研发组织的分工与协作

1、研发组织的分工与协作对于继续依赖内部技术发展的公司来说，怎样使产品成功地创新开发是个棘手的挑战。现在技术和市场变化之快，使产品的寿命越来越短，而研究开发项目又如此复杂和昂贵，如果公司把精力和资源过度集中在其自身的技术开发上，那么就会在市场上作茧自缚。本书的案例的研究阐明了佳能、索尼和丰田是如何学会向企业外部的技术源寻求新发明而自己则集中内部研究开发力量开发能使生产过程更有效率的具体技术，这 样就能向市场推出新产品。为此，他们运用了独特的外部和内部网络：(1) 基于对合作伙伴的深刻了解 (know-who) ，他们极其高效地使用外部网络一一不仅和其他企业，同时 也和大学、先进的科研中心以及类似的

2、机构进行外部合作一一以取得隐含的和显见的知识资源。通过这种外 部网络可以获取全球性技术和市场的信息动态，还可以取得充实自身技术的能力。它也解放了公司里的研究 和开发部门的经理们，使他们集中精力满足产品创新的需要及成功地完成创新任务。(2) 承认新产品的成功开发最主要的是研究开发、制造与市场三者的紧密结合。佳能、索尼和丰田把它 们的技术和创新合作建立在成熟的内部网络基础上。这个内部网络达到了 3个关键目标：通过部门之间和业务单位之间有效的相互学习实现研究开发中技术的融合和公司间的协同合作。保证研究开发活动符合市场的需要，而最重要的是使研究开发能贯穿于直到制成产品的全过程；在依赖内部技术发展的企业

3、中，就经常发生研究开发效果与市场需要不协调而导致失败的情况，以及 科研成功，但是生产不出产品的现象。7.2 通过技术和创新管理激发合作协同作用 在第2章中已指出，只有把企业内部技术活动与产品开发结合起来，才能把一个发明转化为一种创新。在 以下几节将分析促进这种结合的管理机制和原则，我们首先从考查案例公司实现共享研究开发资源并将其融 合进自身的机制开始。7.2.1 佳能：通过老伙伴关系网络及企业核心技术的协调，实现技术融合不久之前佳能只是家照相机制造商，后来又进入了复印机和其他办公设备行业。这种扩张性的多种经营 导致原来在一起工作，彼此熟悉的人们分散到全企业。其结果是关键人物之间保持着密切的私人

4、联系，这就 解释了为什么佳能的业务组之间相对较缺乏有组织的联系方式。这样看来，佳能的技术融合主要靠的是私人 关系，这种关系随着公司的发展和关键人物的升迁，跟着时间的推移可能会消失。工程技术人手的稀缺是各业务组反对人才资源交流的主要论据。但也可以认为，他们作为公司成员的意 识更多的是同他们的业务组拴在一起的，却不是把公司视作一个整体。看来，业务组之间的竞争非常激烈， 每个业务组就像一个独立的公司一样的工作。在佳能内部组织协作的行动主体是各个总部，它们并不与其一特定的业务组捆缚在一起。产品技术开发 总部保证了佳能不同核心技术间的组合，也为发现和创造技术的融合创造了可能。许多不同的部门或运作能够集中

5、在同一个任务组之内的事实， 为某一单项能力或技术的纵向及横向组合创 造了条件。这方面的一个例子是为个人复印机开发的暗箱技术，后来被用于激光打印机、传真机和显微摄影 设备。在每个业务部的开发中心内都有一个矩阵机构， 目的是把所属工程师以及他们的各自特有的技术组织成一 个整体。在佳能研究中心，全体研究人员每 6个月要重新安置一次，目的是扩大人际关系，以此来促进新设想和技 术的相互滋养壮大。7.2.2 开发铁电液晶显示器 ( FLCD) ，需要能力的融合甚于实际技术 在铁电液晶显示器开发的初期就有了技术融合， 一些从事与之竞争技术， 薄膜晶体管显示器的技术人员参 加到平面液晶显示器项目，这样就把新的

