计台帐；（3）负责现场用工的管理，防止人工数量和材料用量在总量上超支； （4）严格按施工组织设计组织施工，确保施工进度按计划进行；（5）配合经营预算部门确认已完成但未验工计价部分的工程量资料（即：搞好未完施工盘点工作）；（6）配合物资部对已领出库但未使用或已使用但未纳入验工计价的材料进行清查盘点；（7）协助经营部门核实已完工作量；（8）配合技术部门做好工程变更

12、、签证和各项索赔工作；（9）分析施工过程中各环节成本节超的原因，减少施工环节的各种浪费。7、机械管理部门：（1）对项目的机械费支出负责。根据机械使用费成本计划，建立机械费支出计划台帐，严格控制机械费支出；（2）建立健全机械设备使用台班、金额台帐;（3）合理利用机械设备，减少设备闲置。负责做好机械设备运转记录，并准确预提机械租赁费用，抄送项目成本管理部门和财务部门；（4）配合成本管理部门分析机械费用节超原因，制定和有效实施降低机械费用的具体措施；（5）负责机械设备使用情况信息数据库（主要是修理费、保养费、配件费、人工费的支出情况）的建设，并抄送项目成本管理部门。8、安质部门：（1）对项目的安全和

13、质量负责；（2）核实已完工项目是否符合质量标准、是否存在质量隐患；（3）提供安全、质量指标及返工因素等对成本的影响分析资料；（4）配合成本管理部门搞好成本管理工作。9、其他部门：根据成本管理部门的需要和本部门情况，向成本管理部门提供成本核算、分析资料。第五条项目部各岗位人员的成本管理职责：根据其所属部门的成本管理职责及部门人员配置情况，由项目部具体制定，并以成本管理责任合同的形式予以落实。第三章成本管理程序第六条成本预测:成本预测是通过分析和研究成本信息和项目的具体情况，并结合自身的管理水平，运用一定的方法，对项目未来的成本费用及其可能发展趋势做出科学的测算、分析和预见，是成本决策与计划的依据

14、。1、各子/分公司在确定投标报价前必须进行项目成本预测，并以此作为报价决策的依据，各单位原则上不得以低于成本的价格承接工程，如确有需要，需报集团公司主管领导审批。2、工程中标后，各子/分公司负责项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订项目经营目标责任书，编制下达成本指标，并对项目部进行成本指标交底。第七条成本计划：成本计划是项目部对未来成本费用进行计划分解及提出降低成本措施和方案的过程。成本计划是控制施工生产消耗，开展增产节约的依据，同时也为建立内部成本管理责任制提供依据。1、项目部必须在项目经营目标责任书签订后10天内，根据项目经营目标责任书中所下达的成本指标，完成项目总体和下一阶段/节点

15、的责任成本控制计划书的编制，作为项目实施成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。2、在责任成本控制计划书编制完成后，项目部应将其进行层层分解，分清各部门、各岗位及分包队伍的降低成本目标和责任，并通过成本管理责任合同的形式落实到各岗位及分包队伍。3、责任成本控制计划书应详细列出施工项目在计划工期内的成本费用、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和方案。4、项目部应根据项目成本分析中各项成本费用的节超情况，及时采取纠偏措施，完善下一阶段/节点的成本控制计划和控制措施。第八条成本控制： 成本控制主要是在工程施工过程中，对各项成本费用的开支进行监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差，从而把各

16、项费用控制在成本计划的预定目标之内。根据建筑安装工程费用项目组成(建标2003206号)规定，建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成。各项费用的控制原则如下： 一、直接费：（一）直接工程费： 1、人工费：应采取招投标办法，按定额工日单价或平米包干方式一次包死，不留活口，防止合同外用工的发生。在签订劳务分包合同，确定合同单价时，要用“减法”。就是要将工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成品保护等全部因素考虑进去后，确定合同单价，同时列出上述内容的违约责任和扣款比例或金额，对于没有按合同约定完成的内容，在分包结算时按照合同约定，从其结算总价或单价中给予扣减和处罚。另外，在施工过程中还

