U6销售的工序化套路

1、用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司 2008年年0707月月 财务通是交易型销售，帮助客户摆脱手工帐，产品价格低廉，客户需求简 单，一般1-2次就收款搞定了。 现在我们卖得U6产品是项目型销售，满足企业管理的核心需求，价格在十 几万左右，不仅要见部门主管，项目负责人，还要和老板打交道，有时还 要带售前顾问去和高层交流和公开演示，要跑几次才能签约。 u6为什么还要搞这样的培训呢？ 因为U6面向是与U8/NC不同的客户群，不同的市场。他们关注核心问题、 决策流程简单 卖U6我们要改变那种做大单不会做，或者象U8/NC一样一做就半年，去个 10-20次，耗费了大量时间和人员费用成本 针对这样的

2、客户群我们强调的是将以前复杂的销售流程分解，销售步骤简 化，强调各步骤的动作，目的是减少时间、降低次数，提高销售的效率； 并且可以将套路快速复制，使销售人员上手容易 我们的现状 为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪 日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位 屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位 劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪 逢年过节家人难会，追问欠款让人崩溃逢年过节家人难会，追问欠款让人崩溃 开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃 工

3、资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费工资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费 五毒具全就差报废，稍不留神还要犯罪五毒具全就差报废，稍不留神还要犯罪 抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味 不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉 前言前言 我们不仅在销售产品，我们是在为占中国我们不仅在销售产品，我们是在为占中国90%的成长型企业提供武器，的成长型企业提供武器， 让他们能够利用这个产品工具解决企业发展的问题，提升企业在这个让他们能够利用这个产品工具解决企业发展的问题，提升企业在这个 市场上的竞争力，这是我们的市场上的竞争力，这是我们的 社会责任和使

4、命，这是我们对社会的贡社会责任和使命，这是我们对社会的贡 献献 课程目标：课程目标： 新兵训练的标准课程新兵训练的标准课程 员工迅速取胜的套路员工迅速取胜的套路 所有经理的作战指南所有经理的作战指南 生产管理供应链管理财务管理 围绕核心问题快速销售围绕核心问题快速销售 客户群特征总结：客户群特征总结： 小规模、快速发展、私企为主、快速决策、关注小规模、快速发展、私企为主、快速决策、关注 核心问题、价格敏感核心问题、价格敏感 结论结论 围绕核心问题，针对客户决策过程简单围绕核心问题，针对客户决策过程简单 等特性，我们完全可以简化销售流程进行快速销等特性，我们完全可以简化销售流程进行快速销 售售

5、案例分析案例分析 广州的一个伙伴案例：广州的一个伙伴案例： 初访初访-见高层见高层-演示演示-售前调研售前调研-做方案做方案-再次再次 召集讲解召集讲解-样板参观样板参观-数据模拟演示数据模拟演示 U6普及型普及型ERP的简练销售流程的简练销售流程 简练销售流程简练销售流程 (2) 初访初访 (3) 演示演示 (4) 商务商务 (5) 签约签约 (1) 商机商机 高高 层层 U6简练销售流程与简练销售流程与U8的区别的区别 U8U8面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方 案、讨论方案、协调说服客户的案、讨论方案、协调说服客户的ITIT意

6、图及多种需求意图及多种需求样样 板参观、高层认同、板参观、高层认同、 步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本 高、周期长高、周期长 U6U6的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同 侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快 禁忌禁忌： 做方案做方案 售前调研售前调研 收集需求收集需求 试用试用 多次演示多次演示 验收验收 U6普及型普及型ERP的简练销售流程的简练销售流程 简练销售流程简练销售流程 (2) 初访初访 (3) 演示演

7、示 (4) 商务商务 (5) 签约签约 (1) 商机商机 高高 层层 商机拓展 商机维护 信息收集 需求引导 建立认同 软件演示 组织答疑 商务推动 实施保障 商务谈判 签约收款 U6普及型普及型ERP的简练销售流程的简练销售流程 简练销售流程简练销售流程 (2) 初访初访 (3) 演示演示 (4) 商务商务 (5) 签约签约 (1) 商机商机 高高 层层 信息收集 需求引导 客户认同 软件演示 组织答疑 商务推动 实施保障 商务谈判 签约收款 挖掘有效市场商机挖掘有效市场商机 目标：目标：质，量质，量 商机拓展商机拓展 老客户商机拓展老客户商机拓展 基本信息，需求引导基本信息，需求引导 新客

