项目财务经理工作手册

1、研发项目财务经理工作手册1.目的为了规范研发项目（以下简称项目）财务经理工作内容与工作流程、工作方法，特制定本操作手册。2. 适用范围本工作手册适用于研发项目财务经理岗位，全公司可参照执行。3. 职责与要求3.1 职责3.1.1 协助财务部完善项目的财务管理体系；3.1.2 负责项目的财务可行性分析；3.1.3 负责项目预算的组织编制、审核及执行控制分析； 3.1.4 协助项目总监对项目投资成本的控制；3.1.5 协助项目总监对产品开发阶段的采购成本的控制；3.1.6 负责项目的财务决算工作；3.1.7 协助项目管理部门做好项目的验收工作；3.1.8 负责项目的会计核算管理工作。3.2 岗位要

2、求3.2.1 从事财务工作5年以上，含3年以上财务管理工作；3.2.2 具备按项目进行成本核算与控制的经验，有敏感的成本意识；3.2.3 有丰富的财务管理知识，精通财务运作流程；3.2.4 中级会计师以上职称；3.2.5 良好的团队合作精神及沟通技巧，有强烈的保密意识。4.内容项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p1预研阶段预算审核1)根据项目预研指令、研发类项目预算管理规定及研发项目预算编制说明书复核预研阶段预算。2)为提高预算审批工作效率，要求项目组先提供电子版的预算明细表，审核过程中重点关注bm、市场调研、人工费用，发现问题及时与项目组及时沟通、修正。3)预算经项目财务经

3、理初步审核无异议后，通知项目组正式申报。 审核后的预算申请收到书面预研预算申请材料3日内财务部审批完毕项目财务可行性分析1)财务可行性资料的收集：a、收集由战略规划部按照财务可行性研究报告要求提供的资料（见附件一）；b、项目财务经理收到相关资料后，需要对数据进行复核，特别是售价、采购成本的确定过程；将研发费用投资及固定资产投资总额与相同平台的既往车型相应投资额对比，分析其合理性。2)测试结果的反馈：根据复核的数据测评出项目财务指标，向项目组反馈初步财务分析结论，对影响可行性的重大因素提请项目组组织讨论修订；3)报告的出具：通过初步沟通反馈后，确认财务可研分析的数据，出具正式报告并报财务部领导审

4、批。财务可行性分析报告收到全部签字版的基础资料后5日内（不含周六、周日及节假日）项目总监财务部管理台账1)根据批准的财务可研报告，建立可研分析数据库，确定项目财务管理目标。2)要求项目组分项经理每月底最后一天将建立的合同台账发送到项目财务经理处，经项目财务经理审核后，每月在项目组会议上通报合同管理事项。3)根据掌握的资料，跟踪更新目标完成数值。财务可研性分析数据库项目合同管理台账每月5日前整理完毕项目总监财务部项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p1节点预算执行情况分析1)每月及节点通过后，编制本节点月度预算执行情况分析表及节点预算执行情况分析表；2)分析预算差异产生的原因，若

5、某项非承包费科目实际超出预算5%时，向项目组提示预算超支预警；对非承包费超支金额达10万以上或比例超过5%的部门，及时与项目组相关成员单位沟通，提醒其注意费用控制问题；3)对预算执行过程中存在的问题积极与相关人员沟通解决。项目预算执行情况分析报表月度分析次月7日前，p1节点过后次月7日前节点分析项目总监财务部会计核算日常管理1)检查项目订单费用核算是否符合会计核算制度中研发业务会计核算规定，积极沟通解决核算中存在的异常问题；2)检查节点结束后，订单费用是否已费用化处理，预研订单是否关闭。资料收集与归档项目预研指令、财务可行性分析报告、项目可行性分析报告、预研阶段预算、项目计划书、质量核查报告等

6、。p1结束后一周内档案管理员 p2项目全预算复核报批1)按研发类项目预算管理规定及研发项目预算编制说明书组织项目组编制项目全预算及p2阶段的详细预算；2）为提高预算审批工作效率，要求项目组先提供电子版的预算明细表。项目财务经理通过与概算、相同（类似）项目对比的方法，分析差异，对照产品开发网络计划，核减不合理预算；3)投资预算总额超出财务可行性分析报告中概算情况下，需要重新测算财务可行性分析指标；4)因预算超出概算而导致财务不可行的情况，应及时将不可行的财务结论反馈给项目组，并要求项目认真分析预算数据，在保证业务正常开展的情况下核减预算。5)经复核的全预算报预算管理委员会批准，并下发，同时建立预

