项目范围管理(项目管理核心知识领域之精讲篇)

1、1 项目范围管理项目范围管理 主讲人：韩磊 2011.09 创建工作分解结构创建工作分解结构4. 定义范围定义范围3. 收集需求收集需求2. 项目范围管理概述项目范围管理概述 1. 核实范围核实范围5. 控制范围控制范围6. 项目范围管理框项目范围管理框 架架 项目范围管理概述项目范围管理概述 1. 项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理 01 项目范围管理的作用项目范围管理的作用 02 项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作 03 项目范围管理计划项目范围管理计划 04 项目范围项目范围(Project Scope)是指为了成功地实现项目目标所必 须完成的、全部并且最少的工作。

2、在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义： 产品范围product scope客户对项目最终某项产品、 服务或成果所期望具有的特性和功能的总和。以产品需求作 为衡量标准。 项目范围work scope为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。以项目管 理计划是否完成作为衡量标准。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目 范围的完成情况则是参照计划来检验的。项目范围最终是以 产品范围为基础确定的，产品范围对产品要求的深度和广度 决定了项目工作范围的深度和广度。 项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理 01 项目范围管理的内涵：指项目的“产品范围”

3、和项目的 “工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。 项目范围管理（项目范围管理（Project Scope Management）包括确保 项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项 目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不 应包括在项目内。 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及 的所有过程，实质上是一种功能管理。 定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra）， 不要镀金（no gold-plating）”。 项目范围管理作用：项目范围管理作用： (1)为项目实施提供产出物和工作范围的框架。 (2) 项目范围是确定项目费用、时间和资

4、源计划的前提条件和 基准，提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性。 (3)确定进度测量和控制的基准，为项目实施的有效控制提供 依据和标准。 (4) 明确项目责任，对项目承担者进行考核和评价。 (5)为项目的管理终结和最终成果交付提供清单。 项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，项目经理在 与客户及在组织内界定项目范围时，还必须同时确定项目的假 设、限制条件以及排除事项，也就是通常所说的“是什么，不 是什么”的问题。项目范围管理的具体作用如下： 项目范围管理的作用项目范围管理的作用 02 项目范围管理的各个过程，包括： 收集需求收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过 程，及将满

5、足客户需求和预期的项目或产品的特征及功能确定 并记录的过程。 定义范围定义范围制定项目和产品详细描述的过程。即制定项目范 围管理计划：如何确定核实范围和控制项目范围以及如何建立 和制作工作分解结构所必需的过程。 创建工作分解结构创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 控制范围控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。 项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作 03 项目范围管理计划，项目范围管理计划，描述项目范围如何进行管理，项目范 围怎样变化才能与项目要求相一致等问题

6、。包括一个对项目范围 预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变 化了多少），以及对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当 产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必 要）等问题的清楚描述。简言之，是规划、定义、确认、管理和 控制项目范围的一种计划文件。 如何编制详细项目范围说明书 如何根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构 确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法 控制项目范围变更的过程和方法等 项目范围管理计划项目范围管理计划 04 收集需求收集需求2. 收集需求收集需求 01 收集需求过程的输入收集需求过程的输入 02 收集需求过程的工具与技术收集需

7、求过程的工具与技术 03 收集需求过程的输出收集需求过程的输出 04 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。是分 析客户基于某些方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。 需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期 望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需 求的基础上进行。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这 些需求，以便日后进行度量。 收集需求旨在定义和管理客户期望。需求开发始于对项目章程和干系 人登记册中相关信息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。 项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需

8、求则包括技 术需求、安全需求、性能需求等。客户需求主要源于以下几点： 市场需求 竞争需求 技术需求 法律需求 收集需求收集需求 01 项目章程 为满足客户、赞助人及其他利益相关者的要求、愿望与期望而提出的要求 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明 项目目的或项目的理由 委派的项目经理与权限级别 总体里程碑进度表 利益相关者的影响 职能组织及其参与 组织环境与外部假设和制约因素 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率 总体预算 项目干系人登记册，是用于标识那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。项目干系人登记册，是用于标识那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。 收集需求过程的

9、输入收集需求过程的输入 02 项目干系人项目干系人又称为项目相关利益者， 是指积极参与项目、或其利益会受到 项目执行或完成情况影响的个人或组织。 项目干系人对项目的目的和结果施加影响。 项目管理团队必须识别项目干系人， 确定他们的需求和期望， 尽最大可能地管理与需求相关的影响， 以获得项目的成功。 个人面谈法。个人面谈法。 作为一种正式或非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话 的方式来获取项目的相关信息，他有助于项目团队所需项目可交付成果的特 征、功能的识别和确定。个人面谈法还有利于控制问题的次序，使信息沟通 具有直接性可靠性，并更具针对性。 收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术

