万科集团工程管理手册

1、万科集团工程管理管理1234战略落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控O一级管控动作10项O二级管控动作16项O三级管控动作108项进度管控O重点管控动作3项工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准进度控制手段线下管理：目标编制计划过程目标的执行情况跟踪目标调整/示例:项计（划节点上传平台平台跟踪预警一级管控节点考核目标完成情况评分目标考核计划节点完成情况通报制定对管理基于总控计划，梳理里程碑节点, 应关键节点的相应计划。计划编制依据：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求

2、计划编制责任部门：已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门 计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5、分析关键线路、关键节点插入图片6分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期二级管控节点二级进度管控节点【管控与落地纟结合】基级立控节知书梳理召H一二级计划节段计划）、项目公司成立、初应合动会项目主项计划通过集团审批并上线（一级节点及步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、装方案及施工图设计单位确定、景观方案及主项计 划通过集团审批并上线

3、（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样 板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌 筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成咼低变配电房、完成 室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收 节点计划编制目的：指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求 计划编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）计划编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控节点 计划编制责任部门：项目工程部、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1

4、、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、 完成顾问公司招标文件编制及发放工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、 示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、 完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、 完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安 装。编制目的：

5、落实到实体工程编制时间：分部工程开始前2个月编制编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划编制责任部门：总包单位、各分包单位编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确各工序施工时间节拍3、确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求 计划需要关注的环节合理的施工技术间歇必须予以1.理办法目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要2.范围 项目工程施工过程的进度管理3. 定义3.1 项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整 工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的

6、过程。4. 职责4.1 工程运营部三级计划节点完成情况，报工程运营部。4.2 项目公司主项计划、 合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划， 负责审批各类阶段性进度计 划；4.3 工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门 和单位计划落实，考核计划完成情况。4.4 监理单位4.5 施工单位4.6 城市公司：按规定权限审批施工进度计划。5. 内容5.1 管理流程工程进度管理流程施工单位监理单位项目公司未通过编制项目主项计 戈U工程运营部集团和城市公司领导编制项目施工 总进度计划项目施工总进度计划F开始未通过1要求施工单位编制总进度计划审核通过未通过审批未通过通过通过

7、审核未通过按权限审核”施工月、周进度计划编制月度、周计戈u未通过通过审核通过审核未通过按权限审核 或审批通过项目总经理审批组织施工进度延误？进度调整申请, 工期签证5.2流程说明日常进度监督检 查和监理例会监理月报组织监理会议或进度协调会未通过工期签证单H二 审核通过日常进度检查 参加监理例会进度月报组织或参加进度协调会未通过-审核通过调整并发放新的计划亠每月进度抽查进度月报备案参加进度协调会未通过审核通过一通过未通过按权限审或审批.严”城市公司总 裁：审批二、 三级节点变 更。报集团备 案a. 项目公司根据工程管理手册及项目主项计划 （工程运营部提供计划模板） ，编 制项目工程总进度计划，报

8、工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。b. 各职能部门根据施工总计划编制专项计划， 项目公司编制采购需求， 招标管理部编制 招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。具体操作依照项目计划 管理流程的要求执行。c. 招标管理部按照项目进度控制计划、 施工图及预算等资料进行总包单位的招标， 按招 标管理作业指引，中标单位提供施工组织设计 。d. 项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划报监 理单位和项目公司审核。审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求；计划中各节 点工期是否符合合同工期及关键节点要求。 如不符需及时与施工单位协调修改。 项目

9、公司审 核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。e. 施工单位依据审批过的项目施工总进度计划 ，编制施工年度、月度、周进度计 划或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月 度、周进度计划。a. 在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制施工进度 控制工作细则，要求该细则必须有以下内容：施工进度目标分解图， 至少要有下列控制点， 每个控制点都应是一个或几个子网络：1）桩基、土方和基坑支护施工完成2）施工至 0.0003）预售节点4）施工至中间结构验收5）主体结构封顶6）二次结构开始及完成7）装饰工程完成（

