计算机辅助工程项目管理系统

1、实用标准 土建专业 计算机辅助工程项目管理 课程设计 计算机辅助工程项目管理课程设计 一、学习目的 1、通过本课程设计，使学生初步掌握单位工程施工项目管理实施规划的编制方 法和步骤。 2、熟悉施工项目管理部门的组织结构设计、人员组成及主要工作职责；熟悉单 位工程施工网络图进度计划的编制与分析；熟悉单位工程施工平面图的设计；熟悉 单位工程施工方案及各项计划与控制措施的制定与落实。 3、熟悉使用计算机管理软件 (Project2003 等) 编写管理实施规划的流程。即： (1)定义项目的信息(包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日 历时间等)； (2)对项目进行 WB鲂解，采用大纲与分级

2、结构列出项目的所有子任务。 ( 3)对所有子任务(不包括摘要任务)填写每个子任务的估计工期。 (4)设定任务的链接关系。 ( 5 )建立资源表。 (6) 给项目的各项任务分配资源。 (7) 对项目计划的调整与优化。 4、培养学生综合运用所学知识进行具体的工程项目管理，并学会综合运用信息 技术手段。 二、设计内容及要求 结合具体的工程实例，编写一套适合信息化管理的、较为详尽的工程项目管理 实施规划方案。主要内容包括： 1、工程项目概况； 2、施工项目管理部门组织机构的设置、设计的原则及根据； 3、选择施工方案及施工方法； 4、工程施工网络进度计划的编制和说明，以及必要的简图和表格等； 5、工程施

3、工资源供应计划和成本规划； 6、工程施工准备工作计划和施工平面图； 7、保证工程质量、安全的技术组织措施； 8、项目风险管理； 9、信息管理； 10、技术经济指标分析等等。 三、设计指导及案例 （一）工程项目管理分为 5 个阶段： 1. 项目启动阶段，包括：收集数据、识别需求、建立目标、进行可行性研究、 确定利益相关者、评价风险等级、制定策略、确定项目小组、估计所需资源等。 2. 项目计划阶段，包括：任命关键人员，制定项目计划（包括产品技术参数、 质量标准、资源、预算、现金流、进度表、 WBS?）,以及评估项目风险。 3. 项目执行阶段， 包括：实施项目计划、报告项目进度、进行信息交流、激 励

4、小组成员,以及采购产品和服务等。 4. 项目控制阶段,主要对项目范围、项目进度、项目成本以及项目质量进行监 控和调整,以求平衡。 5. 项目收尾阶段,主要包括：交付项目产品、评价项目表现、项目文件归档及 总结项目经验教训等。 （二）建筑工程项目管理的工作内容主要包括： 1、项目管理的编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划； 2、项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制； 3、项目成本控制、项目人力资源管理、项目材料管理； 4、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理； 5、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理； 6、项目组织协调、项目竣工验收； 7、项目考核评价、项目回访保修。 （三）

5、建筑工程项目管理的程序 编制项目管理规划大纲,编制投标书并进行投标,签订施工合同,确定项目经 理,组建项目经理部,签订项目管理目标责任书,编制项目管理实施规划,开工前 的准备,按项目管理实施规划进行管理,进行竣工结算、清理各种债权债务、移交 资料和工程,进行经济分析,做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门, 企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价,项目经理部解体,进行 项目回访保修。 （四）用 Project2003 编写项目计划的流程 1、定义项目的信息：包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历 时间等,这一步可以通过“项目向导”完成。 Project2003

6、的项目向导用户界面非常 友好,可以引导用户一步一步的完成以上信息的设置。 2、对项目进行 WB鲂解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。这个过 程应该是逐步细化的过程,最先列出摘要任务或者是里程碑式的任务,然后对每一 个摘要任务分别进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。 列好所有任务后，再在脑海中回想一下自己对项目分解的情况，尽量找出是否有比 较重要的任务没有分解到，尽量在这一步中把项目 分解得越正确越好，这样对后面 步骤的影响就会小些。 3、对所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。在填工期值 的时候不要考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列

7、出每个子任务 的 工期即可，而系统自动会根据子任务的工期来计算摘要任务的工期。并且注意此 步骤仅需输入“工期”域的数据，而不要输入“开始时间”或“完成时间”域的数 值，因为如果填了这两个域的数值， Project 会自动加上时间限制。 4、设定任务的链接关系。 Project 中的任务共有四种任务链接关系，分别为完 成-开始（FS）、开始-开始（SS、开始-完成（SF）、完成-完成（FF）,表示其 中一个任务的开始或结束将如何取决于另一个任务的开始或结束时间。通过对所有 的子任务进行链接关系的设置,系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期, 而 不需要我们手动去设置每个任务的“开始时间”与“

