企业文化规避并购的文化冲突

1、文档资源 埃森哲( Accenture )的专家 Robert Thomas 博士在本文中介绍的“文化 审慎”系统方法，能够帮助企业从文化的角度评估合并的可能性，以及合并 以后如何更有效地进行企业的文化建设。对于意图通过合并实现迅速发展壮大的中国企业而言， 企业合并中的文 化冲突，必将成为他们不容回避的挑战。作为这些企业的行政总裁，你将能 够从文中介绍的“文化审慎”五步骤中受益匪浅，同时，你还可以从副栏中 就上海复旦金仕达计算机有限公司的合并文化建设， 分享该公司董事长乔志 刚先生的体会和经验。最近几年，深受文化冲突之苦的企业大合并为数众多，并且仍在不断增 加。那么，文化冲突是不可避免的吗？未

2、来的合并伙伴是否可以运用系统的 办法，减少此类冲突断送有前途的合并交易的可能性？回答是一个响亮的 “是”字。这个方法叫做“文化审慎( cultural due diligence)”，它是一种循序渐进的、非常实用的方法，能够对收购方和目标企业做出迅速、低成 本的文化测评。测量差异由于文化的变革涉及硬性和软性的问题， 这种审慎方法要求对企业文化 做出定性和定量的分析，这不仅包括看得见的外在表现，如衣着和办公室布 置，还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码，用以测量未来合作伙伴之间的文化差异， 确定这种差异带来的风险和成本，以及制定应对的计划。最后，如果交易能 继续

3、的话，文化审慎的结果将用于合并后的整合阶段，以使联姻顺利。虽然企业文化攸关交易的成败，但奇怪的是，正规的文化分析在大多数 合并和收购中的作用微乎其微，甚至根本不存在。虽然经理人承认，在跨国 交易中需要做文化分析，但当两家身处同一国家的大企业合并时，这种分析 就只停留在口头上了。文化审慎法提供了一条原则，迫使经理人把文化视作 交易成功的关键要素，并以缜密的研究代替他们的直觉和论断。企业的文化就象人的个性一样，是许多有形和无形特点的总和。企业文 化体现在有形“物件”中，比如开放或封闭的办公室、正式或随意的穿着和 行为、市场声誉、薪资结构以及业绩衡量标准。几乎每件物品都包含着一些 有关企业价值观的信

4、息，例如使命和不成文的行为准则。反过来，价值观通常以不成文的方式反映企业及其员工如何做事的假 定。虽然这种假定一般是无形的，不象价值观和物件那样明显地决定文化， 它们有时却对企业行为发挥着更强有力的影响。 例如，在没有明说的情况下， 我们也都可以理解，如果某家企业员工个个“争夺第一”，那么该企业肯定不是非常倡导团队精神。在最初阶段，文化审慎的工作是发现并剖析收购方和收购对象双方的物 件、价值观和假定，并在所发现事实的基础上，将两家企业放在方格图上， 以便测量它们之间的文化差异。有意合并的企业应该认真考虑做一个文化自 评，在方格图上找到自己的位置，然后再寻找合并和收购的候选者。事先“了 解自我”

5、，会使自己在必须做出迅速的决断行为时，节省可观的时间。行动步骤文化审慎法包含五个步骤：收购前筛选；宣布收购后的综合性文化测评； 认知冲突、风险、机会和成本；设计并实施合并后的行动计划；合并后对所 发现事实的监控和证实。收购前筛选，在这个阶段，你的视线中已经有了一两个目标，财务分析 小组在埋头苦算，律师在整理文件，你也做完了自我测评。但是，你还没有 准备好要跟目标企业接触。因此，针对每个目标，你指定一个文化审慎小组，其明确任务就是确定 冲突、风险、机会和成本。每个小组将承担一项细致的数据收集任务，包括 收集可以提供目标企业文化信息的公开文件。这项工作绝对不能超过三周。 小组成员将收集目标企业文化