10、室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）8）室外配套工程完成9）大型设备安装、调试10）竣工初验、竣工交验进度控制的工作内容及深度；进度控制的方法和具体措施；进度目标实施的风险分析；风险分析的合理性、充分性。施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及 项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实施。b. 在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检查合并进行） ，具体 检查执行工作内容如下：土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划

11、予 以确认。施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施 工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或者施 工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促承包单位整改。并对整改结果进 行验证。施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经 理审核并明确回复意见。 监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况， 在每周监理例 会上核查施工单位所报周计划的完成情况， 分析偏差原因， 提出纠正措施， 评价施工单位的 施工组织管理与进度控制能力当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同商定

12、并采 取措施， 责令施工单位执行， 并由监理单位负责实施的验证， 实施措施及跟进情况由项目公 司知会工程运营部。c. 监理公司每月底将工程进度情况编入监理月报并提交给项目公司。项目公司将每 月工程进度编入项目工程管理月报中上报城市公司领导审阅，并备案至工程运营部。a. 监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时， 应组织召开 工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气 候、供货材料、施工单位人力及物质资源等） ，采取补救措施及下一步相应的赶工方法。b. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时， 施工单位应提交整改的具体措施报监理 单位及

13、项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。c. 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时， 施工单位一方面应提交整改的具体措施， 另一方面需及时办理工期签证申报， 监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行性审 核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以 上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级 节点计划的，上报集团审批。d. 对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。6. 相关表单（暂定）北大资源项目开发主项计划部门月度计划模板计划执行预警信息发布表模板计划执行预警信息处理表模板计划调整申请表模

14、板7. 参考文件和资料8.本制度自颁布之日起生效执行内涵:北大资源依托北大百年学府的深厚人文底蕴和顶级人才智库，融合方正集团先进的科技、医疗、金融产业资源，以追求极致的专业视角和匠心精神为准则，以“品质+资源”的双核驱动为引擎，为客户提供集优质产品和服务于一体的精品生活方式，也为城市开创资源共享、智慧共生的产城发展模式宀亠 旦言：主题宣言：筑资源品质目标:1、实体质量：从客户体验角度出发，全面提升客户质量满意度和实测实量水平。2、保障体系：构建公司标准化、系统化的全流程质量管控体系。3、文化内涵：营造质工程零质 人人争创准步骤：PROJECTQUALITYMANAGEMENTSTANDARDM

15、ANUAL理氛围。细节 从心夯实责任由心担当口 量管理123心战略以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整风创标杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升；做好管理标准化、技术标准化专业团队打造、信息平台四大支撑体系建设，通过质量管理1-2-3-4战略的落地执行，实现质量水平提咼宣传与培质量战略落地两个手段10要素管理法（10E)一个核心6S口口质升三个行动品质整风创标杆 赛马大比武 竞争与激励2P”招标文件傻瓜化 技术标准工具化四个占八、2P两个原则以前期控制为主，过程控制为“ 541 ”预控为主原则坚持预防为主的原则，推行质量管理“辅，后期复盘总结的现场质量管控体系（

16、、“ 60:40”现场为主原期控制+41%过程控制通过系统梳理全流程质量总理动作，固话动作、明确要求、规范模板、实现管理动作标准化, 动作成果模板化，提升工作效率，明确现场管控动作，让工程人员到现场去，达到工程管理的60:40原则（60%现场指导，40%案头工作）。6S六个标准化招标文件傻瓜化 规范化招标技术要求，明确技术标准，固话管理动作，体现管理要求，细化施工界面划 分，排除“模糊地带”，实现质量管理的前置输出。通过材料部品模块化，范围划分选择化, 提供“傻瓜”模块，整体提升质量前空水平，避免项目上简单重复劳动。技术标准工具化 针对重点关注的2大风险3大重点项，编制工艺工法标准图集，明确标