8、结束时间”。 当然在这个过 程中,是可以设置任务的重叠或延迟的。 5、建立资源表。切换到“资源工作表”视图,逐项列出该项目中所有需要用到 的工时资源与材料资源的情况,这个过程可以对资源进行分组的设置,以便今后在 进 行资源统计的时候,可以分组来显示信息。如果要统计成本的任务,则在资源的 “费率”域中进行资源的单位成本的设置。在这个步骤对,对于特殊资源可以进行 资 源日历的单独设置,例如某个资源在特定时间需要休息,可以单独设置该资源的 日历。 6、给项目的各项任务分配资源。该步骤最好用拆分窗口的方式进行操作,上方 主窗口采用“甘特图视图”,下方副窗口采用“任务窗体视图”显示。在“任务窗 体 视图

9、”中,分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”） 、每个资源的“工时”、 任务“工期”等信息,系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位 中 的某一项值, 在这步中是可以对任务同时设置多个资源的, 也可以通过“分配资源” 按钮来进行以上的操作。完成以上步骤之后,就可以说已经编制了一个完整的 初步 计划。 7、对项目计划的调整与优化。根据以上编制的初步计划,看看项目进度能否满 足要求,如果需要缩短项目的工期,通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的 显 示,并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作 时间等方式设置） 。此外,切换到“资源工作表”视图, 查看资源是

10、否被过度分配 （系 统自动红色标记了过度分配了的资源）,如果被过度分配,找到过度分配资源的任 务,对该任务进行进一步的优化。这样经过以上七个步骤后,将编制出一个比较符 合实际情况的项目计划来。 （五）参考案例 某地铁土建工程项目管理实施规划 目录 1、项目概况 2、项目组织机构 3、结构分解及进度计划 4、人力资源及费用 5、项目风险分析 6、进度及质量控制相关表格 （一）项目概况 1、项目背景 某地铁位于某市繁华商业街华强路与城市主干道深南中路交界附近的深南大道 下，该工程是提升城市品位的形象工程。 施工范围为华强路站及科学馆至华强路区间工程，其中华强路站长 224m，宽 20m,为三层岛式

11、车站，总建筑面积17000平方米，科华区间为双向单洞设计，最大 埋深14m,最小埋深12m，全长790.7m。 项目实施时间为2004年7月至2006年3月，总工期20个月。 设计周期为2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月。 总投资14600万元，其中设计费300万元（按行业规定计算）。 2、项目目标 项目目标描述：某地铁土建工程设计 可交付成果 本项目设计文件 工期目标 2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月 费用目标 设计费300万元 项目目标描述表 项目名称 某地铁土建工程设计 项目目标 某地铁土建工程设计项目 2003年9月1日至2004年4月30

12、日，设计工期8月 300万元人民币 交付物 某地铁土建工程设计 交付物完成准则 符合国家标准及验收规范要求 阶段性交付物 1、隧道土建设计文件 2、站台设计文件 3、交通工程设计文件 工作描述 隧道全长790.7m,华强路站长224m 所需资源估计 技术人员、财力（资金）、物力（勘察设计设备） 3、项目利益相关者分析 分类 名称 对项目的影响 统计均值 评估 结果1 评估 结果2 评估 结果3 评估 结果4 评估 结果5 评估 结果6 地铁公司 9.80 10 10 9 10 10 9 市政府 4.80 5 3 4 6 6 6 附近居民 2.40 2 3 2 2 3 2 交管部门 7.20 8

13、 6 7 6 9 7 城建部门 7.60 8 9 8 7 6 8 分包方 3.40 5 3 4 3 2 3 环保部门 3.60 4 3 3 5 3 5 气象部门 2.80 2 2 3 3 4 2 国土局 2.80 3 2 2 3 4 2 规划部门 7.00 8 6 7 6 8 7 说明：1、均值数值范围为0-10, 0代表最不重要，10代表最重要; 2、本次利益相关者分析共有 X人参与打分，采用匿名制，共获得 X份评估 结果，以评估结果1-X排序。 3、分值说明：L-低-3,可视为项目的参与方 M-中-5,可妨碍或促进项目 H-高-7，可决定项目的成功与否 C-关键-9,可决定项目上马或终止

14、（二）项目组织机构 1、项目组织管理 某建筑工程公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有人力资源部、生产 经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、勘察处。 由于某地铁土建工程设计技术复杂、技术要求高 （工期较合理），涉及的部门多 需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式管理模式对本项目进 行管理，经公司高管层同意，项目经理部拟派项目经理，并采用强矩阵式组织结构。 公司给予本项目经理较大的自主权，项目经理能最大限度的控制本项目的人力和 资金等资源。参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证 项目取得成功。 2、项目管理组织结构 职员 经营生 产部 职员 总工办