10、03 焦点小组访谈法。焦点小组访谈法。又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一个 经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的 消费者或客户交谈，从而获得对有关问题的深入了解。 引导式研讨会。引导式研讨会。是以项目干系人为基础的，进行项目方案信息收集和决策 的一项关键技术，引导式研讨会提供了一个使得项目干系人彼此充分了解 和信任的机会。在引导式研讨会上，与会的项目干系人通过各抒己见、互 动交流，最终达成共识，提出问题的解决方案。 名义群体法。名义群体法。是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制， 但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议

11、， 但群体成员首先进行个体决策。 头脑风暴法 德尔菲法让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小 组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。 原型法原型法是指在获取一组基本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的 开发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户试用、 补充和修改，再进行新的版本开发。反复进行这个过程，直到得出系统 的“精确解”，即用户满意为止。 项目干系人需求文件，项目干系人需求文件，是描述不同的项目干系人其个体需求与项目产品特 性相匹配情况的文档。项目干系人需求可能始于一个比较抽象化的概念，随着 项目的深化逐步细化，将会越来越具体。 项目

12、干系人需求文件可以包括以下内容： 干系人需要解决的问题和可以利用的机会； 采用需求列表或模型方式表示的功能化的干系人需求； 干系人的一些非功能化的干系人需求，如，服务的水平、成果、保障措施等； 干系人的质量要求； 干系人需求对项目组织原则及商业规则所产生的影响； 干系人需求对组织内部其他领域的一些影响，如销售部门和技术部门等； 干系人需求对组织外部其他领域所产生的影响，如同行业组织或相关行业组织； 干系人的培训需求； 其他一些需求假设和限制因素。 收集需求过程的输出收集需求过程的输出 04 需求管理计划需求管理计划 需求管理计划是一份描述在整个项目中，如何分析、记载和管理客户需求 的文档。需求

13、管理计划包括单不限于下述内容： 如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动； 如何进行客户需求收集的配置管理活动； 如何确定客户需求收集的优先次序和级别； 如何在需求矩阵中捕获干系人的需求属性。 需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵是贯穿项目生命周期的、动态的、实时跟踪干系人需求 的一种方法。该方法的目的是保证干系人需求文件中列示的需求能够在 项目结束时得以实现，并保证项目干系人的每项需求都能通过与业务或 项目的链接产生价值。此外，需求跟踪矩阵也是管理产品范围变化的一 种方法。 定义范围定义范围3. 定义范围定义范围 01 定义范围的意义定义范围的意义 02 定义范围的依据定义范围的依据 0

14、3 定义范围定义范围的工具和技术的工具和技术 04 定义范围定义范围的输出的输出项目范围说明书项目范围说明书 05 定义范围定义范围是以项目的实施动机为基础，是制定项目和产品 详细描述的过程。 详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该 根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约 因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有 了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该 分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补 充其他的风险、假设条件和制约因素。 定义范围定义范围 01 定义范围的目的：定义范围的目的： 提高对项目成本估算，项目工期和项目资

15、源需求估算的 准确性； 为项目的绩效度量和控制确定一个基准； 便于明确和分配项目任务与责任。 定义范围的意义定义范围的意义 02 在制定项目章程及后续的项目文件时，任何一类用于影响项目成功的 资源均可视为组织积累的相关资源。如任何组织都可能有若干正式或非正 式的方针、程序、计划和原则。它还包括组织从以前项目中吸取的教训和 学到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现的价值数据等，因行业、 组织和应用领域的类型不同，组织积累的相关资源各异。 组织积累的相关资源一般可以归纳为：组织进行工作的过程与程序资 源；组织信息存储检索知识库资源。 定义范围的依据定义范围的依据 03 定义范围的依据：定义范围的

16、依据： 组织过程资产 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求（能引发项目质量、范围、成本和进度的变更） 定义范围是一项非常严密的分析和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑 推理和分析识别的方法和技术。每一领域有一或多个公认方法用于将项目 目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工 程、价值分析和功能分析等。 1、产品分析，、产品分析，目的是使项目团队对项目产品有更好的理解。产品分析可以 加深对项目成果的理解，从产品的功能和特性着手分析，反向推导项目的工 作范围，目的是使团队开发出一个更好、更明确的项目产品。对项目成果进 行分析时，可以综合运用不同的分析方

