平衡计分卡培训手册(完整版)

1、1 博意门博意门BSC培训手册培训手册 2 1 1.平衡计分卡基本理念介绍 2.平衡计分卡国际经典案例介绍 3.战略图开发说明 4.战略图目标链接练习 3 Palladium 成立基于一个简单的函数方程式成立基于一个简单的函数方程式 执行对企业的成功有乘数级影响执行对企业的成功有乘数级影响 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获 得超出期望的成果得超出期望的成果 相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么 也将会达不到企业期望的结果也将会达不到企业期望的结果 + = f (Q (战略战略) x Q (执行执

2、行) 4 现在问题是现在问题是 绝大部分的组织不关注绝大部分的组织不关注战略执行战略执行能力的建设能力的建设 通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数的执行层指出他们的实际数 字还不及字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的 （联邦政府（联邦政府) 2005财政年度财政年度 794个项目中只有个项目中只有15%实施实施 被认为是有效的被认为是有效的 - Fortune Magazine- B

3、arrons - 哈佛商业评论 . 只有不到只有不到10明确表述的战明确表述的战 略能被有效的执行略能被有效的执行 商业成功商业成功战略战略执行执行 =+ 5 要执行战略，领导者需要跨越要执行战略，领导者需要跨越5个障碍个障碍 商业成果商业成果 信息信息 你有具备组足够用于决策的信息你有具备组足够用于决策的信息 吗？吗？ 你们的你们的IT架构支持战略吗？架构支持战略吗？ 运作运作 您的运作是否支持战略？您的运作是否支持战略？ 您的核心流程是否产生客户您的核心流程是否产生客户 价值？价值？ 员工员工 你们的员工是否理解战略？你们的员工是否理解战略？ 你们的员工是否具备执行战你们的员工是否具备执行

4、战 略所需的技巧？略所需的技巧？ 资源资源 您是否为战略提供足够的您是否为战略提供足够的 资源？资源？ 你的计划是否适应变革？你的计划是否适应变革？ 聚焦聚焦 你们的组织是否围绕战略你们的组织是否围绕战略 而整合在一起？而整合在一起？ 你是否衡量战略的成功？你是否衡量战略的成功？ 6 您目前是否有一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？ 是是否否 (54%)(46%) n取得突破性成果 12%7% n我们取得比同行更为优异的绩效 58%20% 小计小计70%27% n取得我们的同行相同的绩效 18%30% n绩效不如同行 9%27% n绩效结果无法令人忍受 3%16% 小计

5、小计 30%73% Describe your organizations current performance. 优胜者优胜者 失败者失败者 来源: BSCol 调查 (2006) 为什么需要一个正式的战略执行流程？为什么需要一个正式的战略执行流程？ 7 产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威 2003199220001996 l “过去75年来最有影响力的管理工具”. l 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡 计分卡 l 23种语言的翻译 2006 Kaplan Norton 8 使命使命-愿景愿

6、景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距 使命使命 我们为什么存在我们为什么存在 价值观价值观 对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么 愿景愿景 我们想成为什么我们想成为什么 战略战略 我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景? 授权授权 /个人目标个人目标 我需要做什么我需要做什么 战略行动方案战略行动方案 我们需要做什么我们需要做什么? 对我意味对我意味 着什么着什么? 9 平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来 树立战略目标树立战略目标 开发指标和目标值开发指标和目标值 开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资

7、源（预算）分配资源（预算） 跟踪和报告结果跟踪和报告结果 财务财务客户客户内部流程内部流程 学习成长学习成长 平衡计分卡平衡计分卡 授权授权 /个人目标个人目标 我需要做什么我需要做什么 战略行动方案战略行动方案 我们需要做什么我们需要做什么? 使命使命 我们为什么存在我们为什么存在 价值观价值观 对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么 愿景愿景 我们想成为什么我们想成为什么 战略战略 我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景? 10 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 财务财务 财务角度

8、目标衡量指标目标值 “为使为使股东股东满意，我们应该达到满意，我们应该达到 什么样的财务目标什么样的财务目标?” 收益 成长 股东价值 客户客户 客户角度 目标衡量指标目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给 客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?” 形象 服务 价格/成本 内部流程内部流程 内部角度 目标衡量指标目标值行动计划 “为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采 用什么样的用什么样的内部内部流程流程?” 流程循环时间 质量 产量 学习和成长学习和成长 学习和成长角度 目标衡量指标目标值Initiatives “为达

9、到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和 创新创新?” 市场创新 持续学习 治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系 愿景愿景 结果结果 驱动驱动 11 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系 客户受益客户受益 建立战略能力建立战略能力. 为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益. 驱动财务结果驱动财务结果. 实现愿景实现愿景 装备我们的人员装备我们的人员. 12 何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？ 财务财务非财务非财务 结果结果驱动驱动 长期长期短期短期 内部内部外部外部 13 战略管理的

10、最高境界战略管理的最高境界成为战略中心型组织成为战略中心型组织(SFO) CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 1.领导团队带动变革领导团队带动变革 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案 2.将战略转变为将战略转变为 可操作的层面可操作的层面 公司角色 公司战略单位 战略单位共享资源 外部合作伙伴 3.将组织与战略连接，将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略并且紧紧围绕战略. 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩 4.将战略变成每个人将战略变成每个人 的任务的任务 链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程 5.将其作为一个持将其作为一个持

