人力资源管理二(总复习)

1、第一章 一、名词解释1、人力资源管理 人力资源管理就是组织在特定的环境中对组织的人力资源进行计划、组织、领导和控制，以有效的方式保证从人力资源的角度帮助实现组织既定目标的过程，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。2、 灵活性企业 所谓灵活性企业是指具有员工多样性和变化性的企业，借助灵活性的概念，可以将劳动力市场分为主要市场、次要市场、内部市场和外部市场。3、 核心员工和外围员工 核心员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工（来自于内部劳动力市场）。 外围员工可以分为：1）第一线外围员工，包括那些来自较低

2、层次劳动力市场的、属于组织内部的员工。他们与企业的雇佣合同具有一定程度的永久性，他们可能表现出一些职能上的灵活性（来自于内部劳动力市场）；第二线外围小组：是那些难以进入企业内部劳动力市场、工作经历不太稳定的辅助性人员以及合同工，包括兼职的、打零工的、接受社会救济的人（来自于外部劳动力市场）。3）排在第二线外围员工之外的人是那些明显属于企业外部的人，4、 内部劳动力市场和外部劳动力市场 内部劳动力市场是指企业现有员工队伍；外部劳动力市场是指企业以外所有积极寻找工作的人。5、 PEST分析框架 影响员工工作的因素有很多，如政治、法律、经济、社会和技术等因素，即PEST分析框架。PEST分析框架包括

3、四方面的含义：1）P（Political)：政治的、法律的如社会的政治稳定程度，对待经济一体化的态度，劳动力的法律法规等。2）E（Economic）：经济的如当前经济发展处于经济周期的哪个阶段，社会就业状况；通货膨胀率高低，银行利率等；3）S(Social)：社会的比如人口数量和人口结构的变化，社会收入分配状况，人民接受教育和培训的程度，人们对待工作和休闲的偏好态度等；4）T(Technological)：技术的比如科学技术的新发现和新进展，政府对科学技术发展的政策，促进科技成果转化的措施等。6、 商业道德 商业道德就是在商业活动中一系列可接受的行为标准和道德判断，商业道德的某些方面同人力资源

4、管理工作相关的法律类似，已经渗透到劳动雇佣关系的所有方面。二、问答题1、 人力资源管理的特征及其发展演进 人力资源管理的特征： 1）人本性。人力资源管理采取人本取向。2）专业性与实践性。3）双赢性与互惠性，强调组织和员工之间的“共同利益”。4）战略性与全面性。5）理论基础的学科交叉性。6）系统性和整体性。 人力资源管理的发展及演进： 1）18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段。这一阶段人事管理有如下特点：第一，把人视为物质人、经济人；第二，人事管理在这一阶段表现为雇佣管理，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在金钱和物质之外的其他需求；第三，确认了工资支付制度和劳动分工；第四，已

5、初步有了管理者与生产者的区分；第五，职业经济人的雏形也已产生，他们是“监工”的头。 2）19世纪末至20世纪初科学管理阶段科学管理之父泰罗和社会学家韦伯都提出了一系列比较科学与合理的管理方法和管理手段。这一时期人事管理有如下特点：第一，劳动方法标准化，有了劳动定额、劳动定时工作制；第二，将有目的的培训引入企业；第三，明确划分了管理职能和作业职能；第四，已经能组织起各级的指挥体系。 3）20世纪初至第一次世界大战工业心理学阶段工业心理学更加关注工作和个体差异，这一阶段的人事管理有如下特点：1）承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要；第二，承认非正式组织的存在

6、；第三，承认领导是一门艺术，提倡以人为核心改善管理方法；第四，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论就源于这一时期。 4）第二次世界大战后至20世纪70年代人际关系管理阶段。这一阶段的人事管理有如下特点：第一，就业机会均等；第二，人事管理规范化；第三，伴随着美国民权法案的诞生，许多相关的政令、法律、规定逐步出台，美国的人力资源法律逐趣完善；第四，弹性管理已进入部分企业的特殊岗位。 5）20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理这一阶段的人力资源管理有以下几个特点：第一，从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和发展需要，

