生产现场成本改善方案课件

1、生产现场成本改善方案生产现场成本改善方案 课程提要 成本分析基础 七大浪费现象分析 快速切换（SMED) 生产线平衡 搬运改善 质量改善工具 问题意识和改善步骤 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 三项费用=管理+销售+财务 经营利润=经营收入-经营成本-税金 节约的成本 就是利润 如何通过充分挖潜并采取必要的 手段降低生产成本？ 是企业降低成本的核心和关键点 降低成本的主要手段降低成本的主要手段 和常用工具和常用工具 工厂处处有黄金! 提高获利能力，需要提升 资本效率： n控制采购 n增加购买次数，减少库存 n与供应商的年度框架协议，持续定购 n要求供应商能有效计划其生产能力 n减少

2、在制品 n控制生产节奏，减少在制品闲置时间 n缩减产品更换时间 n通过QC手法提高产品品质 n实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 n其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息 成本与利润 售价 利润 总成本 直接成 本 直接材料 制造成本 直接人工 间接成 本 制造费用 管理费用管理成本 销售费用营销成本 财务费用资金成本 成本主义：价格=成本+利润 非成本主义：利润非成本主义：利润=价格价格-成本成本 u人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则 200=1*10*20； u物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6； u制造费用(负担)每月每

3、工序4单位，共40=4*10； u质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算， 每人 已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库存 50件； u单位成本=总成本/成品数量； u生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天； u供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为； u人工费(加班数*2)，可以“正”字记录加班数； u先进先出。 游戏:成本计算： 工厂绩效记录表 游戏游戏 预测(1) 第一轮第二轮第三轮第四轮 库存库存/ /批量批量 假设假设 I=4I=4 B=4I=20 B=4I=4 B=1I=4 B=1 人工成本人工成本 20

4、0 物料成本物料成本 420 制造费用制造费用 40 质量质量/ /库存库存 50 总成本总成本 710 产量产量( (件件) ) 70 单位成本单位成本 10.14 是浪费的源头 库存积压库存积压 额外的设备额外的设备 额外的仓储架额外的仓储架 额外的人力额外的人力 更多的工作场地更多的工作场地 人员过剩人员过剩 设备稼动过剩设备稼动过剩 生产浪费大生产浪费大 业务订单预测有误业务订单预测有误 生产计划与统计错误生产计划与统计错误 缺乏稳定缺乏稳定/连贯的计划安排连贯的计划安排 顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统 单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线 看板管理的贯彻看板管理

5、的贯彻 快速换线换模快速换线换模 少人化的作业方式少人化的作业方式 均衡化生产均衡化生产 生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员是更合理、更有效率地应用人员 切换时间 在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后 一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。 切换时间的定义 最后一件良品最后一件良品 第一件良品第一件良品 典型转换的基本过程 典型的典型的“换线时间换线时间”为：为：?

6、 ?分钟分钟 快速换线（模）之前 1.F1赛车进维修站过程 视频欣赏 2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处 案例：F1賽車進維修站的啟示 大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？ 两个换线概念 内部时间 只有当机器停下来才能进行的操作所需要只有当机器停下来才能进行的操作所需要 的时间。的时间。 外部时间 可以在可以在机器运行机器运行情況下情況下进行进行操作操作的时间。的时间。 初期 内部和外部的操作 没有区分开 区分内部及 外部的操作 1 将内部操作转化 为外部操作 2 优化各操作 3 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 外部 内部 内部 1. 检查表 2. 功能检查 3.

7、 改进部件 和工具的运 输 1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化 3. 部件集成化 1. 改进部件及工 具的储存和 管理 1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化 快速换模（SMED）的进 程 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 表现形式：表现形式： 人员等候机器人员等候机器 机器等候人员机器等候人员 一个人等候另一个人一个人等候另一个人 不平衡的操作不平衡的操作( (工作工作) ) 计划外停机计划外停机 材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生

8、产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制 自动化不要闲置人员 供需及时化 作业管理点数削减 生产线平衡生产线平衡 改善前改善前改善后改善后 作业时间 作业时间 对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工 序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等 节拍= 节拍节拍 有效出勤时间 生产计划量（1+不良率） 例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小 时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不 良率为0，请问节拍是多少？ 1个/分钟 瓶颈时间瓶颈时间 瓶颈时

9、间=耗时最长的工位所需作业时间 生产线平衡效率生产线平衡效率 生产线平衡效率= 生产线上所有工序时间总和 瓶颈时间工人总数 100% P= （20+20+25+37+30） /（37*5）*100%=71% 平衡损失率=1平衡效率=1 71%=29% 平衡损失时间=（瓶颈时间-工位作业时间） 稼动损失时间=（ 节拍-瓶颈时间）总人数 节拍 38 瓶颈 29.2 稼动 损失 时间 平衡 损失 时间 任务后续任务时间Min A62 B41 C33.25 D21.2 E20.5 F11 G11 H01.4 生产线平衡实例: 不必要的物料移动不必要的物料移动 表现形式：表现形式： 额外的叉车额外的叉车