6、物件、价值观和假定方面的信息。他们将寻找 诸如此类问题的答案：事情是怎么做成的？决定是如何做出的？什么样的人 员和行为可以得到奖励？每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘，这其中包括年度报告、商 业媒介的文章、猎头公司、商学院教授、以前为目标企业工作过的员工。这 个阶段的工作过程就好比是购房的经历：未来的购房者驾车兜风，光顾当地 的商店，跟居民聊天，以便对周围环境有个感性认识。最后，高层经理会把文化调查小组收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起，进行整体的权衡，决定是否要接触目标企业。如果文化审慎结果显示，收购方和目标企业差距巨大，甚至全然相异， 这并不一定说明就应该放弃交易。但是，这

7、意味着合并双方必须仔细调整两 家企业间合并后的关系。更明智的决定可能是让它们完全独立，而不是企图 完全融合两种冲突的文化。综合性文化测评在宣布进行合并或收购的计划后， 双方可以一起指定两 个小组，每个小组都由来自双方的人员组成。一个小组负责核查收购方，另 一小组负责核查目标企业。小组中应该有将来要为交易成功负责的人员，以及对交易保持怀疑态度的人员。第一步中收集的信息将提供一套工作假设， 在第二步中加以检验实施。小组领导应该给每个小组找出四到六名公认聪明睿智、条理清晰、深思 熟虑的高素质人员。小组成员的年龄和性别应该有所不同，而且他们应该拥 有在企业分部或职能部门任职的广泛经验。在进行测评时，小

8、组成员应该密切注意到，现实的合并双方很少有势均 力敌的情况， 因此目标企业或劣势方的员工可能对较为强大企业的动机产生 怀疑和恐惧。他们提供的信息也可能会很反映这种现实。他们还应该注意到，企业往往有多种文化。事实上，在一家全球性企业 中，还存在国别差异。在这种情况下，他们应该关注受合并直接影响最大的 单位中的主导文化。在这一方面，小组所有的成员将接受文化审慎的基本概念、数据收集和 阐释以及有效访谈、技术等各方面的培训。第一步中所做的简略文化调查将 必须加以扩展，包括跟两家企业思想领袖和中高层经理的会谈。确定冲突、风险、机会和成本在根据第二步所收集的综合信息，小组成 员现在必须要努力发现它们所代表

9、的潜在冲突和风险， 特别是那些最有可能 削弱企业合并价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁，而另一些则 会在以后慢慢地显现出来。例如，如果薪资和奖励计划造成的巨大差异不能够得到迅速有效的协 调，合并后的企业将很有可能面临着有价值经理和员工的叛离。在戴姆勒。 奔驰( Daimler-Benz )与克莱斯勒( Chrysler )合并的早期，这个问题尤其 妨碍了企业整合的努力。合并 / 收购决策的最终问题是：实现交易的期望价 值将需要花费多长时间。因此，文化差距最终会归结到时间和金钱上：如果文化差距越大，两家企业实施整合所需的时间越长，最终实现的价值就会相 应越小。在这些假设的基础上就可能估计

10、文化差异的成本。实际上，这是文化审 慎发挥作用的时刻：文化差异的风险和成本是否太高，以至于交易不可完 成？设计并实施合并后的行动计划。如果决定继续进行交易，小组成员就必 须跟其他同事一起制订行动计划，并组建合并整合小组。他们的结论可用来构建联合企业间的关系。 高层经理会在如下几种可能 性中做出选择：完全整合两种文化以创造新文化；让目标企业作为收购者的 下属文化而存在；消灭目标企业的文化；让两者保留完全独立的文化。这个阶段的目标是确定缩小两家企业差异所花的时间、 金钱和管理层注 意力的成本是否合理，或者其它方案（如企业分立经营）是否更有意义。合并后对所发现事实的监控和证实。在传统的合并和收购审慎中，发现 欺诈或潜在法律责任的法律专家，或揭示会计异常的财务分析家，只需写出 发现的结果，就可以万事大吉了。与之相比，文化审慎小组成员则要在这个 阶段成为整个企业的组织见证人。因此，小组成员继续排解企业文化问题，监控整个过程的有效进行，就 显得至关重要。这将有助于建立一种文化信息仓库，以据此进一步优化并检 验文化审慎的