7、尊重人的隐私权；第二，从以管理为主转化为以开发为主，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培训员工的职业道德和促进员工职业发展；第三，管理从刚性转向柔性，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过对人的约束和控制，人性化管理被广为提倡；第四，开始重视团队建设，重视协作和沟通。2、 论述细分的劳动力市场状况 借助灵活性的概念，可以将劳动力市场分为主要市场、次要市场、内部市场和外部市场。主要劳动力市场包括核心群体、自雇佣、分包商；次要劳动力市场包括第一线外围小组、第二线外围小组。内部劳动力市场是指企业现有员工队伍；外部劳动力市场是指企业以外所有积极寻找工作的人。 1）纵向多样化和横向多样化的区分：纵

8、向多样化是指员工能够从事比他们原来的工作具有更高或更低技术水平的工作；横向多样化是指员工能够承担在同一技术水平上的更大范围的任务。 2）核心员工和外围员工的区分核心员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工（来自于内部劳动力市场）。外围员工可以分为：第一线外围员工，包括那些来自较低层次劳动力市场的、属于组织内部的员工。他们与企业的雇佣合同具有一定程度的永久性，他们可能表现出一些职能上的灵活性（来自于内部劳动力市场）；第二线外围小组：是那些难以进入企业内部劳动力市场、工作经历不太稳定的辅助性人员以及合同工，包括兼职的、打零工的、接受社会救济的人（来自

9、于外部劳动力市场）。排在第二线外围员工之外的人是那些明显属于企业外部的人。3、 环境变化对劳动力市场的影响状况首先，企业经营环境的变化要求企业员工具有灵活性，能在比较宽泛的任务中施展他们的才干；其次，企业外部劳动力市场和内部劳动力市场的变化使得人力资源发展工作应运而生。内部劳动力市场是指企业现有员工队伍；外部劳动力市场是指企业以外所有积极寻找工作的人。再次，环境的变化导致全职（标准）员工数量急剧下降，非标准工作使得工作本身对员工更富吸引力。最后，环境的变化使得劳动力市场普遍面临技能不足的问题。4、环境变化和技术进步对人力资源管理的影响 环境变化对人力资源管理的影响表现在：首先，环境变化对人力资

10、源获取的影响；其次，环境变化对人力资源评价与发展的影响；再次，环境变化对人力资源报酬的影响。 技术进步对人力资源管理的影响表现在：首先，技术变革对员工工作角色与技能的要求发生了变化；其次，技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段；再次，利用工作团队来完成工作的情况不断增多；第四，技术引起管理工作性质的变化；第五，技术引起企业结构的变化。第二三章一、名词解释1. 企业战略：是指企业在长期内的经营方向和范围，企业战略使组织与不断变化的环境相适应，尤其是与市场，顾客相适应，从而满足股东的期望2. 波士顿矩阵模型：该模型假设企业人力资源管理决策是以服从于企业竞争战略为基础，将

11、经营决策与企业战略和人力资源管理联系在一起，企业战略决定了企业人力资源管理的方法。将企业分为四种，幼童企业，明星企业，金牛企业和瘦狗企业3. 生命周期分析模型：将企业发展的生命周期与人力资源管理结合起来，以解释为什么企业必须在企业发展的不同时期要采用不同的人力资源政策或活动。分为初始期，成长期，成熟期和衰退期4. 竞争优势理论：将其与人力资源管理相结合，提出人力资源管理如何帮助企业赢得竞争优势，通常有三个基本途径，降低成本，提高质量，创新。5. K。莱格模型：是k。莱格在1978年提出的一个分析人力资源管理的功能模型，该模型中，人力资源经理要获得权力和影响力，需要采取三个策略：常规创新策略，非