15、L.J 人力资 源部 1J r 财务部 r1 设计处 LJ 勘察处 1 项目 经理部 1 J 总经理 -工程师 职员 职员 职员 f 工人 职员 职员 r1 职员 F1 职员 广 职员 r 工程师 工人 职员 职员 工程师 工人 r、 Z 前期工作110 隧道设计120 站台设计130 交通工程140 工程造价150 审查160 项目管理170 文案大全 1图纸审查136 实用标准 3、责任分配矩阵分析 上述每项工作都指定了责任部门，明确其在项目中所承担的责任 责任分配矩阵见下图： 编号 工作名称 责任者（单位） 项目经理 综合部 隧道设 计组 站台设 计组 交通工程 设计组 造价组 勘察组

16、111 总体设计 S C C C C C C 112 勘察 C C F 121 总体方案 C C F 122 洞身设计 C C F 123 轨道设计 C C F 124 排水设计 C C F 125 图纸审查 C C F 131 总体方案 C C F 132 基础设计 C C F 133 建筑设计 C C F 134 站台道路 C C F 135 轨道设计 C C F 136 图纸审查 C C F 141 总体方案 C C F 142 供电照明 C C F 143 通讯监空 C C F 144 收费 C C F 145 图纸审查 C C F 150 造价 C C F 160 设计审查 C C

17、C C C C C 170 项目管理 F C F-负责 C-参力卩S-审批 4、项目各工作先后关系及执行时间表 序号 编号 工作名称 持续时间（周） 紧前工作 搭接关系 1 111 总体设计 1 一 2 112 勘察 3 111 3 121 总体方案 1 112 4 122 洞身设计 3 121 5 123 轨道设计 3 122 6 124 排水设计 2 122 7 125 r图纸审查 2 123,124 8 131 总体方案 1 112 9 132 基础设计 3 131 10 133 建筑设计 6 132 11 134 站内轨道设计 2 131 12 135 轨道设计 4 131 13 13

18、6 图纸审查 2 133,134,135 j 125-141SS1 136-141SS 14 141 总体方案 1 125,136 15 142 供电照明设计 2 141 16 143 通信监控设计 3 141 17 144 收费系统设计 2 141 18 145 图纸审查 1 142,143,144 19 150 造价 2 145 20 160 审查 2 150 文案大全 实用标准 文案大全 5、进度计划单代号网络图 4 3 5 1 121 7 0 8 5 3 3 122 8 0 11 0 0 1 1 11 1 0 0 1 5 0 8 1 3 132 | 5 0 8 8 3 11 3 123

19、 11 0 14 8 4 10 2 124 12 1 14 11 3 13| 2 125 14 2 4 0 5 1 131 4 0 5 51 _5- 9| 4 135 5 14| 51 7 TI 2 134 12 7 14| 8 0 14 6 133 8 0 14 SS1 14 0 16 2 136 | 14 0 16| SS1 15 0 16 1. 141 0 16 16 18| 2 142 仃 1 19 16 0 19 3 143 16 0 19 16 1 18 2 144 17 1 19 19 0 2C 1 145 19 0 2C ES TF EF 工期 代码1 LS FF LF 图示:

20、 关键工作 20 0 22 22 0 24 2 150 2 160 20 0 22 22 0 24 非关键工作 6、甘特图 序 号 编号 工作名称 旬 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 111 总体设计 2 112 勘察 3 121 总体方案 - 4 122 洞身设计 1 5 123 轨道设计 6 124 :排水设计 : 7 125 图纸审查 J 8 131 总体方案 9 132 基础设计 r 10 133 建筑设计 11 134 站内轨道设计 1 1 12 135 :轨道设计 : r 13 136

21、 图纸审查 14 141 总体方案 15 142 供电照明设计 16 143 通信监控设计 丨1丨 17 144 收费系统设计 18 145 图纸审查 1 19 150 造价 20 160 审查 = 21 170 项目管理 T 二 一L1 关键路径 |非关键路径1 总时差 实用标准 文案大全 （四）人力资源及费用 1人力及费用等资源分解说明 依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等； 方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。 资源价格：工程师为7500元/月，工人为3000元/月，管理人员为6000元/月 交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线 2500元

22、/旬 2000元/旬 1000元/旬 2人力资源计划表 序号 编号 工作名称 资源名称 工作量（旬） 资源数量 （人） 持续时间 （旬） 1 111 总体设计 工程师 1 8 8 2 112 勘察 工人 3 40 120 3 121 总体方案 工程师 1 4 4 4 122 洞身设计 工程师 3 6 18 5 123 轨道设计 工程师 3 4 12 6 124 排水设计 工程师 4 3 12 7 125 图纸审查 工程师 4 4 16 8 131 总体方案 工程师 1 8 8 9 132 基础设计 工程师 3 6 18 10 133 建筑设计 工程师 6 16 96 11 134 站内轨道设计