6、显示技术能力带进项目。组件业务总部也有协调作用， 如平面显示器和太阳能电池板， 半导体器件生产工艺， 这些都需要高精度安 装技术。同样，佳能研究中心开发的着色剂和光学生产技术都使平面液晶材料得益。这些事例里牵涉的是能 力而不是实际的技术。平面液晶技术是全新的，不需融合老技术。可是，各种能力的融合对于项目的进展却 是很重要。7.2.3 索尼：人员的自由流动培育了企业技术创新的综合能力 与佳能不同，索尼把它的最常用的技术和创新操作基础建立在不同业务组开发部门之间的相互作用上。它反映了公司内部技术融合合作的巨大潜力。它也显示出索尼有着较高程度的工程师内部交流。工程师在业 务组之间职务轮换和变动要更加

7、频繁。此外，索尼的“社内空缺”系统允许在开发部和业务部之间公开借用工程师。开发工程师可以志愿参加 一个具体的开发项目，而不必管这个项目是哪个业务部或研究单位启动的。这个系统也增加了真正有实力成 员参加开发项目的机会。一年两次的开放式集会大约有 1000人参加，包括研究部门经理和他们的各个研究组的负责人、销售- 开发-生产部门经理；专利工程师和专利代理人，大家一齐聚会共同讨论未来的开发项目和技术。每 3个月一次的技术讨论会大约有 150-200 位工程师和科学家参加。主要目的是全体参加人员共同参与 群策群力，协同解决某个研究难题。这种大规模的协作过程也为技术融合提供了大量机会。索尼研究中心的网络

8、化似乎也同样广泛深入。例如低压化学气相沉积技术要求与不同的研究组一一半导 体材料、超分子材料、结构分析和薄膜半导体研究组的相互合作。化学家和物理学家都需要。通过将他们的科学能力同精密机械及电子学工程师结合，最后把有技艺的科学家和有能力的工程师调到 厚木的半导体工厂，大大地改进了索尼的超大规模集成电路技术。这种改进还推广到别的地方，如结型激光， 它是 CD和MD这类产品的核心技术。类似地，在垂直磁记录项目中，几个研究组的科学资源共同用于获得单原子层的超导性超薄膜层，这几 个组是磁光记录材料、超导材料、超分子材料和结构及表面分析研究组。这个项目的成果已用到索尼的几个 产品之中，其中之一是 MD(可

9、录式便携激光唱盘 ) 。7.2.4 全公司的技术融合是 MD 开发成功的关键可录式便携激光唱盘 （MD） 的开发，大部分是采用和融合已有的技术，因为所需技术中的大部分已有现 成的，只不过分属于不同业务部的各个开发部门中，索尼公司在开发MD时充分利用和展示了业务部、组之间的互相联系与帮助。起初，在汽车导航系统和 MD有个重要的汇合点，那个由非常特殊的集成电路和半导体器件构成部件是这 两项产品共同的核心技术所在。这个集成电路是由MD和汽车导航系统的联合总工程师以前开发的，并已应用于低噪声放大器上。那个半导体器件则是在研究中心融合了两种不同的工艺 超晶格结构和 MOCVD（ 金属 氧化物化学气相沉积

10、法 ） 而开发出的产品。光盘的机械装置是基于另一个已存在的技术，数字数据存贮系统，那是与惠普公司联合研制的。 为了新制造出一个比传统 CD更小的盘式机，声音在贮存进小光盘之前将被压缩，然后在送到人耳之前解 压，这称为先进的声音压缩技术。利用已有的ATRAC（高级转换音响数码系统 ） 技术一一专门为高保真音响设计的一一可以达到合适的声音压缩。为了缩小空间和降低复杂性，又进一步改进和采用了磁场录写技术。可录式 MD使用磁场调制，这个技术原本是为激光唱盘CD的制版服务的。为了用于 MD该技术必须做根本性的改进，所以原有技术被送回研究中心做进一步研究。在研究中心必须在物理和化学上进一步融合技术使之 达