12、常规创新策略以及充当偶然性问题的解决者角色6. 泰森和费尔模型：是他们在1986年提出的“建筑现场”的分析模型，以建筑为比喻，将人力资源管理的功能分为监工，承包经理与建筑师的角色，并以决策权为衡量，认为人力资源管理的重点在于人力资源策略与企业的整合7. 希普顿和麦克奥雷模型：根据权力的大小和整体性的高低，将人力资源管理分为4种模式：福利功能模式，行政管理功能模式，经营管理功能模式，组织开发功能模式8. 最佳实践的主要模型：斯多瑞的27个要素，伍德和阿尔巴尼赛的17项实践，伯菲的16个要素，休斯里德关于最佳实践的13个问题。9. 工作分析：也叫职位分析，职务分析，是指了解组织内的一种职位并以一种

13、格式把与这种职位有关的信息描述出来从而使其他人能了解这种职位的过程10. 职责：是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任11. 职位：是指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责的集合12. 工作：由一个组织内完全相同的职位构成，存在2种可能，一是一个职位就一个工作，二是多个职位形成一个工作，一个工作上可能是一个人，也可能是多个人13. 工作簇：一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列14. 职业：是一个跨组织的概念，指在不同组织，不同时间从事相似活动的系列工作的总称15. 三种典型

14、的国外问卷：1）职位分析调查问卷（PAQ）是一套数量化的工作说明法2）管理岗位描述问卷（MPDQ）针对管理类型岗位的一种方法3）功能性工作分析问卷（FJA）对各项工作进行评估的一种方法16. 海氏法：是一种通过工作分析专家与管理岗位上在职人员的面谈，对管理工作（职位）进行分析的方法17. 关键事件记录法：是指使工作成功或者失败的行为特征或者事件记录的一种方法18. 工作特征模型：主要分为5个类型，1）技能的多样性，2）任务的一致性 3）任务的重要性 4）自主性 5）反馈性19. 工作丰富化：是对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。二、问答题1. 阐

15、述战略形成的四种思路1） 战略形成的传统思路（利润最大化，仔细思考）2） 战略形成的演变思路（利益最大化，随意的）3） 战略形成的程序思路（多元的，随意的）4） 战略形成的系统思路 （多元的，仔细思考）2. 人力资源职能和战略管理职能四种不同层次的联系1） 行政联系2） 单向联系3） 双向联系4） 一体化联系3. 人力资源管理部门用哪些指标来衡量对组织目标的贡献第一， 可以通过行业协会，咨询机构与行业工会来制定基准第二， 可以从三个方面收集信息，一是收集企业成本，效益和人力资源数据，分析统计它们之间的关系，并与基准数据项比较 二是收集员工和客户评价意见 三是对人力资源政策和程序审计，确认其合法

16、性和满足员工需求的程度.4. 根据康奈尔大学的研究，HR战略分为哪三种1） 诱引战略2） 投资战略3） 参与战略5. 根据史戴斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采用的哪四种战略1） 家长式人力资源战略2） 发展式人力资源战略3） 任务式人力资源战略4） 转型式人力资源战略6. 工作分析的一般术语任务，职责，职位，工作，工作簇和职业7. 工作分析的内容包括2个方面内容：一是确定工作的具体特征，即工作描述 二是找出工作对任职人员的各种要求 ，即任职说明书8. 工作分析的程序准备阶段，调查阶段，分析阶段及总结评价阶段（完成阶段）9. 工作分析的方法及优缺点1 资料分析法：优点：降

17、低了工作分析的成本，对每个工作的任务，责任，权力，工作负荷，任职资格等有了大致的了解 缺点：岗位责任制只规定了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求2 问卷法 优点：1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期内获取大量岗位信息的目的 2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排和设计，针对性强，易于发现有普遍规律性的问题缺点： 1）问卷的设计难度较大，要想全面了解企业岗位状况而又要面对不同的岗位特点与人员特点，对设计者要求非常高 2）有些问卷对阅读能力的要求较高，限制了问卷的使用范围，也影响了效果 3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好