17、准做法，根据项目及阶段选择使用，“对号入座”即可。管理动作标准化 系统梳理施工全流程质量管理动作， 形成管理动作的分级管理，其中强制管理的一级动 作10个，重点监督的二级动作20个，项目执行的三级动作108个。动作成果模块化 收集各项管控动作的优秀案例，固化成模板，通过模板指引提高工程师效率，提升工作 成果质量质量管理可视化推行质量可视化管理：管理制度可视化、工艺工法可视化、施工过程可视化、施工结果可视化、施工现场可视化，通过可视化管理营造氛围，强化意识，显化风险，做到全程可塑材料加工集中化 2T两个工具技术标准化手册 12项工程质量技术要求6大类39项招标技术要求模板o 5本工程做法图集工程

18、质量信息平台 OA平台质量第三方检查通报 P新标准、新工艺发布平台 其他检查、评估信息发布一级管控动作10项基于运营里程碑节点，系统梳理施工全流 程质量管理动作，固化动作、规范模板、 明确要求，实现管理动作标准化，动作成 果模板化，达到工程质量标准化管理，整 体提升动作质量和管理效率。（附资源开 封工程质量精细化管理流程图）一级动作10项【重在管控】工程启动会、方案论证及审核、读图讲图、模板点评、工程推演、关键工序管控、质量 评估、停止点管理、工地开放日、工程复盘。二级动作20项【管控与落地结合】工程启动会、可视化管理、方案论证及审核、施工图审查、施工图深化管理、样板点评、 各专业工程推演、风

19、险管理、材料管理、现场集中加工、过程巡查 :三级动作108项【重在落地执行】工程启动会、总包监理单位团队面试、总包监理单位进行交底、项目可视化策划、专家论证方案、施工组织设计审核、精装类施工深化图、工程推演、土建材料封样、风险梳理、 品质行动、风险梳理、交付开放日实施一、工程管理启动会定义建设方视角对工程的施工组织设计，是项目实施过程中工程管理活动开展的纲领性文件。意义预控项目工程各项工作合理、有序进行，预控项目工程的进度、质量、HSE成本管理等各项业务相互支撑及目标实现，为项目施工总承包的招标提供技术支持。实现工程管理“预防为主”的指导思想，实现对施工现场有效组织和管控，是工程总包招标前和定

20、标和，从甲方角度实现对桩基、土护降、总包的工程管理的施工组织设计。主要内容：总目录组织构架 步骤质量目标、质量管思路质量标准制理动作 安全段标准管理动 信息管理制 职责文件 文件 应用营销配合设计配合商务配合项风险管报告规划工备案合约规划总包管理工程部经重负责执笔编制工程运营部、设计部、成本部:、招采部、营销部配合各部门共同参与项目总包承包起前14月内完成工程取相！成果文件审程部负责与施工总承包及监理共同完成修订将成果在工程推演中不断完善1、方案论证和审核定义注重技术、方案先行。意义为了明确各经营单位、项目公司工程及相关职能部门对施工技术文件审查的责任和权限；合理划分施工技术文件审查权责；提升

21、工程质量，使施工技术文件审查流程有序运行；防范施 工技术风险隐患。作用明确施工方案类型、等级；梳理调整，各级方案审核明确；降低风险，从方案着手给工艺把关；分级审核三级目工程部负责审议、审核三级技术文件。部分方案审核示例注：表示审批到最后一级部门或领导三、读图讲图定义读图：指对施工图的查看、理解。讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。目标读图：指对施工图的查看、理解。讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。意义促进项目参建各方对施工图纸理解及重点、难点分析，确保图纸正确应用和实施阶段规划方案阶段初步设计阶段施工图阶段施工图阶段【讲图分类】劳务班组讲图、专

22、业分包讲图、总承包单位讲图、监理公司讲图、项目工程师讲图、项目设 计部讲图。【要求】读图：图纸发放后进行读图工作；按楼栋/户型进行读图；读图时应翻阅相关规范、图集； 记录本专业图纸相关问题；记录专业间图纸相关问题。讲图：讲解图纸概况；讲解图纸中本专业问题及专业间问题的分析； 分析施工重、难点问题; 提出解决思路及方案。1、方案论证和审核内容总平面图讲图要点】示例讲图要点 总平面布置总平面交通插图片内容给水系统总平面竖向标高 地下室布置讲图要点市政给水条件给水分区系统设备选型管道材质、连接方式、保温材料选型相关专业交叉点景观设计标高与单元入口、 消防车道是否 矛盾景观覆土厚度与结构荷载、市政管井