11、续性流程来管理续性流程来管理 Management 管理管理 Process 流程流程 Strategy 战略战略 The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process 平衡计分卡是一个绩效管理工具平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心而战略是其运作的核心 14 平衡计分卡平衡计分卡包括的主要战略管理工具包括的主要战略管理工具 15 平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？ 绩效考核系统 绩效管理系统 战略管理系统战略执行系统

12、战略绩效管理系统战略绩效管理系统 16 系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式 17 平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例 美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部: : 运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平衡计分卡提升企业战略执行 18 美孚公司美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部 美孚营销与精炼事业部（美孚营

13、销与精炼事业部（USM 注 释: Mr. Y承接网络注册用户的服务需求- 未开始 Q303 Ms. N实现自助服务计划- 进行中Q203 Ms. Z提高单位效能 已完成Q103 责任人责任人重要事件重要事件状态状态日期 $0 $1 $1 $2 $2 $3 $3 $4 $4 Q1 03Q2 03Q3 03Q4 03 Projected Actual 实际实际 vs.计划支出计划支出 ($ millions) Q1 Q2Q3 Payback IRR Cash Break - Even Q4BenefitsQ1 Q2Q3 Payback IRR Cash Break - Even Q4Benefit

14、s K3 Steve Fortini 行动方案责任人行动方案责任人 Steve Fortini 行动方案责任人行动方案责任人 行动方案状态总结（进度、行动方案状态总结（进度、 预算、收益等）预算、收益等） 质询和分析关键行动方案的执行情况质询和分析关键行动方案的执行情况 90 BSC回顾会议回顾会议 目的：目的： 为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战 略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括： 跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况 跟踪战略行动方案的进展情况 对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域 工具工具 对每一个指标/

15、行动方案的报告卡 会议的时间长度：会议的时间长度： 一天 BSC 报告的原则报告的原则 开发一个可靠和可重复的流程 明确清晰的角色和责任 选择一个报告体系 全面的会议准备 会议讨论集中于战略目标 目标，衡量指标，以及行动计划的回顾 91 研讨战略问题研讨战略问题 (30%) 现在现在 (事件事件驱动的学习) 讨论影响讨论影响 (30%) 研讨业绩研讨业绩 (40%) 输入信息给目前讨论中的战略问 题 关于业绩的对话 解释异常事项 提出解决方案 确定问题 沟通 确定下次小组会议要讨论的战略 事项 研讨业绩资料 研讨战略问题研讨战略问题 (60%) 讨论影响讨论影响 (30%) 讨论业绩讨论业绩

16、(10%) 将来将来 (持续学习) 季度评审会季度评审会两次会议之间两次会议之间季度战略评估会季度战略评估会 平衡计分卡报告将会议时间集中于讨论战略问题和学习方面平衡计分卡报告将会议时间集中于讨论战略问题和学习方面 92 战略学习循环战略学习循环 行动方案和项目行动方案和项目 检验假设前提检验假设前提 产出（结果）产出（结果） 报告报告 管理控制循环管理控制循环 资金资金 输入（资源）输入（资源） 战略更新战略更新 绩效绩效 85的管理团队每月花在 讨论战略的时间没有超过 一个小时 92的组织没有报告驱 动指标情况 60的组织没有把战略 和预算挂钩 78的组织每年进行一次 预算 20的组织要花

17、16周准备 预算 战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 预算预算 导入导入BSC回顾会议，与传统基于预算回顾会议，与传统基于预算/KPI的经营分析会议形成企业的战略学习的经营分析会议形成企业的战略学习/经营经营 管控双循环管控双循环 - 使战略成为一个可持续的流程使战略成为一个可持续的流程 93 许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理 办公室对战略的制定和执行加以协调。办公室对战略的制定和执行加以协调。 OSM - 战略管理办公室战略管理办公室 (Office of Management Strategy) 罗

18、伯特罗伯特 卡普兰，戴维卡普兰，戴维 诺顿诺顿 哈佛商业评论哈佛商业评论 2005年年11月月 建立建立BSC的正式管理组织的正式管理组织 - OSM 94 战略管理办公室向谁汇报战略管理办公室向谁汇报? COOHRITEtc. CEO CFO OSM 直接向直接向CEO (单一关系) 直接向直接向CFO or COO, 并可直接向并可直接向CEO (双 重关系) CEO下一级别下一级别 CEO下两级别下两级别 COOHRITEtc.CFOOSM CEO COOHRITEtc. CEO CFO OSM COOHRITEtc. CEO CFO 绩效管理绩效管理 OSM X X 95 理光的战略管

19、理办公室理光的战略管理办公室 来源：理光公司董事长兼来源：理光公司董事长兼CEO樱井正光先生樱井正光先生 2006年年7月月 在平衡计分卡协会的领导力峰会上的讲话在平衡计分卡协会的领导力峰会上的讲话 负责公司层面和每一业务单元平衡计分卡的管理 协助人力资源、财务、市场营销等职能与战略的链接 RFG 战略和计划战略和计划 办公室办公室 战略战略 规规 划划 卓越卓越 绩绩 效管理效管理 战略战略 管管 理理 咨询咨询 RFG“未来状态” 模型 中期计划 年度经营计划 公司BSC BSC培训 Malcolm Baldrige 客户忠诚度 流程改进 业务单元BSC 业务回顾 组织协调 PDCA ERP系统 财务 客户关系管理系 统 人力资源 技术 96 总结：平衡计分卡给公司带来的收益总结：平衡计分卡给公司带来的收益 公司高层用以评估公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并在此基础上对现有战略