18、，缺乏深入性，且易遗漏信息 3 面谈法： 优点：1）核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚之处 2）了解工作人员的相互评价 3）详细讨论问卷中建议部分的内容，使之更具体 4）调查责任制修改及执行情况以及原因，了解组织中各级人员的考核方法缺点：耗时高，成本高4 现场观察法 优点：1）操作灵活，简单易行 2）直观，真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确 3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容，工作中的正式和非正式行为，工作人员的士气等缺点：1）时间成本高，效率低 2）观察周期不易确定，且仅对于生产操作岗位较合适，而对于管理型和技术型岗位则不适合 3）由于专业所限，岗位分析人员不

19、能准确地对所观察的信息做出正确的判断 4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出 5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。5 关键事件记录法6 实验法7 秩序分析法8 工作日志法10. 工作设计的主要方法有哪些工作轮换，工作扩大化，工作丰富化（建立员工客户的关系，纵向的工作负荷，开通反馈渠道）第四章一、名词解释1. 硬的人力资源规划和软的人力资源规划：硬HRP的特点在于人力资源规划的目的是为了保证企业在合适的时间，合适的岗位上找到适当的劳动者。软HRP则更明确地将重点放在创建和组成组织文化上，通过人力资源规划工作来明确，整合公司的目标和员工的价值，

20、信念与行为2. 鲍维框架：包括了三个方面内容：一，预测未来对劳动力的需求，二，评估现有劳动力保持的状况，三，预测不断提供适应未来质量要求的劳动力能力3. 巴尔姆汉姆框架：包括四个阶段，调查阶段，预测阶段，计划与控制阶段以及应用阶段。4. 人力资源需求预测：是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量，人力资源的年龄结构，专业结构，学历层次结构，专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计，包括总量需求和个人需求，也包括数量，质量和结构等方面的需求5. 人力资源净需求：需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数6. 德尔菲法：又叫专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷

21、调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析，评估和预测，并最终达成一致意见的方法二、问题1. 人力资源规划要实现的基本目标1） 规划人力发展 2）促使人力资源的合理运用 3）配合组织发展的需要 4）降低用人成本2. 人力资源规划的四个主要因素1)企业战略与人力资源规划的统一 2）人员成本的有效控制 3）核查与预测的技术4）工作分析和平等雇佣机会3. 人力资源规划的主要内容1） 外部人员补充规划 2）内部人员流动规划 3）退休解聘规划 4）职业生涯规划5） 培训开发计划 6）薪酬激励规划 7）组织文化规则4. 人力资源规划需求预测的方法定性方法: 1）经验预测法 2）情景描述法 3）德

22、尔菲法 定量方法 :1）转换比率法 2）人员比率法 3）趋势外推法 4）回归分析法 5）经济计量模型法 6）马尔可夫法 7）计算机模拟法5. 人力资源规划供不应求和供大于求的应对策略供不应求：1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2） 如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘计划。3） 如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据劳动法有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施4） 制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5） 制定聘用非全日制临时工计划，如返

23、聘已退休者、或聘用小时工等。6） 制定聘用全日制临时工计划。供大于求：1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 2）合并、关闭某些臃肿机构 3）鼓励提前退休或内退； 4）加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力； 5）减少员工工作时间，随之降低工资水平-解决临时性人力资源过剩的有效方式； 6）多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资-定量核薪 7） 提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本第五、六章一、名词解释：1. 招聘：组织招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划

24、和工作分析的要求，寻找，吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2. 招聘计划：招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。3. 罗杰的七点计划法：提出了招聘员工时，需要考虑七个指标：身体状况、个人成就、智力、特长、个人兴趣、气质、习惯。4. 五点招聘计划：芒若.弗雷德提出了5条在工作中员工应该具备的要求：对他人的影响、知识、天赋能力、创造性、适应能力。5. 情境性面试：是指在面试中，面试主要一些情境性问题，即给定一个情境，看面试者在特

