责任成本及管理

1、责任成本及管理责任成本为本对是象以，具以体其的的个。责成人任）本成为，本也对是就象以，是具以特体其定的承责责。全为（范部部可围门控所、成归单位集么的是可责该控任责成成本任本。中？所心成 形式： 本 责任中心所控制 承担可控控制责成任本为指中心为对 ，本并的在其键是工责作任可责的生形地式点来看，责任成本以下两种发生，并且能够为该的的供成的本材。料供他的相材关料费责一 条一，可预生计以性 可。计生量以 可。控对制其 对果核进其性行。评责责任成本管理下四办法知第道二它，的可发 一耗费第的二大，小可。第三，可应该具备以责任中心有 中心有办成法本计。量这执行过第程四及，其可结考其性加。以责价控任制与中考

2、与心核责任成本核算责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本 的管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。因此，在保证产品质量的 前提下，如何做好责任成本管理工作是值得思考的问题。责任成本管理的概述责任成本管理是西方责任会计和中国改 革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们 吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色 的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方 法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标 成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本 考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益 的有效途径，同时也会大大提高成本管理水 平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成 本意

3、识和成本管理素质，从而提高经济效益。 什么是责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单 位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后 根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法 编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐 级进行承包的管理方法。浅层次看，项目的责任 成本管理 是依据各 项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通 过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项 目的最低的总成本 ,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终 实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程 的费用要控制在这个总成本范围之内, 并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与 总支出之差足额上交企业，企

4、业再根据事先约 定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给 各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工 作思路的活动过程。衡量一个项目责任成本好坏的标准是企 业实实在在的收益率与收益相对应的责任者 个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收 益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支 出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本 管理。责任成本管理体系责任成本管理是企业全员管理、全过程管 理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价 值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合 的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是 企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广 且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理

5、体系，对指导责任成本管理工作 的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成 本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企 业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的 基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管 理方面的经验教训，目前中铁十二局集团公司 责任成本管理体系的基本框架应包括以下几 个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清 查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分 责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订 责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集 成本费用； 进行责任成本核算、 准确计算盈亏； 考核评价责任成果、兑现经济利益。责任成本管理与传统成本管理的比较1传统成

6、本管理重在管 “事 ”，责任成本 管理重在管 “人”，重视对人的激励和引导，通 过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标 的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签 订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与 职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性， 积极探索新工艺、 新方法， 增效减耗， 增加个人收益的同时也提高了企业的经济效 益。2. 传统成本管理办法偏向于主观判断， 责 任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具 实效性和可操作性。如铁路施工企业，实行责 任成本管理进行了三个层次的科学计算。首 先，工程中标后采用 “倒推法 ”确定目标成本， 即中标价 -上级管理费 -税金 -目标利润

7、= 目标成 本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项 目的利润目标和责任成本控制做到心中有数， 这是搞好责任成本管理的基础。 其次，采用 “顺 推法 ”确定责任成本，通过对施工项目的实际 考察，结合工、 料、机等各项费用的市场价格， 参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平 的原则制定出 “蹦一蹦就能够得着 ”的项目责 任预算，并将其层层分解到各责任控制中心， 成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成 本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应 的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以 保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实 际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据

8、分析，这样才 能扬长避短，不断提高成本管理水平。3责任成本管理改变了旧的管理模式， 更新了管理观念。要求对工程项目进行事前预 测、事中控制、 事后分析的全过程全方位管理， 责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性 和合理性；责任成本管理打破了沉寂多年的平 均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正 激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和 施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积 极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术 密集型转变的有效措施。实施责任成本管理的原则在实际工作中，建立责任成本管理办法是 按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来 实施的。总体性原则实施责任成本管理的目的在于促进企业

9、 内部各个部门、生产经营各环节，经营管理各 层次更好地履行自己的经济责任， 出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总 体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目 标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范 围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观 性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的 企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部 总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工 作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部 总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用， 以便实现整体与局部的统一。可控性原则责任成本管理的重要特征是将责任成本、 费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内 部管理制度得到正确贯彻