23、 工程师 2 4 8 12 135 轨道设计 工程师 4 3 12 13 136 图纸审查 工程师 2 10 20 14 141 总体方案 工程师 1 6 6 15 142 供电照明设计 工程师 2 4 8 16 143 通信监控设计 工程师 3 8 24 17 144 收费系统设计 工程师 2 2 4 18 145 图纸审查 工程师 1 4 4 19 150 造价 工程师 2 6 12 20 160 审查 工程师 2 8 16 21 170 项目管理 管理人员 24 8 192 人工费率: 工程师: 管理人员: 工人: 3、人力资源及费用分解表 序号 编号 工作名称 资源名称 资源费用 （千

24、元/旬） 资源数量 （人） 持续时间 （旬） 人力资源费用 （千元） 固定费用 （千元） 总费用 （千元） 旬平均费用 （千元） 1 111 总体设计 工程师 2.5 8 1 20 50 70 70 2 112 勘察 工人 1 40 3 120 700 820 273 3 121 总体方案 工程师 2.5 4 1 10 20 30 30 4 122 洞身设计 工程师 2.5 6 3 45 40 85 28 5 123 轨道设计 工程师 2.5 4 3 30 80 110 37 6 124 排水设计 工程师 2.5 3 2 15 40 55 28 7 125 图纸审查 工程师 2.5 4 2 2

25、0 20 40 20 8 131 总体方案 工程师 2.5 8 1 20 20 40 40 9 132 基础设计 工程师 2.5 6 3 45 20 65 22 10 133 建筑设计 工程师 2.5 16 6 240 100 340 57 11 134 站内轨道设计 工程师 2.5 4 2 20 60 80 40 12 135 轨道设计 工程师 2.5 3 4 30 60 90 23 13 136 图纸审查 工程师 2.5 10 2 50 40 90 45 14 141 总体方案 工程师 2.5 6 1 15 10 25 25 15 142 供电照明设计 工程师 2.5 4 2 20 20

26、40 20 16 143 通信监控设计 工程师 2.5 8 3 60 30 90 30 17 144 收费系统设计 工程师 2.5 2 2 10 20 30 15 18 145 图纸审查 工程师 2.5 4 1 10 20 30 30 19 150 造价 工程师 2.5 6 2 30 100 130 65 20 160 审查 工程师 2.5 8 2 40 50 90 45 21 170 项目管理 管理人员 2 8 24 384 384 16 合计 1234 1500 2734 人工费用 固定费用 预留费用 1234 1500 266 预留费用9% 人工费用41% 4、人力资源负荷图 时间/旬

27、1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 人数 16 48 48 48 20 27 27 23 34 31 28 28 28 24 18 24 22 22 16 12 14 14 16 16 旬 5、费用负荷图 费用负荷图 实用标准 6、费用累计曲线图 时间/旬 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 旬费用 （千元） 86 289 289 289 86 129 129 89 161 138 110 93 93 73 61 8

28、6 81 81 46 46 81 81 61 61 累计总费用 （千元） 86 375 664 953 1039 1168 1297 1386 1547 1685 1795 1888 1981 2054 2115 2201 2282 2363 2409 2455 2536 2617 2678 2739 总费用累计曲线 文案大全 旬 元 实用标准 （五）项目风险分析 1风险因素分析表 序号 潜在的风险事件 风险概率 风险得失量 风险的影响 1 地勘资料提供不及时 0.4 4 1.6 2 业主变更设计范围 0.1 2 0.2 3 资料交接有偏差 0.5 4 2 4 设计文件不能按时提供 0.1 5

29、 0.5 5 人员不能及时提供 0.2 2 0.4 6 设计人员能力不足 0.1 3 0.3 7 费用超支 0.1 3 0.3 8 : 主管部门审批不及时: 0.1 2 0.2 9 地方对项目方案不认同 0.1 2 0.2 2、风险对策表 序号 潜在的风险事件 解决措施 防范措施 1 地勘资料提供不及时 影响下道工序，使设计不能按时提交 加强人员设备投入 2 业主变更设计范围 可能增加工作量，使进度和费用不能按计 加划进行通 3 资料交接有偏差 使下道工序输入错误，造成重复设计 加强制度建设，沟通 4 设计文件不能按时提供 违约 加强管理 5 人员不能及时提供 使工作不能正常开展，影响工期和质量 与单位各部门加强沟通 6 设计人员能力不足 使工作不能正常开展，影响工期和质量 加强培训 7 费用超支 增加费用 增加投入 8