25、定的情境中如何反应。6. 结构化面试：面试中的问题和回答经过事先准备，主试者根据设计好的问题逐一发问。7. 投射法：也称投射测试,在心理学上的解释，所指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等，不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。8. 评价中心技术：评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。9. 背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。10. 信度：是测量结果的一致性或可靠性程度。11. 效度：指的是测量的有效性

26、，即一个测验或量具能够测出其所要测量东西的程度。12. 培训：培训是一个有目的的过程，旨在改变态度、提高知识或技巧水平，通过学习经验性知识来改善各项活动的绩效。13. 员工开发：为了改善员工工作绩效水平，提高工作岗位的技巧性的学习经验而进行的活动。14. 休哈特理论：修哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应该放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。15. 全面质量管理理论：该理论认为运用统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。16. 田口质量理论：是由田口玄一博士提出，他认为，产品质量首先是设计出来的

27、，其次才是制造出来的，因此，质量控制应该放在设计阶段，从而将产品质量控制从制造阶段提前到设计阶段。17. 组织学习：是一个过程，在这个过程中，组织成员积极主动的应用资料来知道组织行为，以提高组织连续适应环境的能力。18. 学习型组织：是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标的指引下，注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。19. 库伯学习循环理论：他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。20. 胜任力：“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者

28、与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。21. 胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。22. 培训周期模型：包括五个步骤的循环过程，这五个步骤分别是：鉴别培训需求、确定培训目标、选择与设计程序、实施培训、培训评估。23. 教练技术：是一项通过改善被教练者心智模式来发挥

29、其潜能和提升效率的管理技术。24. 个人发展计划：是指促使员工将其个人培训和发展需求与组织目标联系起来，以增强员工的动力和士气的发展计划。25. 工作场所学习：是一种在参与真实，并有熟练成员直接或间接指导的活动中获取知识和技能的途径。26. 持续职业发展：简称CPD，是通过一系列方式、思路、方法的结合管理个人的学习和发展，其目的在于使个人的学习和发展与其职业需求相符。二、问答1. 外部招募的方法 （1）.广告招募（2）.人才市场招募（3）.校园招募（4）.专业机构招募（5）.网络招募2. 招聘广告设计的要求：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动。3. 校园招募的优缺点优点1) 校园招聘上的应

30、聘者普遍是年轻人，学历较高，工作经验少，可塑性强 ； 2) 这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况；所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员。缺点1) 缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高2) 大学生刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大4. 推荐的优缺点 优点：对候选人了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及到介绍人的关系，工作也会更加努力；招聘成本低。 缺点：可能在企业形成小团体。5. 内部招募的方法1) 查阅档案资料2) 发布招聘广告3) 管理层指定4) 工作轮换6. 内部招募的优缺点优点：（1）.为组织内部员工提供了发展的机会（信任、激励、积

31、极性、热情、绩效） （2）.为组织节约大量的费用 （3）.简化了招聘程序，节约资源 （4）.更加了解组织员工，避免识人用人失误（刚进入不久的人有机会换岗，进一步提高招聘质量） 缺点：（1）.选择面小 （2）.可能影响被拒者绩效 （3）.近亲繁殖（4）.部门间矛盾 7. 外部招募的优缺点 优点：（1）.挑选余地大 （2）.带来新观点、放手工作 （3）.鲶鱼效应 （4）.缓和内部竞争（5）.树立企业形象 缺点：（1）.招聘甄选难 （2）.需培训和定位、引发与内部员工冲突 （3）.水土不服 （4）.企业可能成为“中转站”8. 招聘的替代选择有哪些？ 加班、外包、临时雇用、现有员工技能开发9. 甄选方

32、法的评价指标有哪些？实用性、灵敏性、可靠性、有效性10. 结构化面试和非结构化面试比较结构化面试是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。而非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以随意向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响

