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2、。所以，无论管理者如何看待人力资本，它都是企业经营的成败的关键因素。这在客观上要求对人力资本进行客观的计量报告，但是由于种种原因使得企业不能正确的计量其最重要的资产。本文分析了企业计量人力资本存在的两大障碍，并针对性地提出改进的对策。关键词 人力资本计量环境障碍技术障碍一、企业计量人力资本的障碍1.人力资本计量环的境障碍人力资本的环境障碍是指由于企业文化和组织氛围对人力资本计量产生的不利影响，它主要由组织的人力资源管理历史，组织的文化和企业内部沟通决定的，具体有以下四个方面：(1)缺乏人力资本理论支撑。良好的理论基础是开展人力资本计量的前提。传统的“资本雇佣劳动”观念盛行，人力资本的概念难以被

3、接受，而人力资本价值的计量、人力成本的核算更是被传统财务体系拒之门外。企业需要以先进的人力资本理论做指导和支撑，才会使得人力资本的计量具有可行性，而计量的结果也才能令人信服。(2)缺乏高层管理者的支持。在实践中可以看出高层管理者的支持对开展人力资本计量起着关键性作用。人力资本计量工作开展的好企业的高管往往有与人力资源管理相关的经验和知识，它们的人力资源管理者也有着相对丰富的经验。(3)计量方法缺乏可信度。如果员工认为企业使用的人力资本计量方法与绩效缺乏相关性，即使有先进的理论支撑和高层管理者的支持，也会被员工阻止和抵制。在实践中许多绩效测量工具的结果与员工的实际绩效产生了很大的差距，因此渐渐的

4、不被员工所支持。(4)企业文化的影响。如果企业的工作氛围比较保守，成员倾向于固定的工作方式，不乐于接受新观点，这样也会出现对人力资本计量的抵制。2.人力资本计量的技术障碍人力资本计量的技术障碍是指企业没有科操作的计量体系对人力资本进行计量，主要有如下几个方面。(1)缺乏人力资本信息系统（hris）是计量人力资本的一个巨大障碍。由于人力资本的动态性，如果以传统基于历史成本的财务会计方法收集整理资料会使得信息变得过时而使计量结果与实际缺乏相关性。(2)缺乏设计计量模型的能力。现有的绩效评价方法（如kpi绩效评价法）具有不同程度的片面性，它们多数精力集中在成本的控制上和效率提高上，而不是在计量人力资

5、本价值。另外，不同类型企业有不同的特点，使用的计量模型也不同，很多企业只是一味地模仿他人经验，而不根据自身特点运用合适的计量方法。(3)缺乏分析能力。人力资源管理者不懂财务会计，而财务会计也不懂人力资本，二者缺乏沟通与合作。前者认为后者不能理解人力资本指标的涵义，后者则认为前者没有分析指标的能力。因而，企业进入了能计量人力资本但不能分析的困境。(4)财力和时间的约束。设计和实施人力资本计量和采集相关信息都需要花费时间和其他资源，往往可能会超过企业的预算，尤其是大型公司如果频繁的计量是不现实的。(5)人力资本报告的呈报未形成制度。一方面，由于人力资源报告可能会产生一些负效应，如有的高管故意不呈报

6、人力资本计量结果，或扭曲报告，形成不对称信息，从而有利于其内部控制。另一方面，人力资本支出很难与一些招待费、差旅费分开，对人力资源进行报告，将其支出资本化无意有助于管理层掩盖后一种支出，反而可能使投资者因信息误导而做出错误的决策。(6)使用信息不当。即使人力资本信息被很好的呈报，但其复杂性可能让使用者不能很好的理解，使得一些问题又返回到呈报者手里。甚至，有的管理者在决策时根本就不把人力资本测量的结果纳入到考虑因素中去。二、清除人力资本计量障碍的对策1.奠定理论基础现有三种计量理论可以供管理者参考。(1)人力资源会计（hca）方法。hca是基于这样的认识：即人力资本可量化的，而企业就是由一群彼此

7、约束的对企业生产有贡献的相关利益者构成的，这些相关利益的权者可以纳入到会计恒等式。在人力会计系统中，人力资源成本会计和人力资本价值会计的目的是将人力资源的信息纳入到报告和决策体系中，劳动者权益会计则是为了维护人力资本的权益而发展起来的报告测量体系。(2)平衡计分卡（bsc）方法。具有代表性的有kplan&norton(1996)的平衡计分卡和人力资源计分卡。平衡计分卡是管理工具也是计量系统，它提供了内部业务和外部产出与企业战略的传导和结果反馈。通过分析企业的关键驱动因素及它们的因果关系，从学习和成长、内部业务、客户视角和财务视角四个视角来分析计量企业价值创造过程。人力资本的计量被纳入到四个视角

8、中而不是孤立存在，但可以通过适当的方法从中分离出相关信息。(3)无形资产报告方法。比较有代表性的有三底线报告法（tbl reporting），无形资产监视器（the intangible assets monitor），斯堪迪亚导航仪（the skandia navigator）和智力资本法等。2.转变高层管理人员的观念高管应该接受人力资本的概念，将员工视为企业的资产并充分认识到对人力资本计量的必要性。财务经理要彻底转变自己的角色，积极参与到人力资源管理中去，不能再将人力资源管理部门视为成本中心，而应该是一个战略伙伴。财务经理应组织成员参与人力资本计量模型的设计和使用。人力资源部门应设立专门的

9、人力信息系统，纳入对人力资本的取得、开发、使用、调配等费用进行记录。3.营造良好的组织文化，改善内部沟通系统良好的组织一个重要的特点就是承认员工的重要性，也乐于对员工进行绩效评价并以此作为激励的依据。在制定计量模型时应不断征询员工的意见，进而形成一个合理的系统，载入组织的规章制度保证其实施效力。4.选择合理有效计量方法，建立良好的分析体系目前，各方认可的计量方法还没有被建立起来，而各种方法又有不同特点和适用范围。只要是有助于企业获得更有效的内部管理和使人力资源管理可视化、职业化，再根据自身特点和预算约束选择有利的方法都可以尝试，而不用拘泥于人力资本计量的绝对精确性上。针对指标的分析，财务专家和

10、人力资源管理者应该通力合作来对计量结果进行分析。使得物质资本信息和人力资本信息充分整合，全面反映组织资源情况。防止人力资本和物力资本的投资缺乏合理的比例。5.做好人力资源本报告，正确呈报计量结果人力资本计量报告应该制度化。如果有股东要求披露人力资本信息时，即使组织还不能将其纳入到资产负债表中，也应该在报表附注中加以说明。如人力资产原值、摊销值、净值、报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重、人力资源占企业总资产的比率、人力资源投入产出比以及企业员工的学历构成、职称等情况。对于一些高成本引入的重要人才，应单独分析其成本与其创造的效益，以确定其投资收益率。同时为了内部管理的需要

11、，应提供为内部决策者使用的信息如人力资源组成、分配及利用情况，重点揭示核心人力资本高成本人力资本的信息。三、结论员工是有价值但又极易挥发的组织资产，这决定了对其计量的必要性和困难性。人力资本的计量不可能依靠单个部门，它需要ceo、财务部门、人力资源管理部门和劳工部门紧密的合作才能完成。人力资本的计量处在人力资本理论、会计理论和管理理论的交叉处，需要组织不断的摸索，从而建立符合自身特点的计量体系。本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以pdf格式阅读原文。其他参考文献baker, sheridan. the practical stylist. 6th ed. new york: harper

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