23、是否矛盾场地排水是否合理相关专业交叉点机房平面位置、层高、面设备管井是否满足布置要求矛盾管线与结构梁、预留洞是否矛盾 管线对吊顶及其他机电管线是否影响四、样板点评定义在某项工艺/工程批量实施前，按图纸、规范等相关标准完成样板施工，由相关单位/部门对样板的工艺、工序、质量、功能等进行点评及确认，作为后续批量实施的指导依据。目的通过对样板点评及确认，对工程实施分级管控，明确各阶段各职能部门的管理职责，强化工 程质量的预控管理，规避系统质量风险。八大一级样板（其中总部规定一级样板 5个）五、工程推演定义：根据工程启动会内容，结合现状条件，梳理和预判项目施工周期中各阶段施工计划、 工序组织、工艺工法、

24、管控措施、潜在风险、应对预案等一系列可能影响最终结果各种因素 的方法，以实现对工程管理思路清晰、方向明确、难点预知、风险可控、目标达成。意义实现对工程管理工作思路的转变，由单一总包管理转变为总包及多分包的综合管理。项目实施过程中在工程整体实施方案（策划会）基础上对各分部分项工程进行研讨论证，保 证工程正常实施的前提下，提高工程管理的标准化程度，并完善整体的工程管理方案。除季度检查、飞行检查外，项目公司组织监理、施工单位进行月检、周检、日常检查，详见 下表。序 号检查名称负责人检查范围主要检查内容频次1每天自查承建单位在建项目质量、安全文明施工每天2监理日常检 查项目监理在建项目质量、安全文明施

25、工不定期、专项检查每 周不少于1次3项目日常检 查项目总经理所管项目1）工程的日常管理及结果 抽查2）专项检杳不定期、每周不少于1次4项目月度检 查所属企业分 管工程副总 裁该期在建项目所有 楼栋检查1）质量风险2）实测实量3） 安全文明施工4）项目管理 行为每月1次，每月25日前5第二方工程 评估第三方评估 单位项目范围抽楼栋检查1）质量风险2）实测实量3） 安全文明施工4）项目管理 行为全年3次6集团不定期 飞检集团工程运 营部所有在建项目1）质量风险2）实测实量3） 安全文明施工4）项目管理 行为5）进度风险不定期七、关键工序验收目的从客户敏感点、确保功能实现、防范重大风险等角度出发，筛

26、选出关键工序清单。对于关键工序，增加验收点和管控点，提高管控等级，改善验收方法，确保关键环节不出问题。 针对各关键工序，项目部制定了一系列工艺管理标准，指导现场施工，规避工艺风险。 加强对准业主“空窗期”的预控管理，提前了解客户要求，实现对客户的预期管理，及交付 风险的提前释放，并通过向客户展示房屋建造过程，展示对工程质量的良好管控，提升公司 的品牌美誉度。门窗洞口尺寸偏差控制关键技术要求工程质量实测实量操作技术要求防渗漏管理标准成品保护技术要求指开发项目中第一批工程实体达到开段性点技术项求利用施工间歇以接受全面检 i景观主体i停止点八、停止点管理定义指开发项目中第一批工程实i深基坑停 12项

27、工艺标准 0结构1止点 技术要求IJ目的止包点工强停止点防火门配置技.住宅外门窗质量控制技术要求 -模板工程施工关键技术要求 L主体结构阶段机留预埋施工关键技术 要求查的时点。厂通过设置停总 J _LL八、估，全面梳理下阶段工作口化工程各阶要技术对装求交、安全、进度等，避免项目出现质量、安全风险停止点二级停止点九、工地开放日目的深基坑停止点、总包开工停止点、集中交付停止点外架拆除停止点、景观主体停止点 0结构停止点、结构封顶停止点、毛坯移交停止点集中交付停止点LI进行全面评意义促进工程进度、展现交房质量标准，了解客户的关注点，借助客户视角，发现房屋问题，降 低正式交付风险。管理客户预期，预控交

