17责任成本管理制度

1、责任成本管理制度编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人1. 目的为提高海尔地产集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本制度。2. 范围适用于海尔地产集团及各下属开发企业。3. 职责3.1 海尔地产集团成本管理中心负责本制度的制订、修改、指导、解释与检查落实。3.2 海尔地产集团下属各公司负责贯彻实施本制度。4. 方法与过程控制 4.1体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。4.1.2 房地产成本管理的效果依赖于各环节自身的良好运作,依赖于各环节之间有机

2、协调与配合。4.1.3 责任成本体系旨在明确专业职能部门和各下属开发企业的成本管理职责，并借助技术经济指标来反馈、考核评价其职责履行情况。4.1.4 责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。4.2 组成要素 海尔地产集团成本管理中心对项目开发成本负总责。4.2.1 责任主体：以集团投资发展、研发设计、工程管理、成本管理、区域公司、企划营销等职能部门及各下属开发企业为责任主体，在各业务环节区分责任部门和配合部门。4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。4.2.3 责任目标：按集团成本管理宗旨：

3、以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本合理性。4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。4.2.6 责任成本体系之要素概括表责任范围责任主体配合部门评价部门土地、报批报建费投资发展中心财务管理中心/成本管理中心建造成本责任目标1、建造内容、建筑形式合理化

4、研发设计中心企划营销中心成本管理中心2、结构指标合理化及施工图质量研发设计中心工程管理中心区域公司成本管理中心3、获取竞争性的合理低价成本管理中心区域公司/工程管理中心/成本管理中心招标领导小组4、现场成本管理、施工质量与效率区域公司工程管理中心成本管理中心销售费用企划营销中心财务管理中心/成本管理中心管理费用各职能部门财务管理中心4.3 责任成本体系的范例海尔地产集团房地产开发责任成本体系表成本科目责任部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本土地费投资发展中心每平米地价财务管理中心土地获得时间三通一平费区域公司工程管理中心成本管理中心开发前期准备费-报批报建费区域公司工程管理中心 报建费用节

5、减率财务管理中心-勘察设计费研发设计中心工程管理中心/区域公司每平米设计费成本管理中心 -临时设施费区域公司工程管理中心 成本管理中心主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:方案规划研发设计中心企划营销中心设计周期成本管理中心扩初设计及施工图设计研发设计中心区域公司每平米钢筋含量成本管理中心每平米含砼量 招标及签约成本管理中心区域公司/工程管理中心招标结果符合目标成本率成本管理中心 设计变更研发设计中心/工程管理中心 区域公司变更比率成本管理中心 工程签证区域公司工程管理中心签证比率成本管理中心配套设施费用区域公司成本管理中心/工

6、程管理中心成本管理中心 工程结算区域公司工程管理中心结算错漏率成本管理中心开发间接费 -工程管理费区域公司工程管理中心每平米管理费成本管理中心/财务管理中心 -资本化利息财务管理中心每平米费用销售费用企划营销中心每平米营销费成本管理中心/ 财务管理中心每平米销售费用每平米广告费用人均销售员面积税金财务管理中心实际交纳税率物业经营损益物业管理公司物业实际盈亏额财务管理中心上表供各区域公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。4.4 建立程序4.4.1 由集团企业管理中心牵头，成本管理中心具体组织，按本指引划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并

7、进一步细分职责；4.4.2 各区域公司可根据本指引选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标的合理区间。4.4.3 经各部门讨论、总裁批准，整理形成适用于本公司的“责任成本管理办法”，报总部企业管理中心备案； 4.4.4 考核指标：（示例） 招标金额定价比例85%以上设计变更占造价的比例5%以下钢筋含量的合理控制比率90%以上每平米质量维修成本1元/平米销售费用占销售收入比率 2.50%集团成本管理中心会同财务管理中心按项目定期公布“责任成本考核报告”，并抄报海尔地产集团相关领导。5. 支持性文件成本指标明细表反馈指标单位计算公式备注土地获得成本每平米地价元/平米 =土地获得成本/总建筑面

8、积与听证会通过时的指标相比较土地获得时间天 从购地签约到土地按约定使用功能落实到名下时为止。与听证会通过时的指标相比较开发前期准备费-报批报建费报建费用节减率% =（按政策应缴纳报批报建费-实际交纳报批报建费）/按政策应交纳费用-设计费每平米设计费元/平米 = 设计费总额/总建筑面积可分类计算每平米规划设计费、施工图设计费、景观设计费-临时设施费每平米临时设施费元/平米 =临时设施费用总额/总建筑面积主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 规划设计规划设计周期天自土地协议签署日（或上一期动工之日）至施工图完毕之日可区分为规划方案

9、周期和方案实施周期 结构安装设计每平米钢筋含量公斤/平米 =钢筋总用量/总建筑面积可分类计算基础、上部结构、屋面的钢含量每平米含砼量立方/平米 =砼总用量/总建筑面积可分类计算基础、上部结构、屋面的砼含量，注明砼标号。招标及签约招标比率% =通过招标定价的合约总额/造价总金额也可按合同次数来统计。招标结果符合目标成本率% =符合目标成本的招标合同总额/招标合同总金额 设计变更变更比率% =设计变更造价总额/工程造价总额可分类计算设计错漏、市场变更、客户要求的变更比率 工程签证签证比率% =现场签证的成本总额/工程造价总额 工程结算结算错漏率% =(区域公司审核上报结算价格 集团审核后结算价格)/审核后结算价格开发间接费 -工程管理费每平米管理费元/平米 =项目工程管理费总额/项目建设总面积 -利息管理费用人均行政费用元/人 =行政费用总额/当年加权总人数每平米管理费用元/平米 =管理费用总额/当年结算面积人均销售收入元/人 =销售收入总额/当年加权总人数每平