33、，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。11. 面试的组织和准备(一) 指定面试指南1) 面试团队组建2) 面试准备3) 面试提问分工和顺序4) 面试提问技巧5) 面试评分方法(二) 准备面试问题1) 确定能力的构成和比重2) 提出面试的问题(三) 评估方式确定1) 确定面试问题的评估方式和标准2) 确定面试评分表(四) 培训面试考官12. 心理测试的方法1) 性向测验2) 智力测验3) 人格测验4) 能力测验5) 笔迹学13. 信度类型和效度类型信度1) 重测信度 2) 复本信度 3) 内部一致性信度 4) 评分者一致性信度 效度1) 内容效度 2) 构思效度 3)

34、效标效度14. 质量控制理论发展历程1) 第一个阶段：20世纪30年代以前为质量检验阶段，对产品质量实行事后管理；2) 第二个阶段：1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段到统计过程控制阶段；3) 第三个阶段：1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论；4) 第四个阶段：20世纪70年代，田口玄一提出田口质量理论；5) 第五个阶段：20世纪80年代利用计算机进行质量管理。15. 组织学习和学习组织的区别与联系1) 组织学习是一个过程；学习型组织是一种组织形体；2) 任何组织都有组织学习的过程，但只有部分组织才是学习型组织。3) 组织学习又是学习型组织的一个特征，没有组织学习，就没有学习型组织。

35、16. 基于胜任力的学习和考核的必要性1) 基于胜任力模型对员工培训过程的分析，可以为员工和组织提高分析自身的标准，从胜任力模型的各个因素的角度出发，制定出真正有用的培训计划，弥补自身的不足，有的放矢的进行培训，开发员工潜力，从而提高培训效果。胜任力模型对于整个培训的过程的应用，有助于企业对员工进行有效的且具有针对性的培训，为提高员工专业知识、技能及岗位胜任力等奠定基础。2) 基于胜任力模型的绩效考核体系量化了员工的工作。通过胜任力模型与工作目标的结合，可以使员工清楚地了解工作成功与否的绩效标准，使员工在理解企业对于对于他们期望时，减少主观臆测和误解。可以确保绩效沟通的顺利实现，有利于促进和发

36、展未来绩效的改进和提高。同时能够让企业发现员工工作过程中存在的问题，便于企业对员工进行针对性的培训，从而促进员工的进步和发展。17. 培训经理的职责1) 根据公司的总体战略建立培训体系，包括制度建立、资源整合及运作管理；2) 根据公司总体服务质量情况和员工培训的需求，制订、组织、落实公司年度和月度培训计划；3) 根据各部门服务质量情况及员工素质需求，协助部门指定培训计划，并检查计划实施情况，总体培训情况和各部门培训检查情况进行总结，对培训效果进行客观评估，提出新的方案；4) 拓展培训期渠道和培训资源，；累计培训经验和资料，开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案；5) 指导、辅助各部门贯彻落实

37、各项培训项目；6) 选拔、培养和管理内部培训师为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量和效果。7) 负责做好员工培训各课目考核与验收工作，做好培训考核和培训评估的管理工作，并撰写培训评估报告，递交公司总经理；8) 与外部培训机构保持良好的合作关系，从中选择高质量的培训机构为公司提供培训；9) 管理、设置、添购各种培训所需的物资器具、教育设备并做好维护保养工作；10) 确保每一位新到员工在正式上岗前都经过岗前培训和提高培训，具备岗位所需的素质和知识；11) 完成公司总经理交办的其他工作。18. 培训的主要方法及其利弊培训方法优点缺点在职培训成本低、易执行、不影响正常工作缺乏系统性、不够规范脱产培

38、训知识技能提升快，有利于提高员工综合素质需要设置专门的设备和场所、聘请专门的教师，成本高；针对性差，较难在实践中应用。师带徒成本低，对新员工帮助较大对师傅或指导人的要求高；对不同员工原来的思想与技能水平和学习速度的个体差异考虑不足。模仿式录像：激发受训者的兴趣；可以异地培训，节约成本；可以对不同的对象重复使用而不增加成本模拟：对于错误的风险和代价很高以及缺乏直接的、可见的反馈工作特别有用。录像：录像资料的初期开发成本和后来进行的调整成本较高；有些情况也比较费时模拟：技术要求高，有些模拟需要耗时耗费精力才能做出。讨论会成本低、收益大；提供双向讨论的机会；容易调动受训者的积极性；有利于解决具体问题