10、 多处存储地点多处存储地点 额外的设施空间额外的设施空间 不正确的存货清点不正确的存货清点 存在损坏存在损坏/ /丢失物品可能丢失物品可能 不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等 生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当 U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装 工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以 搬运改善 加工费中的25%-40%是搬运浪费 工程时间中的80%是搬运和滞留时间 工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起 的 搬运的内容 搬运作业有六个方面：

11、1)装卸-将物品装上运输机具或由 运输机具卸下。 2)搬运-使物品在较短的距离内移 动。 3)堆码-将物品或包装货物进行码 放、堆垛等的有关作业。 4)取出-从保管场所将物品取出。 5)分类-将物品按品种、发货方向、 顾客需求等等进行分类。 6)理货-将物品备齐，以便随时装 货。 活性指数 搬搬 运运 的的 原原 则则 因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务 不增加价值的过程不增加价值的过程 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 工作过程出现瓶颈 缺乏边界样品或明晰的客户 规格要求 没完没了的修饰 过

12、多的批准程序 工艺流程改善法则工艺流程改善法则 符号名称内容 E取消 Eliminate 对于不合理多余的动作或工序给 与取消 C合并 Combine 对于无法取消又是必要，看是否可 以合并以达到省时简化的目的 R重排 Rearrange 经过取消合并后，再根据“何人 何时何地”三个提问后重排 S简化 Simplify 经过以上三步后剩余的工序，考虑 是否采用简单的方法或设备简化 在进货仓库中占据额外的空间 物流停滞 当出现问题时,不得不进行大规模的返工 要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空 间/系统） 对客户要求的改变反映迟缓 任何超过加工必须的物料供应任何超过加工必须的物料供

13、应 材料、零件、组合件等物品的停滞状 态，包括库存及在制品 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 寻找工具 过度伸展/弯腰 机器/材料距离过远(步行的时间) 零件在设备间传送带上的来回传送 等候期间的额外“忙乱”动作 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 无效动作的消除 运用四大经济原则 作业标准 任何不增加产品或服务价值的任何不增加产品或服务价值的 人员和设备的动作人员和设备的动作 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工! 表现形式：表现形式： 因作业不熟练所造

14、成的不良因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加材料费增加 材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等 标准作业欠缺 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良 自动化、标准作业 防误装置 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动” 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 QC 7 Tools （品管七大手法) 查检表 (Check Sheet) 柏拉图 (Pareto D

15、iagram) 特性要因图 (Characteristic Diagram) 散布图 (Scatter Diagram) 直方图 (Histogram) 层别法 (Stratification) 图表与管制图 (Graphs & Control Chart) 浪费的层次浪费的层次 第一层次是过剩的生产要素的存在。第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是第四层次是 1 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2 2、雇佣搬运工

16、将库存运到仓库（搬运的浪费）；、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3 3、给每位搬运工购买一台叉车；、给每位搬运工购买一台叉车； 4 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6 6、需要用计算机管理库存的人员。、需要用计算机管理库存的人员。 第一层次的浪费（过剩的生产能力） 第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度） 用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 等待时间 显在化

17、消除制造 过剩的浪费 第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 (机会成本) 的增加 第四层次的浪费 消除第三和第 四层次的浪费 以作业的再分 配减少人员 设备折旧费和间接 劳务费等的增加 产品成本增加 间接制造费降低劳务费降低 产品成本降低 三、问题意识和改善步骤 没有最好，只有更好没有最好，只有更好 我们一直在努力我们一直在努力 让我们做得更好让我们做得更好 诊断诊断 治疗治疗 问题解决的方法问题解决的方法- - 逻辑逻辑 Y Y 果果 X X 因因 现现 况况 分分 析析 要要 因因 分分 析析 对对 策策 分分 析析 未未 来来 分分 析析 所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础

18、所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础 而展开各家大同小异的而展开各家大同小异的 stepstep 解决问题的四个基本分析逻辑解决问题的四个基本分析逻辑 问题分析与解决问题分析与解决 Step1: Step1: 主题主题选定选定 Step2:Step2:现状分析现状分析 与目标设定与目标设定 Step3:Step3:真因分析真因分析 与验证与验证 Step4:Step4:对策拟定对策拟定 与实施与实施 Step5:Step5:效果确认效果确认 与与防止再发防止再发 Step6:Step6:水平展开水平展开 Step7:Step7:标准化标准化 与认知与认知 Step8:Step8:残余与潜残余与潜 在问题在问题 团队团队 合作