8、户商机拓展新客户商机拓展 按行业、区域划分，信息收集，信息整理按行业、区域划分，信息收集，信息整理 商机推进商机推进 l小型会议小型会议 l市场传播市场传播 商机维护商机维护 商机库维护商机库维护 信息整理，补充信息整理，补充 漏斗维护漏斗维护 有效商机有效商机 商机进展信号商机进展信号 有效商机信号有效商机信号 符合目标客户特征符合目标客户特征 客户有强烈需求，直接约到老板或关键人客户有强烈需求，直接约到老板或关键人 市场传播或小型会议得到认可，并约定拜访市场传播或小型会议得到认可，并约定拜访 老客户需求引导老客户需求引导 竞争对手深入竞争对手深入 无效商机无效商机 非目标客户非目标客户 落

9、花有意，流水无情落花有意，流水无情 商机环节（初访前）商机环节（初访前） 提问提问 从哪里来的商机，与客户方何角色联络的，什么时间去，见谁，客户基本情况我从哪里来的商机，与客户方何角色联络的，什么时间去，见谁，客户基本情况我 们了解吗？（判断商机准确性）们了解吗？（判断商机准确性） 产品资料、用友及伙伴公司资料、老客户案例（同行业最好）准备了吗？（日常产品资料、用友及伙伴公司资料、老客户案例（同行业最好）准备了吗？（日常 管理规范）管理规范） 如果见老板：老板可能的需求？准备谈哪些方面内容？为什么？需要资源？如果见老板：老板可能的需求？准备谈哪些方面内容？为什么？需要资源？ 见负责人：以前有过

10、交往吗？关系怎样？哪个岗位，可能会有哪方面需求？见负责人：以前有过交往吗？关系怎样？哪个岗位，可能会有哪方面需求？ 判断判断 商机有效性商机有效性 客户关注程度客户关注程度 动作动作 无效商机进行维护无效商机进行维护 有效商机对客户行业特征及基本问题的简单了解，见老板需要顾问的准备有效商机对客户行业特征及基本问题的简单了解，见老板需要顾问的准备 初访工具的准备（产品介绍，老客户案例，样板初访工具的准备（产品介绍，老客户案例，样板AV.疑难话术疑难话术） U6普及型普及型ERP的简练销售流程的简练销售流程 简练销售流程简练销售流程 (2) 初访初访 (3) 演示演示 (4) 商务商务 (5) 签

11、约签约 (1) 商机商机 高高 层层 商机拓展 商机维护 软件演示 组织答疑 商务推动 实施保障 商务谈判 签约收款 初访初访 初访目标初访目标 了解需求了解需求-取得取得关键人的认同关键人的认同，有计划有方向有计划有方向的将工作的将工作 推进到下一步！推进到下一步！ 最低要求：最低要求： 必须要了解企业管理需求！必须要了解企业管理需求！ 初访初访 关键行为关键行为 了解了解六大问题六大问题，灌输，灌输 三个理念三个理念，建立，建立关键人认关键人认 同同 信息收集信息收集 收集收集六类问题六类问题 基本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞 争对手 目的目的：根据了解的具体情况和关键人配合

12、，有计划、有方向的推 进项目 需求引导需求引导 针对不同角色的需求引导（见另外课件） 客户认同客户认同 灌输灌输三个理念三个理念 公司实力、产品能力、服务能力 目的：目的：建立关键人的理念认同 找出关键人，建立认同找出关键人，建立认同 目的：目的：控制项目，推进进程 信息收集信息收集了解了解6大问题大问题 1、基本情况、基本情况 行业、产品、内外销、淡旺季、竞争地位、产量、收入、人数、行业、产品、内外销、淡旺季、竞争地位、产量、收入、人数、IT应用应用 情况情况 信息收集信息收集了解了解6大问题大问题 2、管理需求、管理需求 制造业共性问题：制造业共性问题： 生产很委屈，生产很委屈，“我们加班