17、要加强对分包队伍的技术指导和现场监控，规范分包队伍的施工行为，防止因其行为不当给企业带来损失。2、材料费： 对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价格来实现。（1） 消耗量的控制：从采购和进场环节上进行认真策划，要尽量减少材料的二次搬运，降低损耗，并加强对材料收发计量的控制。从使用环节上，要严格执行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料要实行计划管理，按指标进行控制，要将材料消耗量指标下达至分包队伍，使其做到合理使用、文明施工，确保材料的损耗降低到最低水平；对于超限额、超计划领料，要有项目经理签认方可发放。从施工和质量环节上，要尽量利用规范许可的负误差，并确保施工质量，避免返修而增加材料消耗。（

18、2） 进场价格的控制：大宗材料的采购要严格实行招投标制；对零星材料的采购要做到货比三家。同时，要加强材料需求计划的管理，做到材料需求计划适时、完整、准确，以便给材料采购留有足够的市场调查和组织供应时间，降低材料采购价格和保管费用。另外，对现场的废旧材料处理要严格按照集团公司和子/分公司的有关规定执行。现场材料要有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点及与成本管理部门和财务部门核对。3、施工机械使用费：（1）首先，要通过优化施工组织设计的方法，对机械设备的配置进行优化，要以经济、适用为原则，合理配置施工机械。（2）对于需要配置的大型机械，应优先采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以向

19、外单位租赁或购置，但必须确定合理的租赁和购买价格，购置程序应严格按照集团公司的有关规定执行。项目部应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。（3）对于大型机械使用费，可根据施工组织设计确定的不同阶段设备使用计划，采取费用包干的形式由分包单位包干使用。（4）对于小型机械及电动工具购置及修理费应采用由相应劳务队包干使用的办法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。（二）措施费：包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完

20、工程及设备保护费、施工排水、降水费。对措施费的控制，首先要通过深化施工组织设计，优选施工方案，采用先进技术，制定合理工期，来降低各项措施费用。同时，要控制材料现场转运次数，减少材料二次或多次搬运；对于临时设施，应根据工程实际情况，做到合理布局、合理配置，并对其费用进行包干使用；对于模板、脚手架等周转材料，要做到不积不压，及时清退，缩短其在施工现场的滞留时间。二、间接费：（一）规费：包括工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险。1、工程排污费、工程定额测定费：由企业根据工程实际情况进行测定，项目部负责向有关部门上缴。2、其他费用（社会保障费、住房公积金、危险作业意

21、外伤害保险）全部上缴企业，由企业统一使用、上缴。（二）企业管理费：包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金（仅指企业按规定缴纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等）、其他费用（包括技术转让费、技术开发费、业务招待费、绿化费、广告费、公证费、法律顾问费、审计费、咨询费等）。对企业管理费的控制，应由企业根据工程实际情况，合理配置项目部的管理人员和工作岗位，并根据项目管理人员配备情况对项目管理费进行测算，由项目部对其进行包干使用，其余部分全部上缴企业。同时，项目部要建立严格的费用支出审批手续，要注重提高项

22、目全体管理人员的综合素质，培养一专多能的复合型人才，提高工作效率，减少管理人员总量，节约项目管理费开支。三利润：全部上缴企业。四税金：全部上缴企业。第九条成本核算：成本核算是指将项目施工过程中形成成本的各种费用与责任成本控制计划书中确定的目标成本，进行对比，找出差异。成本核算所提供的各种成本信息，是未来成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。1、项目部必须在工程中标后30天内完成整个项目详细预算书的编制。并根据施工进度和实际完成工程量，每月25日前编制完成详细的预算书，经甲方（含合同中约定的监理工程师）确认后，作为项目部当月收入和当月成本核算的基础。2、项目部必须按时

23、进行成本核算（月份核算、季度核算、年度核算）、分部分项成本核算（基础工程核算、主体工程核算、装饰工程核算、水暖电安装工程核算等）、竣工结算成本核算。月份核算应在次月5日前进行；季度、年度核算应在相应财务报表形成后5日内进行；分部分项成本核算应在分部分项工程完成后10日内进行；竣工结算成本核算应在工程竣工后20日内进行。3、成本核算应遵循收入与支出配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。 4、成本核算应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工