17、法，如系统工程等技术。 定义范围的工具和技术定义范围的工具和技术 04 2、价值工程法，、价值工程法，(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析（Value Analysis，简称VA），价值工程是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经 济效益的有效方法。所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动 对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可 靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主 要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的 价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价 值功

18、能成本。 3、项目方案识别技术，、项目方案识别技术，项目方案识别技术一般指用于提出项目目标方案的 所有技术，如头脑风暴法，专家判断和引导式研讨法等，其目的是针对项目 的每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的数量而不是方案 的质量。将所有备选方案都记录下来以后，再运用各种经济评价方法，找出 最佳方案，从而根据该方案制定项目的范围计划。 定义范围的输出：定义范围的输出： 详细范围说明书（详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工 作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明项目的主要目标） 项目目标和要求 项目边界 项可交付物 验收标准 项目假定和约束条件 更新的项目范围管理计

19、划 更新的项目文档。需要根据项目实际情况对干系人需求文件、需求管 理计划、需求跟踪矩阵等文档及时进行更新。 定义范围的输出定义范围的输出项目范围说明书项目范围说明书 05 项目范围说明书（项目范围说明书（Project Scope Statement）标明了进行该项目的目 的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目 成果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的 基础。项目范围说明书是项目团队和项目客户之间就项目的工作内容达成 共识的结果。 包括以下内容： 项目目标 产品范围说明书 项目要求说明书 项目可交付成果 产品验收准则 项目制约因素 项目假设 W

20、BS的地位和主要作用的地位和主要作用 02 创建工作分解结构创建工作分解结构4. 工作分解结构工作分解结构 01 创建创建WBS的工具和方法的工具和方法 03 工作分解结构工作分解结构 01 WBS (Work Breakdown Structure)WBS (Work Breakdown Structure)以可交付成果为对象，是将项目团队为实 现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层 次结构。WBS将项目目标分解为许多可行的、逐步细化的、相对短期的任务， 将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单 一和易于管理的工作单元。WBS定义和组织了

21、项目的全部范围。 简言之，简言之，WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法。是一种将复杂任务分解为简单任务的方法。 最底层的WBS单元叫做工作包工作包 PMI定义Work PackageWork Package ：WBS的最低层次的可交付成果。 Work Package处于工作分解结构中的最底层。是完成一项具体的工作任务所 要求的一个特定的、可确定的、可交付的、独立的基本工作单元。工作包不 仅为项目控制过程提供了充分和适宜的管理信息，而且代表着项目团队和主 要干系人对管理所要求的最低控制水平。项目团队必须借助于的工作包来估 算项目所需要的成本和时间。 把项目分成具体的活动，定义项目的具体工作

22、范围，让主要项目干系人清 楚地了解整个项目的概况，对项目所要实现的目标形成共识，以确保不漏 掉任何重要的事情，有助于保证项目结构的系统性和完整性。 通过项目具体活动的界定，有助于项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序 来制定项目进度计划，有利于建立完整的项目保证体系； 通过项目具体活动的界定，为制定完成项目所需要的资源估算提供基准 （针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费 用和资源估算的准确度）； 可以作为项目沟通管理的基础，使项目团队成员清楚自己所承担的责任和 享有的权利； 还可以作为项目变更控制的基础，并可以提供描述项目风险管理的框架。 WBS的地位和主要作用的地位和主

23、要作用 02 1、工作分解技术、工作分解技术 工作分解技术是指将(根据项目目标确定的)项目产出物和项目工作进行逐 层细分，最终确定出项目工作包(Work-package)，从而界定一个项目的范围 这样一种技术方法。 创建创建WBS的工具和方法的工具和方法 03 WBS的形式的形式 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成 果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状， 还有多种形式。 树形图 基于可交付成果的划分，基于工作过程的划分。优点：层次清晰，直观； 缺点：不易修改，大项目的结构图太复杂 列表图。优点：可以反映项目全貌；缺点：不直观。是采用

24、最多的形 式 0.0 0.0 项目成果项目成果 1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果 1.11.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果 1.1.11.1.1 1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.1.3 1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果 1.1.1.11.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.3 1.1.1.1.0 1.1.1.1.0 工作包工作包 1.1.1.1.11.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3 1.1.1.1.