13、加点，这么辛苦，不就是料不够造成的吗，我们加班加点，这么辛苦，不就是料不够造成的吗， 怎么是我们的责任？怎么是我们的责任？” 订单延迟 材料不配套 积压 断料 采购计划可用量 在途 在制 完工 未下 线 待领 采购也很委屈，材料采购很难与订单需求配套（采购也很委屈，材料采购很难与订单需求配套（flash) 信息收集信息收集了解了解6大问题（续）大问题（续） 2、管理需求、管理需求 为什么搞为什么搞ERP?存在存在3个共性核心问题中的哪个？个共性核心问题中的哪个？ 核心问题一、判断延迟交货核心问题一、判断延迟交货+ +存货占用问题存货占用问题 每月订单数量？每月订单数量？ 订单总是不能按时交付？

14、订单总是不能按时交付？ 延迟交付？（延迟交付？（10%10%？）？） 您认为是什么原因造成的呢？各部门又是怎样解释的呢？您认为是什么原因造成的呢？各部门又是怎样解释的呢？ 产品个性化设计多不多？产品个性化设计多不多？ 产品结构经常变？变化频率？产品结构经常变？变化频率？ 存货数量？存货数量？ 存货占用比例？存货占用比例？ 供应商提供的物料与生产要求的物料不一致的情况？供应商提供的物料与生产要求的物料不一致的情况？ 生产停工现象？原因呢？生产停工现象？原因呢？ 信息收集信息收集了解了解6大问题（续）大问题（续） 2、管理需求、管理需求 核心问题二、围绕订单的销售服务核心问题二、围绕订单的销售服务

15、 接单响应承诺接单响应承诺： 接订单时能确定订单是否赚钱？接订单时能确定订单是否赚钱？ 清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？ 测算订单预计利润时大约花多少时间？测算订单预计利润时大约花多少时间？ 在接订单是考虑过能否按时交货吗？在接订单是考虑过能否按时交货吗？ 订单跟踪订单跟踪： 知道订单的执行进度情况？知道订单的执行进度情况？ 核心问题三、判断财务业务一体化问题核心问题三、判断财务业务一体化问题 供应商数量？供应商数量？ 客户数量？客户数量？ 信用情况？信用情况？ 应收账款比例？对业务员有无考核？应收账款比例？对业务员有无考核？ 财务与库存对帐帐实

16、不符（物流与财务脱节财务与库存对帐帐实不符（物流与财务脱节) )？ 信息收集信息收集了解了解6大问题（续）大问题（续） 其他：委外、质量、成本其他：委外、质量、成本 委外：委外： 委外加工比例？委外加工比例？ 委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？ 委外的加工进度是否了解？委外的加工进度是否了解？ 完工入库数量时间是否知道？完工入库数量时间是否知道？ 和委外厂商的结算情况怎样？和委外厂商的结算情况怎样？ 结算金额和结算的款项清晰吗？结算金额和结算的款项清晰吗？ 结算是否及时？结算是否及时？ 信息收集信息收集了解了解6大问题（续）大问题（续） 其他：委外、质量、

17、成本其他：委外、质量、成本 成本成本： 是否对竞争对手的价格战敏感？是否对竞争对手的价格战敏感？ 利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？ 是否进行利润考核？是否进行利润考核？ 订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的根据是什么呢？订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的根据是什么呢？ 您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？ 质量：质量： 对品检是否有严格要求？对品检是否有严格要求？ 产品合格率？产品合格率？ 怎样进行质量检验？怎样进行质量检验？ 品检投入和损耗大吗？品检投入和损耗大吗？ 信息

18、收集信息收集了解了解6大问题（续）大问题（续） 3、决策流程决策流程 老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负 责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？ 随时验证随时验证CoachCoach的态度、的态度、“交情交情”和言行正确真实性和言行正确真实性 决策人决策人: : YES/NO?YES/NO? Why ? How ?Why ? How ? 当你想确定对方是否关键决策人时：当你想确定对方是否关键决策人时： 直接简单的问：直接简单的问：“王经理，这件