28、付风险，树立诚信形象、提高客户满意度。必要条件充分了解业主的诉求，想看什么、想了解什么；施工进度与业主需求匹配；工程实体质量的状况，是本次工地开放成功与否的关键；现场文明施工及安全保障应有利于观摩；售楼处及交通组织满足活动的举行。插入资源图片【集中工艺样板开放日】项目砌筑工程批量实施前，邀请业主参观现场集中工艺样板展示区和实楼样板，让客户现场感受质量、品质和进度、促进项目品牌、销售。【实楼交付样板开放日】项目装修样板间完成后，邀请业主参观装修样板间和实体工程、让业主主观了解交付标准， 提升项目形象及准业主客户满意度。【集中交付工地开放日】项目完成后，邀请全部业主参观各自房屋实体，增进与业主间的

29、沟通，体现对业主的重视， 减少交付时户均报事率，提升交付业主满意度。十、工程复盘定义重点针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施等管控措施 结合工程实际运行进行重新回顾，总结管控中的优劣和得失。意义通过对项目实施全过程的回顾、分析、全面总结项目开发工程管理经验，并将项目竣工交付 后各项指标的完成情况和实际效果与决策时的目标相比较，从中找出差距、分析原因，提出 改进措施和建议，实现持续提升。“前事不忘、后事之师”，只有深入分析每个问题点的内在原因， 才能举一反三，系统改进, 才能将经验教训变成宝贵的财富，促进提升。“以史为镜、可知兴替”，注重总结经验，形成成果文件，为其

30、他项目提出借鉴素材，从而 提升整体公司水平。时间要求总体复盘要求在项目集中交房后 3个月内完成文件; 结合项目进度及时分阶段复盘，完成阶段性复盘文件插入资源图片 复盘类容项目概述2|工程进度管理复盘插入资源标志性楼盘图 片A项目一级节点计划及实际完成时间对比E倾目二级计划节点及实际完成时间对比；典型案例分析 匸进度管理经验总结3!丄程质量管理复盘A.总体管理情况分析评价B. 土方施工及地基处理工程经验总结，典型案例分析C外墙工程经验总结，典型案例分析D.主体工程经验总结，典型案例分析E.4.安全管理复盘A.总体管理情况分析评价B.经验总结，典型案例分析 5供应商管理复盘A.总体管理情况分析评价

31、B.经验总结，典型案例分析 6综合性典型案例分析7工程管理能力提升思路插入资源图片、工程启动会动会 供应商面试口 可视化管理风险管理各专业工程推演样板点评定义项目工程施工总承包进场后1个月内，工程管理启动会由项目工程部负责与施工总承包 单位及监理单位共同完成修订，修订后的工程管理启动会由城市公司工程运营部主管领 导审批后备案。目的融合思路，使施工组织进一步细化，确保执行，也是一次对总包的交底，进一步明确甲方标 准，使参建各方思想统一。插入资源图片、供应商技术评标及团队面试定义供应商招标时对投标单位的施工组织设计技术标进行评审，对供应商项目团队主要成员,项目经理、项目总工、生产经理、安全总监、商

32、务经理进行面试，主要对人员资质、上岗书、专业能力、工程业绩等方面进行综合评价，判断岗位符合性。只架构满过技术评审和团队面试，确保供应商的施工组织、资质、供应商管理团队人员组纟工程要求。意义对本项目施工部署及管理重点难点等进行讲解、分析、提出其合理化建议。发包人管理能力，以及对本工程的位项目团队进行提问，了解相关人员的工程业绩、专业能力、理设想等，判断人员是否符合本工程的要求。 评审项评审内容评审标准投标单位1得分投标单f 得分答辩团队熟悉准备程度项目主要管 理人员对招 标文件和项 目的熟悉程度项目经理专项评审项目经理的经验项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况比 较熟悉，得4分项目主要