39、；受训者之间可以互相学习；培训者可以及时把握受训者对培训内容理解的程度。适合较少的人群；有些问题不适合这种方法19. 培训评估内1) 收集整理和分析数据2) 培训项目成本收益分析3) 根据合理的目标评估学习效果第七章一、名词解释1、绩效管理：是指企业战略目标分解到组织和个体，并通过计划、辅导、评估和激励等环节来实现目标的过程。2、Aliedim模型:这是一种出勤管理模型，它包括评估、定位、确认、评估、设计、执行、监控七个部分。3、SMART原则：是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目

40、标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。4、目标管理法：目标管理法（MBO）观念特别重视和利用员工对组织的贡献。目标管理法也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。运用MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上来，考核负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者的角色。此外，员工的作用也从消极的旁观者的角色转换成了积极的参与者的角色。5、绩效管理评估比较法：是评估者通过比较员工的绩效并对其进行排序而得到评估结果，该方法适用于区分员工绩效为目标的绩效评估。6、绩效管理行为法：是一种试图对员工有好的绩效而必须做出的行为进行界定的绩效评估方法。7、KPI（管

41、理绩效指标）：关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。二、问答：1、 绩效管理与评估的区别？ 绩效评估是对组织内员工或团队的工作行为和业绩进行考察和评估的过程；而绩效管理是指将企业战略目标分解到组织和个体，并通过计划、辅导、评估和激励环节来实现目标的过程。绩效评估是绩效管理的其中一个步骤。2、 影响绩效评估有效性的障碍（举例略）1) 来自评估者的障碍；2) 来自员工的障碍；3) 来自评估自身的障碍。3、 如何加强出勤管理

42、？ A:评估(Assess):考察测度缺勤的问题，判断其在现实中的严重程度，同时计算出因为缺勤而导致的直接和间接成本; L:定位(Locate):找到组织中问题最严重的地方并对其中的缺勤问题进行定位。确定哪个团体、部门和机构出了问题，需要着重对付; I:确认(Identify):确定并将缺勤的原因排序，看看找到缺勤的原因是什么，是和工作有关，还是和员工群体有关，还是和对他们的监督管理或其他原因有关; E:评价(Evaluate):评价目前对缺勤的管理方法，对于所发现的缺勤来讲该方法是不是最合适的，同时评价目前的系统在实际中能否正常的工作(如员工是否打电话给直线经理来报告缺勤事件); D:设计(

43、Design):在设计缺勤管理方案时，选择对企业最适合的方案之前，要考虑大量的备选方案。这里要考虑的重要因素有企业文化、运行成本等; I:执行(Implement):为变革做好准备、预期，保证员工对新方案的一定认同度，保证企业其他方面同新方案的相互兼容，克服对提出的计划的任何抵触; M:监督(Monitor):观察缺勤管理方案的实施效果，并不断地改进方案，同时评估新的方案带来的收益。 通过这一整套的分析，使人力资源部门充分了解员工缺勤的情况、造成缺勤的原因，为进一步建立和修正出勤控制系统奠定了基础。同时及时解决员工面临的问题，对员工来说也是很大的激励。4、 如何建立绩效评估体系？1) 明确企业

44、的绩效目标；2) 建立绩效评估指标体系；3) 建立评估制度。5、 如何实施绩效反馈面谈？1) 一般应该选择员工非常繁忙的时候进行反馈面谈；2) 面谈的地点要轻松愉快，通常小型会议室比主管办公室更能让员工放松身心；3) 面谈内容要事先通知员工，让员工在面谈前对自己上一绩效评估周期内的绩效表现进行回顾，为面谈做准备。4) 主管要对员工的绩效评估结果、平时工作表现和性格进行事先了解。6、 绩效评估的主要方法？ 比较法、行为法、结果法第八章一名词解释1.需要层次理论：是指人的行为都是有需要引起的,需要引起动机，动机产生行为，行为实现目标。马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次：1）生