7、算管理台账。审核后的预算申请收到预算申请材料3日内财务部审批完毕项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p2管理台账目标管理台账1)目标采购成本：根据公司领导审批确认的目标成本，掌握79大模块成本构成情况，建立目标采购成本台账。2)其他目标台账：根据财务可行性分析所收集的基础资料，建立项目各配置的目标销量、售价、项目研发费用与固定资产投资台账。目标管理台账p2节点通过一周内项目总监财务部预算管理台账预算：1)根据公司批准的全预算，建立各节点预算台账，同时建立p2节点详细的预算台账。2)从系统中导出项目实际发生的节点详细费用，更新预算管理台账。合同管理：1)根据合同签订与付款情况更新

8、合同台账；2)关注系统中合同付款情况，对超出合同总金额的付款须立即查明原因，并向项目总监及财务部汇报。预算管理台账项目合同管理台账预算批准后7日内次月7日内监控分析财务管理目标分析1)目标采购成本分析分析79大模块成本构成情况，与相近车型进行比较分析，分析差异件的差异成本。2)其他管理目标分析跟踪项目进展情况，对各配置的销量、售价、项目研发费用与固定资产投资发生变更的情况进行更新，分析变更的原因，对于因上述各项目标（含采购成本）发生变化的情况，及时分析项目的可行性，对影响可行性的重大变化因素提请项目组组织专项会议讨论解决。项目财务管理目标分析表目标发生变更7日内项目总监财务部项目节点关键控制点

9、工作内容交付物报送对象名称时间节点p2监控分析预算分析1)每月及节点通过后，编制本节点月度预算执行情况分析表及节点预算执行情况分析表；2)分析预算差异产生的原因，若某项非承包费科目实际超出预算5%时，向项目组提示预算超支预警；对非承包费超支金额达10万以上或比例超过5%的部门，及时与项目组相关成员单位沟通，提醒其注意费用控制问题；3)对预算执行过程中存在的问题积极与相关人员沟通解决。预算执行情况分析报表（月度或节点）月度分析次月7日前，p2节点过后次月7日前节点分析会计核算日常管理1)检查项目订单费用核算是否符合会计核算制度中研发业务会计核算规定，积极沟通解决核算中存在的异常问题；2)检查系统

10、中取消、暂停与转订单项目是否已关闭订单，已取消的项目在财务上是否已费用化处理。资料收集与归档1)项目开发指令、项目全预算、项目目标成本、项目质量门核查报告等；2)对取消、暂停与转订单的项目，收集项目取消、暂停与转订单指令。p2结束后7日内档案管理员p3项目固定资产投资预算复核报批1)按固定资产投资建设管理细则及年度固定资产投资预算编制说明书要求，组织固定资产预算的编制工作，2）为提高预算审批工作效率，要求项目组先提供电子版的预算明细表。项目财务经理应详细了解固定资产投资预算构成内容，并采取与概算、相同（类似）项目对比的方法，分析差异，核减不合理预算；3)固定资产投资（含零部件模具投资）预算超出

11、财务可行性分析报告中概算情况下，将重新测算的结果反馈给项目组和财务部，对不利的财务结论组织项目组会议专项讨论，从开发费、固审核后的预算申请收到预算申请材料3日内财务部审批完毕项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p3项目固定资产投资预算复核报批定资产投资、采购成本等方面寻找成本下降的空间与对策。；4)固定资产投资预算复核后报预算管理委员会批准，并下发，同时更新固定资产预算管理台账。管理台账目标管理台账1)目标采购成本：根据公司领导审批确认的目标成本，掌握79大模块成本构成情况，建立目标采购成本台账。目标成本发生变化重新报批时，更新目标成本台账。2)其他目标台账：根据项目进展情况及

12、财务管理目标变更情况，更新项目各配置的目标销量、售价、项目研发费用与固定资产投资台账。目标管理台账p3节点通过一周内项目总监财务部预算管理台账预算：1)根据公司批准的全预算，建立p3节点详细的预算台账。2)从系统中导出项目实际发生的本节点详细费用，更新预算管理台账。合同管理：根据合同签订与付款情况更新合同台账；2)关注系统中合同付款情况，对超出合同总金额的付款须立即查明原因，并向项目总监及财务部汇报。预算管理台账项目合同管理台账次月7日前监控分析财务管理目标分析1)目标采购成本分析分析79大模块成本构成情况，与实际布点情况进行对比，分析目标成本完成情况，对差异较大的模块重点关注。2)其他管理目