33、管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况了解一般，得2分项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况不 了解，得0分具有近三年与本项目同类型且同档次项目的工程施工管 理经验，得4分具有近三年与本项目同类型但档次低于本项目的工程施 工管理经验，得2分不具有近三年与本项目同类型或类似项目的工程施工管 理经验，得0分25项目经理对施工组织设计方案理解与阐述针对本项目施工组织阐述清晰、合理、措施到位,分针对本项目施工组织有一定了解，能提岀相关措施，但不具体，4-6分7-8针对本项目施工组织阐述不清楚，专项措施表述含混，0-3分项目经理对 本工程重点、难点分 析对项目的重点，难点及控制要点分析清楚、合理

34、，并能 提岀有效解决措施，能够满足工作的实际需求，7-10分对项目的重点，难点及控制要点有表述但不全面，能提 岀有效解决措施，基本满足工作的实际需求，4-6分对项目的重点，难点及控制要点认识不清，相关的控制 措施没有针对性，0-3分三、可视化管理定义可视化管理是指对质量管理制度、工艺工法、施工过程、施工成果、现场实时管理状态，在 项目现场利用形象直观的图形，照片、表格、视频进行表达说明，制作标牌展示，是工程质 量管理的重要环节。提醒有关人员应该遵守该留意的事项。目的明确标准、易于学习、显化风险、可追溯性。意义针对本项目施工部署及管理重点难点等进行讲解、分析、提出其合理化建议。发包人对投标 单位

35、项目团队进行提问，了解相关人员的工程业绩、专业能力、管理能力，以及对本工程的 管理设想等，判断人员是否符合本工程的要求。四、供应商进场交底定义合同中标单位项目管理团队进场 7日内，由建设单位组织，以会议形式进行书面交底。将建 设单位、监理单位、总承包单位的技术要求、管理要求进行明确。目的明确项目工程进度、质量、安全文明施工目标。意义统一项目工程管理目标、管理思路。确保中标单位进场后，按照交底要求，有序开展各项工作，减少相互磨合期。交底内容口人一项目介绍施工范围及标八五、施工方案审+七、 施工范围及标求二级施工方案审核，确保主要方案内容正确，无风险。序号段划分施工技术文件名称施工组织设计要川、基

36、工期要求程施工方案（深度 5米）二级3二次深化设计（机电综合、防渗漏、防 空鼓开裂）二级4防渗漏专项施工方案二级5建筑装饰装修施工方案二级6冬季施工方案二级7雨季施工方案二级8建筑幕墙工程施工方案二级9建筑门窗工程施工方案二级10大体积混凝土专项技术施工方案二级11高大模板工程施工方案二级12住宅热泵机房、能源中心施工方案二级13园林绿化施工方案二级14住宅机电调试方案二级15土方护坡降水监理实施细则二级16模板工程监理实施细则二级17回填土监理实施细则二级18建筑装饰装修工程监理实施细则二级19幕墙工程监理实施细则二级20防水工程监理实施细则二级21二级六、施工图审核目的：在正式施工前，认真

37、仔细审图、提前发现问题，避免错、漏、碰、缺。同时对于图纸中的工艺节点做法提出优化改进建议，把好图纸源头关。审图模板目录1、住宅施工图审查模板2、城市综合体施工图审查模板3、住宅施工图专项审查模板-防渗漏4、住宅施工图专项审查模板-空调机位 案例分享：城市综合体施工图审查模板目录1. 编制说明2. 地产公司关注内容的审查模板2.1建筑专业审查模板2.2结构专业审查模板2.3给排水专业审查模板2.4暖通专业审查模板2.5电气专业审查模板2.6景观专业审查模板3施工图技术审查模板3.1建筑专业审查模板3.2结构专业审查模板3.3给排水专业审查模板3.4暖通专业审查模板3.5强电专业审查模板3.6弱电