19、事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与王经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与 决策？决策？” 4 4、竞争、竞争 对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近 不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？ 留意登记簿、留意客户桌子上的名片和材料，留意客户的招标（需求）文件，留意登记簿、留意客户桌子上的名片和材料，留意客户的招标（需求）文件， 通过关键人了解通过关键人了解 信息收集信息收集了解了解6大问题（续）大问题（续） 5 5、进度、进度 推进步

20、骤？是否过了老板关？推进步骤？是否过了老板关？CoachCoach的作用？的作用？ 其他影响因素：淡旺季、搬新厂、其他影响因素：淡旺季、搬新厂、ISOISO内审、展会或客户来访、资金压力、内审、展会或客户来访、资金压力、 节假日节假日 6 6、预算、预算 尽量由尽量由CoachCoach引导！从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心理判断引导！从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心理判断 客户说法的验证分析（谁说的，为什么？）客户说法的验证分析（谁说的，为什么？） 侧面判断：侧面判断： 那个那个OAOA项目投入多少？硬件投入的情项目投入多少？硬件投入的情 况？老板开什么车？况？老板开什么车？

21、 无所谓，解决问题就行：无所谓，解决问题就行： 相同行业规模大概投入是。（观察）相同行业规模大概投入是。（观察） 也有先小规模投入。也有先小规模投入。 当被客户追问时给一个范围，主动时商定报价（关键人）当被客户追问时给一个范围，主动时商定报价（关键人） 信息收集信息收集 初访时要睁大眼睛：初访时要睁大眼睛： 看墙上、布告栏上贴的东西（企业文化等信息）看墙上、布告栏上贴的东西（企业文化等信息） 看管理的整洁度（办公区、车间、现场）看管理的整洁度（办公区、车间、现场） 看桌上的信息（资料、名片、私人物品。）看桌上的信息（资料、名片、私人物品。） 看人员的反应（热情、冷淡、谨慎看人员的反应（热情、冷

22、淡、谨慎 ） 需求引导需求引导 针对不同角色的需求引导针对不同角色的需求引导 老板老板 生产主管生产主管 采购主管采购主管 库存主管库存主管 财务主管财务主管 客户认同客户认同 客户认同客户认同 关键人认同关键人认同 理念认同，个人认同，权利/利益/机会 老板认同老板认同 信息化意识认同，效益价值认同，理念认同，实施 服务保障认同 客户认同客户认同灌输灌输3大理念大理念 理念灌输理念灌输 公司实力：公司实力： 关键要素关键要素-20年、亚太第一、亚洲最大软件园、客户 数量60万（例举龙头行业老大和同等地位企业）、专业人 才、照片 产品实力：产品实力： 关键要素关键要素-产品定位、用友的成长型产

23、品线、关键需 求、全国最多的产品研发人员及研发投入 服务实力：服务实力： 关键要素关键要素-用友体系是最重视服务的，“客户经营策 略”中有专门的考核KPI指标伙伴依靠服务费盈利，并 且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都是无法回避的，因 而更加重视服务 客户服务案例（客户评价和照片）、伙伴实力、伙伴资质客户服务案例（客户评价和照片）、伙伴实力、伙伴资质 作业：做公司介绍，产品介绍，作业：做公司介绍，产品介绍， 以及服务实力介绍以及服务实力介绍PPT 客户认同客户认同建立关键人认同建立关键人认同 建建立关键人认同的入手点立关键人认同的入手点 1 1、通过灌输三大实力入手得到关键人的理念认同、通过灌

24、输三大实力入手得到关键人的理念认同 2 2、通过时事新闻入手、通过时事新闻入手 举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对 企业利润的影响，拿出经验数字（做功课）分析就会显出我们的企业利润的影响，拿出经验数字（做功课）分析就会显出我们的 专业，对于制造企业一般的利润在专业，对于制造企业一般的利润在5%5%， 如果你两个月前接的单如果你两个月前接的单 子，要求下个月交货，这两个月汇率涨了子，要求下个月交货，这两个月汇率涨了1%1%，那你的利润，那你的利润 3.62%.3.62%. 其他：股票、奥运、天气灾害、原材料涨价其他：股票、