10、，务必要求最大限度 地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着 力突出它们各自的相对独立性，尽量排除模糊 不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本 管理过程中必须使每个部门和责任者都具有 明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能 独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条 件，以使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。如 我们在某产品中对专用费的划分。专用费是专 为生产某一产品所发生的或归集到产品的特 定费用，它包括专用工装费、设计费用、船台 费、吊运费等多项费用。例船台费是由船台及 船台专用设备的折旧费、维修费、动力费、物 料消耗、低值易耗、船台专用吊车费和工作人

11、 员的工资、福利费等组成。从局部来看即此项 费用用于船台车间，但由于其费用发生的多少 由船台占用时间、生产进度决定，对于船台车 间而言属于不可控成本，而从事业部全局来看 此项费用是工厂考核项目由财务部严格审核； 故对事业 而言属于可控成本。所以，对于责 任单位的划分必须遵循可控性原则，进行合理 划分。及时性原则科学的责任成本管理，必定具有迅速传递 成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。 借助于有关成本、费用的传递与反馈。使企业 内部各部门既可以随时随地了解现有工作成 绩，把握生产进程，又可以迅速针对存在的矛盾和问题，制订改进办法和矫正措施，否则必 会影响既定目标利润的顺利实现。在对吊运 费、

12、焊材消耗量的责任成本考核指标管理过程 中，吊运费控制责任单位派管理人员定期对吊 运设备、车辆使用记录进行统计，并针对各单 船吊运费记录进行分析，防止大车小用及不合 理使用吊运设备，使各单船吊运费控制在计划 指标内。焊材管理责任单位的管理人员每天定 时查看各施工单位焊材消耗量，并对各施工单 位的焊材使用情况进行记录，及时调整焊材库 焊材型号以供各施工单位之需，避免了焊材积 压及浪费的现象发生。为共同实现事业部的总 体目标做出了及时性信息反馈的工作。实施责任成本管理的基本程序管理制度的建立是要激发、挖掘企业的生 产潜力，刺激企业职工的积极性、创造性，实 施过程中成本管理人员按照一定的管理程序 执行

13、。划分责任单位责任单位是企业内部独立存在的，可以在一定的权责范围内自行控制成本发生，收益实 现和资金使用的组织单位，实旄责任成本管 理首先根据企业经营管理工作和行政管理体 制的特定需要，在组织上确定对所辖生产经营 活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分 若干责任单位。一般情况是根据该责任单位在 企业整个生产经营活动中，必须具有独立的地 位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位 拥有一定的管理和决策权力；该责任单位确有 能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任 务，且有明确、具体的奋斗目标。规定权责范围在事业部内部，被划定为成本责任中心的 部门和单位，都应有其相对独立的经济利益。 为了切实维护各

14、该责任单位的特定经济利益， 必须明确规定它们各自所应承担的经济责任 和各自所必然拥有的经济权力。假如不这样， 责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性 和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行 使控制职能。必造成权、责、利三者相脱离。 故在某产品责任成本管理合同中明确表述了各责任单位的权责范围，以保障事业部的各项 生产活动沿着既定目标卓有成效的进行。确定责任目标责任目标是有关责任单位在其权责范围 内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未 来一定期间经营总目标的分解与具体化。责任 成本目标必然按照层层分解、落实的原则为每 一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的 责任成本指标，以使各责任成本单位了

15、解它们 在实现企业总体目标上所应完成的具体工作 任务。建立数据系统为把成本、费用数值同经济责任紧密联结 起来，力求实现经济责任的制度化和数量化， 必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价 责任目标 （责任预算 ）执行情况的数据与指标体 系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有 效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单 位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各 责任成本中心的工作业绩提供可靠依据， 为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条 件。考评工作绩效为了保证责任成本管理制度的正确贯彻 和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算 实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和 经营效果进行严格的考核