24、程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。第十条成本分析：成本分析是在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及其影响因素，它贯穿于成本管理的全过程。通过成本分析，系统的研究成本变动的因素,深入揭示成本变动的规律,寻找降低成本的途径,以便有效的进行下一阶段的成本控制,减少施工中的浪费。项目部在成本核算之后，必须及时对人工费、材料费、机械使用费等量差节超、价差节超及其原因情况进行详细分析，对各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析，编制成本分析资料，并利用成本分析结果，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下一阶段成本控制对策及成本考核等提供

25、依据。第十一条成本考核:成本考核是指施工项目完成后,根据项目经营目标责任书和项目部各部门、各岗位及分包队伍的成本管理责任合同中规定的成本管理目标职责，对项目部及项目成本形成中的各责任者所负责的降低成本的实际指标与成本目标进行对比和考核,评定成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核各部门、各岗位及分包队伍，考核程序如下：1、集团公司或子/分公司对项目的考核：（1）工程竣工后30天内，由项目上级成本管理部门组织财务、经营、物资、人事、机械等部门对项目部进行实际成本支出的清理（应根据项目实际情况预提出保修金），确定项目部竣工结算前的

26、帐面实际成本总额，并对项目进行封帐。（2）工程竣工后28天内，项目部必须完成竣工结算的编制和向甲方报送工作，并做好甲方接收结算书的签认和结算过程中的工作记录，项目的全部结算工作（含分包）应在工程竣工后5个月内完成。（3）工程结算（含分包）全部完成后，由项目上级成本管理部门组织经营、财务、物资、机械等部门在1个月内完成对项目责任成本的考核，并写出责任成本考核报告，报集团公司或子/分公司主管领导审核。（4）集团公司或子/分公司领导层对成本考核报告进行全面审核后，公布考核结果，并根据项目经营目标责任书的有关规定，结合工程款的回收情况进行奖惩兑现。（5）对于工期较长（2年以上）的项目，成本考核可分阶段

27、进行，采用节点考核和竣工考核相结合的方法，但必须在项目经营目标责任书中对中间考核节点加以明确，并严格按考核程序进行。2、项目对各部门、各岗位及分包队伍的考核：（1）项目对各部门、各岗位及分包队伍的考核由项目成本管理小组组织，形成考核报告，报项目上级成本管理部门审核后执行。（2）考核依据是项目与各部门、各岗位、各分包队伍签订的成本管理责任合同及各部门、各岗位、各分包队伍成本责任目标的实际完成情况。（3）对各部门、各岗位的考核应在工程竣工后1个月内完成；对分包队伍的考核应在分包结算确定前完成。 第四章成本管理原则第十二条全面管理原则：1、成本的全员管理：成本管理涉及到项目部中各部门、各岗位、各分包

28、队伍，也与每个职工的切身利益相关。项目成本的高低需要大家共同关心，成本管理也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。成本的全员管理，应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各岗位、各分包队伍的责任网络和经济核算等等，防止成本管理人人有责又都人人不管。2、成本的全过程管理：成本的全过程管理，是指在工程项目自施工准备阶段开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本管理的轨道。也就是:成本管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，要使成本自始至终置于有效的控制之下。3、成本的全

29、部管理：成本的全部管理，是指对工程项目中所发生的全部费用加以控制，做到每笔费用不论款项多少，都应合理、合适，有据可依、有据可查。要做到每发生一笔成本费用，都要查一查有无与其相对应的收入，是否支出大于收入，在月度成本核算和分部分项工程成本核算中，也要进行实际成本与收入的对比分析，从中找出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。第十三条中间管理原则：即动态管理原则，对于具有一次性特点的项目成本来说，应该特别强调成本的中间管理。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据企业要求和施工组织设计确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制所做的准备。而竣工阶段的成本分

30、析，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，要把成本管理的重心放在施工过程中，并且要对基础、结构、安装、装饰等主要施工阶段加以重点控制和管理。第十四条目标管理原则： 目标管理是贯彻执行成本计划的一种方法，要把成本计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行成本计划的各部门、各岗位、各分包队伍。第十五条开源与节流相结合的原则：开源，即项目的“二次经营”，它是成本管理过程中增加收入的主要途径。在施工过程中要加强变更、签证和索赔的管理，重视相关原始资料的收集、积累和保管。同时，要注意处理好与业主、监理等各方的关系，利用各种时机，为开源创造有利条件。节流，即“节约”，要节约人力、物力、财力的消耗，这是提高经济效益的核心，也是成本管理的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高项目的科学管理