25、奥运、天气灾害、原材料涨价. 3 3、从兴趣爱好入手、从兴趣爱好入手 举例：工作之余喜欢什么活动呀？有什么业余爱好？举例：工作之余喜欢什么活动呀？有什么业余爱好？ 喜欢喜欢 xxxxxx吗？吗？ 客户认同客户认同建立关键人认同建立关键人认同 4 4、通过实际工作岗位压力入手、通过实际工作岗位压力入手 生产部门使用了一套产品设计数据，而供应部门使用的是他们自己生产部门使用了一套产品设计数据，而供应部门使用的是他们自己 的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理状态给部的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理状态给部 门间沟通协作造成了很大障碍，许多问题都无法确认责任归属门间

26、沟通协作造成了很大障碍，许多问题都无法确认责任归属 在企业生产调度会上生产主管成了众矢之的，供应和销售主管在企业生产调度会上生产主管成了众矢之的，供应和销售主管 都在抱怨生产计划不准。都在抱怨生产计划不准。 可是生产主管又没有有效工具来做生产计可是生产主管又没有有效工具来做生产计 划。划。 有时加班加点，有时候又给工人放羊有时加班加点，有时候又给工人放羊 5 5、通过企业地位入手、通过企业地位入手 分析关键人所处地位作这件事情的痛苦和压力，以及为关键人带分析关键人所处地位作这件事情的痛苦和压力，以及为关键人带 来的机会等来的机会等 举例：举例： ERP项目是需要几个部门配合的，项目是需要几个部

27、门配合的，我们和各个部门的关我们和各个部门的关 系怎样，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响系怎样，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响 力？感觉到阻力了吗？力？感觉到阻力了吗？ 引出引出对于大多数企业来说，新鲜事物总是有阻力，阻力最大的是对于大多数企业来说，新鲜事物总是有阻力，阻力最大的是 中层。根据经验，选型前没有选型后也会出现，我们通过符合国情的中层。根据经验，选型前没有选型后也会出现，我们通过符合国情的 实施理论实施理论工作点法工作点法绕过中层，保证了项目的顺利交接，同时减少了绕过中层，保证了项目的顺利交接，同时减少了 关键人的痛苦和压力。关键人的痛苦和

28、压力。 高度重视关键人工作高度重视关键人工作 从初访开始从初访开始 拉近与关键人的关系，为约人做准备拉近与关键人的关系，为约人做准备 套近乎套近乎 举例：哪里人？举例：哪里人？ 结婚了？日常生活情况？结婚了？日常生活情况？ 工作之余喜欢什么？工作之余喜欢什么？ 特长？特长？ 探询关键人的需求探询关键人的需求（权利权利/ /利益利益/ /机会）机会） 举例：了解关键人在公司的现状（地位、背景、利益）举例：了解关键人在公司的现状（地位、背景、利益） 在我们企业干了多久了？在我们企业干了多久了？ 一直做这个岗位？一直做这个岗位？ 公司有没有上市的打算？公司有没有上市的打算？ 有房有车？有房有车？ 场

29、景演练场景演练 场景场景1 场景场景2 场景演练场景演练 场景场景3 场景场景4 场景演练场景演练 场景场景5 初访后的四个走向初访后的四个走向 初访初访项目初步判断项目初步判断 有效项目信号有效项目信号 老板有计划做老板有计划做 客户有强烈的需求客户有强烈的需求 已经有了时间表和预算已经有了时间表和预算 竞争对手已经有了实质性动作（公开演示、约老板、谈商务）竞争对手已经有了实质性动作（公开演示、约老板、谈商务） 商机维护信号商机维护信号 没有需求没有需求 对手完全占了上风对手完全占了上风 见到老板，老板没计划见到老板，老板没计划 不确定不确定 不了解关键信息不了解关键信息 具有商机维护信号特