16、和恰当的评价。只有 通过工作绩效的考评，才能充分肯定各该责任 单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制 订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位 做好各项经营管理工作。编制责任成本报告责任成本报告即责任成本绩效报告，是有 关责任单位在一定期间内从事生产经营活动 的集中反映， 也是各责任单位预定责任 （ 责任预 算 ）执行过程、 执行结果的概括说明。 通过编制 责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其 他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应 调节和控制自身权责范围内的生产经营活动， 不断提高经济效益。在成本管理过程中，还必须加强责任成本 日常管理工作，深化成本管理过程控制，积累 丰富的责任成本

17、数据资料，为后继产品的预算 工作打好基础，不断完善日常管理工作，为事 业部总体目标的实现作贡献。实施责任成本管理的主要对策抓住责任与成本这一主要矛盾建立责任成本的模式，并进一步细化成本 核算，通过在实践中不断探索总结， 推陈出新， 制定岀单位的责任成本操作规程。按照总量控制”，目标分解、分层落实、责任明确，执 行层、作业层不承担风险，执行层和作业层必 须承担管理和技术责任，按照合理和节约的原 则建立与完善企业责任成本管理体系。责任成 本的预算分解，要结合企业的生产特点和管理 特点，体现优化资源配置、调整结构、投入产 出的原则，通过横向和纵向分解，建立以价值 指标为主线，以数量指标、效率指标、质

18、量指 标为支线，纵横连锁的成本指标体系。按照谁 决策谁承担成本责任，谁对成本有控制能力， 谁承担成本责任的原则，确定成本责任者，落实成本责任例如，在产品开发阶段，就需要十分注重 成本问题，因为产品开发设计的指导思想一经 确定，就基本决定了产品结构、技术性能、选 用材料和制造手段。国内外的大量资料表明， 控制“设计成本” 的节约影响成本降低 15左 右，而控制“后天成本” 的节约只能影响成本 降低约 3左右。因此，企业进行产品开发， 应更多考虑技术与市场的结合，立足于物美价 廉，而这种责任只能由开发者、决策层负责。 第一， 责任成本的确定，根据以上原则，编 制成本预算，分别承担不同的责任，采用顺

19、推 法或倒推法来确定。第二，责任成本的横向分 解，按其构成要素，根据各责任中心的工作职 责，按照费用性质和控制重点确定。对于综合 性的成本费用管理，最适合采用 “零基预算” 管理，即对每一项费用的发生， 都重新进行“成 本效益” 分析，各责任中心综合性费用编 制自身责任费用预算，责任费用预算可由上级 测定，对产品成本，上级可根据先进合理的定 额，测定标准成本，编制责任成本预算。第三、 责任成本的纵向分解，要按照隶属关系，即厂部车间 班组 个人的层次，逐级分 解，依据成本可控制原则，将单位的责任成本 分解落实到每一个职能部门和每一个职工，各 责任中心对本级和下级的支出费用负总责，并 直接包到厂部

20、。注重强化重点管理环节(1) 净化采购渠道，降低材料采购成本 降低产品的制造成本，关键是降低占成本 80以上的材料成本。材料成本的控制，一是 要加强设计成本的管理 (如前所述 )。二是要加 强采购成本和消耗管理。如果在采购成本上松 一松，就会使工厂遭受很大损失，紧一紧，全 年就可大量降低成本。采购行为所带来的效 益，是几倍生产劳动量所换不来的。以工厂百 万元产值所含生产消耗材料和工资的实际成 本为例：采购成本和工资都降低 1，分别增 加利润 8 万元和 1 万元，如果采购成本和工资 都增加 1，那么就分别减少利润 8 万元和 1 万元。同时还应看到，降低材料成本是不以减 少职工切身利益为前提的