13、标分析项目财务管理目标分析表次月7日内项目总监财务部项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p3监控分析财务管理目标分析跟踪项目进展情况，对各配置的销量、售价、项目研发费用与固定资产投资发生变更的情况进行更新，分析变更的原因，对于因上述各项目标（含采购成本）发生变化的情况，及时分析项目的可行性，对影响可行性的重大变化因素提请项目组组织专项会议讨论解决。项目财务管理目标分析表次月7日内项目总监财务部预算分析1)每月及节点通过后，编制本节点月度预算执行情况分析表及节点预算执行情况分析表；2)分析预算差异产生的原因，若某项非承包费科目实际超出预算5%时，向项目组提示预算超支预警；对非承包

14、费超支金额达10万以上或比例超过5%的部门，及时与项目组相关成员单位沟通，提醒其注意费用控制问题；3)对预算执行过程中存在的问题积极与相关人员沟通解决。预算执行情况分析报表（月度或节点）月度分析次月7日前，p3节点过后次月7日前节点分析会计核算日常管理1)检查项目订单费用核算是否符合会计核算制度中研发业务会计核算规定，积极沟通解决核算中存在的异常问题；2)检查系统中取消与暂停项目订单是否关闭，已取消的项目在财务上是否已费用化处理。资料收集与归档1)收集固定资产投资预算、目标成本分析报告、项目质量门核查报告等；2)对取消、暂停与转订单的项目，收集项目取消、暂停与转订单指令。p3节点结束后一周内档

15、案管理员项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p4-p8管理台账目标管理台账1)目标采购成本：根据公司领导审批确认的目标成本，掌握79大模块成本构成情况，建立目标采购成本台账。目标成本重新报批发生变化时，更新目标成本台账。2)其他目标台账：根据项目进展情况及财务管理目标变更情况，更新项目各配置的目标销量、售价、项目研发费用与固定资产投资台账。目标管理台账节点通过一周内项目总监财务部预算管理台账预算：1)根据公司批准的全预算，建立p3节点详细的预算台账。2)从系统中导出项目实际发生的本节点详细费用，更新预算管理台账。合同管理：根据合同签订与付款情况更新合同台账；2)关注系统中合同付

16、款情况，对超出合同总金额的付款须立即查明原因，并向项目总监及财务部汇报。预算管理台账项目合同管理台账次月7日前监控分析财务管理目标分析1)目标采购成本分析分析79大模块成本构成情况，与相近车型进行比较分析，分析差异件的差异成本。2)其他管理目标分析跟踪项目进展情况，对各配置的销量、售价、项目研发费用与固定资产投资发生变更的情况进行更新，分析变更的原因，对于因上述各项目标（含采购成本）发生变化的情况，及时分析项目的可行性，对影响可行性的重大变化因素提请项目组组织专项会议讨论解决。项目财务管理目标分析表次月7日前项目总监财务部项目节点关键控制点工作内容交付物报送对象名称时间节点p4-p8监控分析预

17、算分析1)每月及节点通过后，编制本节点月度预算执行情况分析表及节点预算执行情况分析表；2)分析预算差异产生的原因，若某项非承包费科目实际超出预算5%时，向项目组提示预算超支预警；对非承包费超支金额达10万以上或比例超过5%的部门，及时与项目组相关成员单位沟通，提醒其注意费用控制问题；3)对预算执行过程中存在的问题积极与相关人员沟通解决。预算执行情况分析报表（月度或节点）月度分析次月7日前，各节点过后次月7日前节点分析会计核算日常管理1)检查项目订单费用核算是否符合会计核算制度中研发业务会计核算规定，积极沟通解决核算中存在的异常问题；2)检查系统中取消与暂停项目订单是否关闭，已取消的项目在财务上

18、是否已费用化处理。3）产品对外公布上市时，需要及时结转相应的开发成本，同时根据合同管理台账要求项目组各分级经理在p8前将还需要支付的费用在财务部门预提完毕。资料收集1)收集项目质量门核查报告等；2)对取消、暂停与转订单的项目，收集项目取消、暂停与转订单指令。节点结束后7日内档案管理员项目财务决算工作1)项目财务经理负责组织项目组进行财务决算工作。如果项目在p8之前上市，则财务决算工作相应提前到相应节点；2)与项目组成员部门仔细核对合同台账，对财务经理统计的合同台账与各成员部门合同台账不符之处应进行查证并确认；此外，须明确合同中未付款项及不再支付款项，核对完毕后由各确认合同台账。项目财务决算报告产品上市后三个月内或p8节点通过之前项目总监