30、征的项目降级维护具有商机维护信号特征的项目降级维护 不确定关键信息项目约人沟通不确定关键信息项目约人沟通 有效项目的走向有效项目的走向 见高层的信号见高层的信号 老板亲自参与老板亲自参与 老板管理风格老板管理风格 关键人被对手搞定关键人被对手搞定 关键人初步认同，答应引荐关键人初步认同，答应引荐 客户有强烈需求，够不到老板客户有强烈需求，够不到老板 公开演示信号公开演示信号 老板听汇报老板听汇报 关键人初步认同，答应安排关键人初步认同，答应安排 竞争对手进展的很深入了竞争对手进展的很深入了 约人信号约人信号 官方式交流官方式交流 职业回避敏感问题职业回避敏感问题 老板听汇报老板听汇报 关键人没

31、有完全认同关键人没有完全认同 主动表现认可或合作意愿主动表现认可或合作意愿 高度重视关键人工作高度重视关键人工作 约出面谈约出面谈 怎样约人？怎样约人？ 文明的铺垫（兴趣爱好、关心的问题）文明的铺垫（兴趣爱好、关心的问题） 直截了当直截了当 堵家门堵家门 约人谈什么？约人谈什么？ 宣传无风险宣传无风险： 我们是怎么保障项目成功的我们是怎么保障项目成功的 委婉打击对手委婉打击对手：对手是怎么做的，风险何在：对手是怎么做的，风险何在 引导主题引导主题： 这个项目可以给大家带来什么好处这个项目可以给大家带来什么好处 安排工作安排工作（确定关键人价值）（确定关键人价值）：见下页：见下页 关键人的工作安

32、排关键人的工作安排 1、安排演示、安排演示 2 3 4 5 约人后的走向约人后的走向 对于不确定项目在约人后再次进行有效性判断对于不确定项目在约人后再次进行有效性判断 公开演示信号公开演示信号 老板听汇报老板听汇报 关键人认同后安排工作关键人认同后安排工作 竞争对手演示了竞争对手演示了 约的人说了不算，还有其他关键人约的人说了不算，还有其他关键人 见老板信号见老板信号 老板亲自参与，安排工作老板亲自参与，安排工作 约的人不确定老板的想法约的人不确定老板的想法 客户认同客户认同建立高层（老板）认同建立高层（老板）认同 提问切入提问切入 直接询问搞直接询问搞ERPERP的初衷的初衷 通过询问竞争打

33、法切入通过询问竞争打法切入 通过询问业务情况、工作压力入手通过询问业务情况、工作压力入手 运用运用管理者沟通管理者沟通的套路，讲清的套路，讲清3 3个问题个问题 为什么要搞为什么要搞ERPERP？【依靠人员无法控制业务增长带来的混乱依靠人员无法控制业务增长带来的混乱】 搞搞ERPERP帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？【3 3大核心问题大核心问题】 面对企业的薄弱基础，怎样才能把面对企业的薄弱基础，怎样才能把ERPERP搞成功？搞成功？【失败原因分析失败原因分析】 强调价值、效益强调价值、效益 尽量使用尽量使用通俗语言通俗语言把问题把问题讲简单讲简单，切忌

34、谈论，切忌谈论ERPERP理理 论论 客户认同客户认同-如何保障成功应用（如何保障成功应用（失败原因分析）失败原因分析） 企业管理者的困惑企业管理者的困惑 ERPERP的目标不明确的目标不明确 管理混乱，基础薄弱管理混乱，基础薄弱 业务变化太多太快，太频繁业务变化太多太快，太频繁 人员素质差人员素质差 正确的信息化意识正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序聚焦关键问题，建立基础秩序 只有聚焦关键问题才能快速见效益只有聚焦关键问题才能快速见效益 产品保障产品保障灵活、实用、易用灵活、实用、易用 只有实用易用灵活的软件才能快速适应中小企业、快速应用只有实用易用灵活的软件才能快速适应中小企业、快