21、，也就是说降低材料 成本的内在潜力远远要优于工资成本降低的潜力。所以，我们必须花大力气强化材料成本 的管理，要进一步改变订货方式，比货压价， 减少中间环节，在材料消耗管理上，变更材料 定额为控制定额，要不断提高材料利用率，减 少材料的损失浪费。三是研究如何提高材料及 配件自给率问题，举例：某工厂外购配件占物 资消耗 50，全厂按年产某项产品 280 台计算， 年平均耗用外购配件 2400 万元。如果配件自 给率提高 10，可消化固定费用 60 万元，如 果自给率提高 20，可以消化固定费用 120 万 元。可见提高自给率不仅可以最大限度的消化 工厂固定费用，而且可为工厂的多种经营、集 约经营开

22、辟道路。当然， 自给或外购需进行 科学的测算。四是抓库存结构，对有采购条件 的物资推行零库存，减少占用资金和储备金， 及时处理呆滞、积压物资。设计人员在产品价 格确定后，原材料功能要匹配，一旦材料进厂 不能随意变更，物资部门应严格按照设计要求 采购，把好进货质量关，财务部门随时掌握库 存状况，严格堵住长线物资付款。(2) 控制各种费用消耗、实行成本否决、降 低费用支出制造费用、管理费用、财务费用在某一企 业的前几年逐年以 8的平均速度递增，成本 管理失控，这就要求其必须明确责任，层层分 解落实指标，严格考核，并将业绩与效率挂钩， 实行费用成本一票否决，努力降低费用支出， 提高效益，主要从以下几

23、个方面着手：一是认真学习责任成本的精髓，细化成本 核算，实行费用成本否决。从 2000 年下半年 开始，单位搞责任成本，细化成本核算，层层 签订责任成本合同，这两年又将过去单纯控制 成本转向综合考核各基层单位的内部制约，把 作业班组以至各管理层工资总额的30拿出与利润挂钩，只要多干活、多创利润，就会多 得报酬，形成了划小核算单位、实行工效挂钩 的基本思路。但是新的运行机制能否运行成 功，关键是领导者的决心，如果只讲客观理由， 不下狠心的话，就不会取得显著成效。因此各 单位要层层分解落实成本费用指标，把降低费 用的压力传递到主管处室、车间、每个人，真 正形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标 ”

24、的局面。二是责任成本管理与企业在执行 ISO9001 全面质量管理认证的指标工作相结合，认识到规范运作对提高企业的管理水平有 很大的益处，真正做到事事有负责，事事有记 录，事事合程序，管理出效益。三是拓宽融资 渠道，优化资金结构，压缩资金占用，在企业 生产规模不断扩大的情况下，力争资金成本比 上年降低在目标百分率内，同时完善加强资金 中心的内部融资功能，对各独立核算单位的资 金实行统存、统借、统还，继续执行资金占用 的内部计息办法，最大限度地降低资金筹集成 本，提高资金的使用效益。(3) 逐步建立成本模拟市场， 在条件成熟的 各责任单位或部门间建立起成本模拟市场，实 行费用横向清算，进一步加强

25、单位或部门控制 成本的责任。(4) 进一步深入变革，完善责任成本分析。 成本分析是成本管理的一个重要环节，但从历 史沿革上看，多数企业的成本分析都是薄弱环 节，主要体现在：成本分析只是局限于事后的 定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预 测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进 行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的 分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化；仅限于经济分析， 未能结合技术因素深入开展技术经济的责任 分析；仅限于成本计划执行情况的分析，没有 开展技术经济的责任分析。所以，对传统分析 要适应责任成本管理需要进一步改革，采取现 代成本管理手段。在分析内容上，突破分析只 以产品生产成本为对象，并仅限于经济方面因 素分析法，要把分析对象扩大到生产经营全过 程，深入到技术领域，开展技术经济的责任分 析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计 划执行情况，转移到开展成本效益分析，实行 经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时 效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为 主；在分析方法上，继