25、3 2、工作分解结构的模板法、工作分解结构的模板法 历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工 作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和 条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义了。 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结 构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。 模板法的实施步骤： （1） 模板的确定 （2） 具体项目的工作增加和删减 （3） 项目工作分解结构的分析和检验 软件产品软件产品 项目项目 管理管理 需求调需求调 查查 系统设系统设 计计 培训转培训转 轨轨 制作制作/ / 测验测验 工期工期 质量质量 成本成本 业主调业主调

26、查查 用户调用户调 查查 结果分结果分 析析 逻辑设逻辑设 计计 物理设物理设 计计 总体设总体设 计计 模块编模块编 程程 系统集系统集 成成 各种测各种测 试试 软件手软件手 册册 用户文用户文 件件 培训转培训转 轨轨 软件项目工作分解模板示意图软件项目工作分解模板示意图 集成集成 工作分解结构设计的基本原则工作分解结构设计的基本原则 应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分； 必须有效划分等级，项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应 有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确； 但同时不必在结构内构建过多的层次，层次太多反而不易于管

27、理，一般情况 下设计46个层次就足够了； 必须保证信息在各个层次之间能顺畅有效的交流； 必须使结构具有足够的灵活性，有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、 内容和变更项目的结构。 项目分解结构应注意：项目分解结构应注意： (1)分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。 (2)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计 划、项目目标跟踪和控制的要求。 (3)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。 (4)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。 (5)最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如 果一个最低

28、层次的单元的持续时间跨几个控制期，则它的可控性很差。 WBS分解的一般步骤分解的一般步骤 确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分 包括项目的可交付成果和项目管理本身。这一步骤回答的问题是：要实现项目的 目标需要完成哪些主要工作。 判断在当前的细节明晰程度上可否为每项可交付成果制定充分的成本与工期估算。 找出可交付成果的组成部分。可交付成果的组成要素应当切实的、可验证的组件 描述，以便进行绩效测量。这一步骤回答的问题是：要完成上述组件都有哪些更 具体工作需要完成。 检验分解的正确性。核对工作分解结构分解的正确与否需要回答下列问题： 为完成整个项目，现在分解给出的项

29、目工作包是必要和充分的吗？ 现在分解得到的每个工作包都已经界定清楚和完整了吗？ 现在分解得到的每个工作包是否都能够列入项目工期计划和预算计划，是否每个 工作都有具体的责任单位负责实施？ 1.确定主要的可交付成果确定主要的可交付成果(包括项目管理包括项目管理) 2.确定每个可交付成果确定每个可交付成果 详细程度是否足够详细程度是否足够 足够详细？足够详细？ 是是 4. 核实分解的正确性核实分解的正确性 是否正确？是否正确？ 是是 结束结束 否否 3.确定可交付成果的组成元素确定可交付成果的组成元素 否否 可编制恰当的成本可编制恰当的成本 和时间估算和时间估算 n工作包清晰、工作包清晰、充分必充分

30、必 要要 n可恰当可恰当编制成本和时编制成本和时 间估算间估算 v项目目标：快速做好一顿饭（二菜一汤+米饭） v项目最终交付产品 ：1.红烧肉 2.素炒青菜 3.西红柿鸡蛋汤 4.米饭 v要求饭菜做好后，饭闷着，菜/汤盛出，锅洗干净。 v项目条件 ： v原料：猪肉一斤，青菜一斤，西红柿一个，鸡蛋一个，大米一斤。 v辅料：油盐酱醋糖少许，葱姜蒜若干。 v工具: 锅碗瓢盘，煤气灶具等补充说明：1个人，2眼灶，3口锅（一炒锅，一饭 锅，一汤锅。炒锅不能做汤，汤锅不能炒菜，炒锅与汤锅都可以炖肉。） v项目任务用时估算如下 ： v洗米： 1分钟 v洗菜： 2分钟 v洗切西红柿：0.5分钟 v洗切肉： 5

31、分钟 v打鸡蛋： 0.5分钟 v煮饭： 10分钟 v炖肉： 30分钟 v炒菜： 3分钟 v烧汤： 5分钟 v洗锅： 0.5分钟 WBS任务分解举例任务分解举例 练习: 请你为项目做一个计划 1.画出任务结构(WBS)。 2.制定网络计划，表明关键路经，计算项目工期。 3.表明各“产品”制作完成的时间。 请大家自己做做， 看最快需要多长时间完成。 核实范围的方法和技术核实范围的方法和技术 02 核实范围核实范围 01 核实范围核实范围 5. 核实范围核实范围是指由项目相关利益主体(项目业主/客户、项目发 起人、项目委托人、项目实施组织或项目团队等)对于项目范围 的正式认可和接受的工作。 全面验证