35、速应用 问题聚焦保障问题聚焦保障抓核心重点抓核心重点 只有具备解决关键问题能力的服务人员才不会人云亦云迷失方向只有具备解决关键问题能力的服务人员才不会人云亦云迷失方向 才能真正解决问题才能真正解决问题 实施方法保障实施方法保障控制方法及实施套路（控制方法及实施套路（颠覆西方模式颠覆西方模式） 工序化工序化/ /规矩公告板规矩公告板/ /调研调研/ /工作点工作点/ /培训培训/ /周计划周计划/ /阶段总结阶段总结 只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用 制度保障制度保障有效的手段有效的手段“一把手的关注一把手的关注”（工程（工

36、程/ /时间）时间） 只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用 见老板后的走向见老板后的走向 公开演示信号公开演示信号 老板直接参与，想听下面人的意见老板直接参与，想听下面人的意见 老板有顾虑，希望通过演示验证老板有顾虑，希望通过演示验证 商务签约信号商务签约信号 询问价格及付款方式询问价格及付款方式 对产品、服务的细节要求进一步了解对产品、服务的细节要求进一步了解 频频同意你的论点频频同意你的论点 询问售后服务或下次再购买的条件询问售后服务或下次再购买的条件 请你为他提出建议方案请你为他提出建议方案 仔细盘算预算或金

37、额仔细盘算预算或金额 开始砍价开始砍价 询问合同询问合同 很认可，不主动推进到商务（有兴趣，不主动很认可，不主动推进到商务（有兴趣，不主动) 老板很认同，指定关键人谈商务, 高度重视关键人工作高度重视关键人工作提高意识提高意识 最有效率的最有效率的二个关键环节二个关键环节 1 1、建立老板认同（打消老板顾虑）建立老板认同（打消老板顾虑） 2 2、建立关键人认同（有人帮你控制项目）建立关键人认同（有人帮你控制项目） 搞定关键人的意识形态搞定关键人的意识形态 以往对搞人的重视度不够以往对搞人的重视度不够 基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中 搞定关键

38、人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半 功倍的效果功倍的效果 苏州伙伴案例苏州伙伴案例 任何一个项目都需要有人帮忙任何一个项目都需要有人帮忙！ 销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人 销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目 l沃尔玛案例（两次最佳时机） 想通想通套路套路执行执行 U6普及型普及型ERP的简练销售流程的简练销售流程 简练销售流程简练销售流程 (2) 初访初访 (3) 演示演示 (4) 商务商务 (5) 签约签约 (1) 商机商机

39、 高高 层层 商机拓展 商机维护 信息收集 需求引导 客户认同 实施保障 商务谈判 签约收款 演示演示 演示的前提：演示的前提： 1、关键人已经取得了认同、关键人已经取得了认同 2、老板听汇报或老板参与发起的、老板听汇报或老板参与发起的 3、公开演示（各部门主管、决策层人员）、公开演示（各部门主管、决策层人员） 4、一个月不会购买的，不要进行演示（不要用演、一个月不会购买的，不要进行演示（不要用演 示启动项目）示启动项目） 演示环节演示环节 关键行为关键行为 软件演示软件演示 公开演示、讲解流程、延伸价值、组织答疑公开演示、讲解流程、延伸价值、组织答疑 商务推动商务推动 引入商务引入商务 演示

40、环节演示环节-软件演示软件演示 演示不是必须环节演示不是必须环节! ! 安排好参加的业务部门领导骨干，高层参与安排好参加的业务部门领导骨干，高层参与公开性演示公开性演示 目的：攻目的：攻各业务部门都没有异议（问题），各业务部门都没有异议（问题）， 推动谈商务推动谈商务 防防良好的展示让对手无法屏蔽我们良好的展示让对手无法屏蔽我们 演示内容及讲解演示内容及讲解 介绍公司，映射出差异性竞争优势，讲出自豪感！介绍公司，映射出差异性竞争优势，讲出自豪感！ 会讲：快讲基本流程、略微侧重客户关注的需求，延伸出价值，主动引导提问交流会讲：快讲基本流程、略微侧重客户关注的需求，延伸出价值，主动引导提问交流 不