11、到更高的记录可靠性，才能最终用于MD。通过融合已有的 CD拾音技术和先进的磁记录技术， 磁光可录式 MD和单放式 MD就能使用同一种拾音器放送。 而且，通过由半导体器件小组研制的抗震记忆系统，MD能够承受长达 15秒之久的重复震动而不影响音质。索尼公司在开发 MD时联合了 6个业务部， 6个研究实验室，以及其他部门的合作，完成了原来不可能按时 完成的任务。可见，技术的融合是发展MD的先决条件，索尼公司通过集团内部技术融合得益非常大。同时它也使最终产品得以小型化，更便于携带。7.2.5 索尼通过集团内部技术融合得益比佳能更大 两家公司的产品性质的不同说明了为什么索尼的业务部（组） 之间的互助比佳

12、能多。佳能的新产品都是技术驱动型，因而采用的是各业务组都不具备的全新技术。所以，一个新的研究开发项目是不太可能从佳能的 不同业务组的技术资源里引发出来。此外，像照相机、复印机、计算机和打印机之类的佳能核心产品，比起索尼的基于超大规模集成电路的 视、听、电视等主导产品来，或许较少有通用的部件和技术。这样看来，业务部、组之间互相联系帮助的必 要性方面索尼要大于佳能。比起佳能来，索尼的工程师更加能无拘束地为了获得必要的技能，或者对开发部门已开发的产品作进一 步的应用研究，而回到研究实验室去。除上述情况外，不管在佳能或索尼，研究人员一旦离开了实验室去从 事更加生产性的研究开发，一般是不允许重回研究活动

13、岗位的。两家公司这样做的主要理由是把研究职位保 留，用以吸引最好的研究生，他们醉心于设备良好的实验室，然后只要简单的要求，他们就能跟上主流，以制造新产品为主导方向努力发展。7.2.6 丰田得益于系列范围内的技术扩散推广 为了增加在中央研究开发实验室里技术融合的可能性，丰田把它的大多数上游研究活动组成矩阵结构。 在一个较高的层次上，我们看到了企业系列内的联系使得东芝电子工程师和丰田的机械工程师合作，把电子 和机械融合到新的组件之中。此外，企业系列结构使得有特殊专门技艺的供应商能够参与较大的开发项目。例如，日本电气被授权制 造带有照明指针的特殊控制仪表板仪器。有些日本电气的工程师已经是旗舰小组附属

14、委员会的成员，这有利 于使他们透彻地了解丰田的需要。通过深入地不断试验和改进以及特定的二级供应商的积极参与，开发生产 出一种小型充氙气玻璃管。因此，把公司组织进金融财团和把供应商纳入企业系列，确实方便了不同行业之间和供应商之间的技术 融合。这样的结构为企业内的问题提供了一个企业外的解决方法。大多数研究活动似乎都是在脑子里有了明确的应用目的以后独立进行的。同样，在一个汽车项目中大部 分开发是分别各自完成的，而不是把不同的技术融合入组件和系统的开发之中。最后这些开发工作的成果融 合起来，或者说装配起来成为最终产品。 3个不同的汽车中心之间的联系都相当弱。可是，开发MD需要在具体部件的开发中进行技术融合，这就要求不同业务部之间的交流合作。因此自然而然的，丰田强调独立自主开发活动的协调，而非技术融合。一辆汽车需要部件和系统的融合， 一个小型化的消费电子产品要的是把技术融合入集成电路。佳能的多功能课题组概念在丰田被多功能概念产生小组所取代。或许是由于索尼已有多重本企业内的联 系合作，为概念产生阶段服务的多功能完成任务能力并未被索尼采用。表