32、和确认、确保所有项目范围定义给出的项目产出物和项目工作范 围的“充分必要性”。合理可行 确保所有项目范围实施结果符合项目范围管理的要求。完备正确 内容：既可以是对一个整体项目范围的确认，也可以是对一个项目阶段范 围的确认。 核实范围对象是项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、范 围综述、WBS等）。 核实范围核实范围 01 1) 项目范围的核检表项目范围的核检表 项目目标是否完善和准确 项目目标的指标是否可靠和有效(度量指标所需信息是否可以获得) 项目的约束条件是否真实和符合实际情况 项目最重要的假设前提是否合理(不确定性和后果的假设是否合理) 项目的风险是否可以接受 项目的成功是否

33、有足够的把握 项目范围是否能够保证项目目标的实现 项目范围所给出的项目工作最终的效益是否高于项目成本 项目范围是否需要进一步研究和定义 核实范围的方法和技术核实范围的方法和技术 02 2) 项目工作分解结构的核检表项目工作分解结构的核检表 项目目标的描述是否清楚 项目目标层次的描述是否都清楚 规定项目目标的各个指标值是否可度量 项目产出物的描述是否清楚 项目产出物及其分解是否都是为实现项目目标服务的 项目产出物是否被作为项目工作分解的基础 项目工作分解结构的层次结构是否合理 项目工作分解结构中的各个工作包是否都是为形成项目产出物服务的 2) 项目工作分解结构的核检表（续）项目工作分解结构的核检

34、表（续） 项目工作分解结构层次的划分是否与项目目标层次的划分和描述相统一 项目工作和项目产出物与项目目标之间的关系是否具有传递性和一致性 项目工作和项目产出物与项目目标的分解在逻辑上是否正确与合理 项目工作分解结构中的工作包是否都有合理的关于数量、质量和时间的度 量指标 项目目标的既定指标值与项目工作绩效度量的既定标准是否相匹配 项目工作分解结构中各个工作包的内容是否合理 项目工作分解结构中各个工作包之间的相互关系是否合理 项目工作分解结构中各个工作包所需的资源是否明确与合理 项目工作分解结构中各个工作包的考核指标制定得是否合理 3）项目范围实施结果的检验单法）项目范围实施结果的检验单法 项目

35、产出物的检验方法对照项目产出物的要求和规定，通过对项目产 出物开展度量、检查、核对、测试等具体检查和验证工作，从而确定项目 实施所生成的项目产出物是否达到了项目相关利益主体的要求和期望。也 可称为：项目产出物评估、项目跟踪评估、项目审计和项目监察等。 项目可交付物的检验方法是项目产出物检验方法的一种延伸，包括对 项目业务工作所产实物的检验方法，也包括对项目管理工作所产生的各种 文档的检验方法。 项目范围变更的纠正措施项目范围变更的纠正措施 03 控制范围的方法和技术控制范围的方法和技术 02 控制范围控制范围6. 控制范围控制范围 01 项目范围变更项目范围变更 项目干系人常常由于项目环境或其

36、他各种原因要求对项目的范围基准进行 修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。 对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一。 项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境以 及项目的技术质量指标等偏离原来确定的项目计划。 项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变 动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。 项目范围变更控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些 变更造成的后果，确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制 过程进行处理。 控制范围控制范围 01 项目范围变更的原因：项目范围变更的原因： 项

37、目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化； 在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏； 项目团队提出了新的技术、手段或方案； 项目实施的组织本身发生了变化； 客户对项目或项目产品的要求发生变化。 控制范围控制范围是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使 项目向着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过 程。 内容： 保障和开展项目范围的实施和控制 开展项目范围变更的实施和控制 对客观实际发生的项目范围变动的控制 对主观提出的项目变更请求的管理和控制 控制工作： 事前控制管理和控制能引起项目范围变更的主要因素和条件 事中控制分析和确认变更请求的合理性和可行性、变

38、更是否已经实际 发生及其风险和影响，对变更进行严格的控制。 依据依据: : 项目范围说明书项目范围说明书 WBSWBS 项目范围管理计划项目范围管理计划 绩效报告绩效报告 批准的变更批准的变更 工作绩效信息工作绩效信息 方法：方法： 变更控制系统变更控制系统 偏差分析偏差分析 再编项目计划再编项目计划 配置管理系统配置管理系统 成果：（文件、结果成果：（文件、结果 、经验教训）、经验教训） 项目范围说明书更新项目范围说明书更新 WBSWBS更新更新 WBSWBS字典更新字典更新 范围基准更新范围基准更新 项目管理计划更新项目管理计划更新 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 组织过程资产更新组织过程资产更新 请求的变更请求的变更 文文 件件 信信 息息 提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中提供有关项目范围实际进度情