45、理需要2）安全需要3）社会需要4）自尊需要5）自我实现需要。2.双因素理论：又称激励保健理论是美国行为学家赫茨伯格提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感3.成就动机理论：麦克莱兰认为人么有三种不同的需求，即成就需求、权利需求和归属需求。4.强化理论：是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的，也叫操作条件反射理论或行为修正理论。强化分为两种类型:正强化（是当在环境中增加某种刺激后，有机体反应的概率有所增加，这种刺激就是正强化。）和负强化（就是减少或消除某种不愉快的刺激

46、。）5.期望理论：又称“效价-手段-期望理论”是由维克托.弗雷姆在1964年的工作与绩效中提出来的。按照期望理论的说法，薪酬是否是一个合适的激励因素取决于努力、绩效与报酬之间的联系。6.公平理论：又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯在1965年提出。其内涵是：员工的激励程度来源于对自己和参考对象的报酬和投入的比例的主观比较。7.目标设置理论：是由洛克在1967年率先提出来的，他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。8.记时工资：是根据实际工作时间、员工的

47、工资等级以及工资核算标准来支付劳动报酬的一种工资形式。（记时工资分为小时工资、日工资、月工资等。）9.计件工资：是通过确定产品的计件工资率，将工人收入与产量直接挂钩。10.利润分享计划：是组织用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式存入员工的某一信托账户让员工退休后以领取的形式分配给员工。11.员工持股计划：是指在一定时间内，员工有以特定价格购买一定量公司股票的权利。12.斯坎伦计划：是最重要的增益分享计划，它通过分担问题、目标和分享观念来促进管理员和雇员间的合作。13.单一身份：是指除了雇佣条件以外，

48、所有员工拥有平等地位。14.组织身份：是指基于组织条件来分类的，如都是在手工工艺流程上工作的员工，具有相同的服务年限等。15.协调：就是减少员工或团体之间在报酬结构上的差异和其他雇佣条件上的区别。16.质量圈：是指一个由5到10名经过特殊训练的员工组成的工作小组，他们会通过定期开会来检查并解决自己工作中所出现的各种问题，建立并领导一个质量圈的步骤包括规划、培训、启动和运行四个阶段。17.质量改善小组：共有四种类型:功能型质量改善小组（是由企业中的志愿人员组成的。）交叉功能型质量改善小组（是为了解决和改善跨部门问题而组织起来的）任务性质量改善小组（是由企业确定的来自一个或多个部门的人员所组成的）

49、领导型质量改善小组（是作为质量改善活动筹划指导委员会而存在的一个工作小组）。二、问题1.影响薪酬的内部因素和外部因素？答：外部因素：1）经济形势与国家宏观环境2市场竞争3）通货膨胀4）政府立法。内部因素：1）企业文化2）企业所处的发展阶段3）企业的业务性质和内容4）职工心理承受能力和工会的态度。2.薪酬的水平策略和薪酬结构策略？答：水平策略：1）薪酬领先策略2）薪酬追随策略3）薪酬滞后策略。结构策略：指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。企业的薪酬政策是采取平等化还是差异化，应当取决于企业工作的组织方式，如果工作的完成是以工作团队和部门为核心的，平等化的薪酬政策就可能更合适一些，而如果工作的完成是以员工个人为核心的，则实行差异化的薪酬政策可能更合适一些。3.薪酬设计的结构流程？答：1)工作分析2）工作评估3）薪酬调查4）工资结构设计。4.工作评估的方法？答：1.工作排序法（是根据不同工作的相对价值或它们对组织的相对贡献由高到低地进行排列）2.工作分类法（是将各种工作与事先设定的标准进行比较，它能够克服工作排序法所无法解决的问题。）3.点数法（是对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一