41、会讲：细讲软件基本流程、功能卖点，然后被动等待客户提问，通过回答建立认同不会讲：细讲软件基本流程、功能卖点，然后被动等待客户提问，通过回答建立认同 演示效果演示效果 现场感受一般：追到各部门摸情况，了解评价潜在问题现场感受一般：追到各部门摸情况，了解评价潜在问题 感觉良好：推动谈商务感觉良好：推动谈商务 组织答疑组织答疑 不发问不发问拿出拿出1-21-2个问题提问个问题提问, ,目的是通过问题向我们的卖点靠拢目的是通过问题向我们的卖点靠拢, ,而非客户的习惯而非客户的习惯 , ,只要各部门都只要各部门都表示表示没有问题没有问题 举例举例: 1: 1、对老板和销售及生产主管提问：通过对销售订单的

42、跟踪，我们的软件提供的各种要、对老板和销售及生产主管提问：通过对销售订单的跟踪，我们的软件提供的各种要 素信息您是否需要，对这方面您有什么想法？素信息您是否需要，对这方面您有什么想法？ 2 2、对老板和生产及采购主管提问：通过、对老板和生产及采购主管提问：通过MRPMRP的运算，我们可以根据动态库存清晰的确定的运算，我们可以根据动态库存清晰的确定 采购的计划，对我们企业的积压和断料问题进行了合理的解决，这一点您满意吗？你是怎么看的？采购的计划，对我们企业的积压和断料问题进行了合理的解决，这一点您满意吗？你是怎么看的？ 演示环节的注意事项演示环节的注意事项 注意事项注意事项 切忌陷入功能验证切忌

43、陷入功能验证（我们先把讲的流程走一遍，然后再分别提问）（我们先把讲的流程走一遍，然后再分别提问） 组织齐相关部门领导或骨干组织齐相关部门领导或骨干 只是对我们只是对我们ERP观念（解决核心问题）的佐证观念（解决核心问题）的佐证 如果有遗留问题，尽快约如果有遗留问题，尽快约2次演示，控制到各部门没有次演示，控制到各部门没有 遗留问题遗留问题 演示时业务员的职责演示时业务员的职责 组织人员、数据、设备、环境组织人员、数据、设备、环境 引见并结识各部门参与人员引见并结识各部门参与人员 观察演示时客户各路人员的表现观察演示时客户各路人员的表现 了解演示效果、评价了解演示效果、评价 分析不同客户提出的问

44、题分析不同客户提出的问题 (销售关注的问题销售关注的问题) 演示环节的走向演示环节的走向 见老板信号见老板信号 老板听汇报，拍板老板听汇报，拍板 老板亲自参与，控制商务老板亲自参与，控制商务 约人信号约人信号 关键人物出现关键人物出现 演示得到认可演示得到认可 关键人态度明显好转关键人态度明显好转 商务签约信号商务签约信号 老板基本认可或充分授权老板基本认可或充分授权 询问价格及付款方式询问价格及付款方式 对产品、服务的细节要求进一步了解对产品、服务的细节要求进一步了解 频频同意你的论点频频同意你的论点 询问售后服务或下次再购买的条件询问售后服务或下次再购买的条件 请你为他提出建议方案请你为他

45、提出建议方案 仔细盘算预算或金额仔细盘算预算或金额 开始砍价开始砍价 询问合同询问合同 过堂思路过堂思路下步动作下步动作 U6普及型普及型ERP的简练销售流程的简练销售流程 简练销售流程简练销售流程 (2) 初访初访 (3) 演示演示 (4) 商务商务 (5) 签约签约 (1) 商机商机 高高 层层 商机拓展 商机维护 信息收集 需求引导 客户认同 软件演示 组织答疑 商务推动 签约收款 商务商务 关键行为关键行为 实施保障实施保障 怎么保证项目成功怎么保证项目成功 商务谈判商务谈判 金额，付款方式，时间金额，付款方式，时间 实施保障实施保障 实施方法保障实施方法保障控制方法及实施套路（控制方法及实施套路（颠覆西方模式颠覆西方模式） 工序化工序化/ /规矩公告板规矩公告板/ /调研调研/ /工作点工作点/ /培训培训/ /周计划周计划/ /阶段总结阶段总结 只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用 制度保障制度保障有效的手段有效的手段“一把手的关注一把手的关注”（工程（工程/ /时间）时间） 只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用 商务谈判商务