38、专业审查模板3.7景观专业审查模板七、施工深化图管理定义对设计图纸的进一步深化，细化；明确细部节点做法，明确材料、设备选择内容，是对图纸 的解读与完善，能更好的服务于现场施工。目的通过深化设计进行质量预控管理，提前发现图纸问题及各专业配合问题，确保设计完整性、 施工进度，保障整体工程质量。主要深化设计清单序号专业项目名称序号专业项目名称1建筑结构防渗漏深化设计精装修卫生间专项深化:2防空鼓深化设计柜体专项深化3砌筑深化设计机电电梯深化设计4预留预埋深化设计1弱电深化设计 15机械车位泛光深化设计6外门窗电力设计7外墙砖和涂料设备烟囱深化8导视标识厨房设备深化9广告灯箱设计太阳能热水系统 设计1

39、0幕墙设计锅炉房设计11外保温深化设计市政设计12钢结构深化设计管线综合设计:13楼梯大字制冷机房、地源 热泵机房设计14地下车库交通设施划线毛细新风系统设计15隔音屏同层排水系统设 计16精装修精装修施工图深化景观室外家具及部品17门的选型及专项深化铁艺、室外栏杆18厨房专项深化灯光设计八、样板点评定义根据指导文件规定的二级样板点评。（其中集团规定二级样板8项） 清单序号管控层级样板名称施工阶段1二级车库顶板及地下室外墙防水样板地下室2二级砌体及整层安装样板主体3二级铝合金门窗安装样板主体4二级入户门安装样板主体5二级卫生间、阳露台防水样板装修6二级屋面防水及屋面整体样板主体7二级车库地坪、

40、车位划线及标识样板装修8二级外墙保温样板装修9二级地下室防渗漏节点基础施工10二级销售第一层拆模后混凝土样板主体施工11二级外装施工样板装饰装修12二级土建移交精装样板装饰装修13二级机电移交精装样板装饰装修14二级公共区域综合管网实施样板机电安装15二级地暖安装样板机电安装16二级毛细安装样板机电安装17二级新风安装样板机电安装九、各专业工程推演定义在工程总推演文件的基础上，各专业工程开始前进行专项推演范围 二次结构工程推演 精装修工程推演 幕墙及外窗工程推演 机电工程推演 市政工程推演 园林工程推演 各阶段施工状态及交通组织推演 工程验收及资料管理推演 交房及维保推演内容 专业基本情况说明

41、 平面布置 标段划分 WBS 分解及进度计划 材料生产加工及进场计划 劳动力需求计划 交场安排及工作计划 主要工艺节点做法及管控动作 主要材料质量控制要求及管控动作 测量管控动作 专业间重点难点分析及应对方案 其他十、风险管理定义加强对公司建设项目全过程的工程质量大风险预控，规范对工程质量事故的处置内容工程质量重大风险预控措施工程重大质量风险预控的监督、检查工程质量事故发生处理原则工程质量事故的调查、处理、处分、实施 项目工程质量重大风险排查模板危险性较大超过一定规模的工程风险控制排查表（模板）危险性较大（超过一定规模）的工程风险点列表是否出现管控措施（下述表述仅示例）一、基坑（槽）支护、降水

42、及土方 开挖工程开挖深度未超过3m，但地质条件和周边环境复杂的基 坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程专项方案开挖深度超过3m （含3m）的基坑（槽）的土方开挖、 支护、降水工程专项方案开挖深度未超过5m，但地质条件、周围环境和地下管 线复杂，或影响毗邻建筑（构筑）物安全的基坑（槽） 的土方开挖、支护、降水工程专家论证专家论证开挖深度超过5m （含5m）的基坑（槽）的土方开挖、 支护、降水工程专家论证专家论证二、模板工程及支撑体系工具式模板工程：包括大模板等专项方案工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模专家论证混凝土模板支撑工程：搭设高度5m及以上；搭设跨度10m及以上；施工总荷载10kN/就及以

43、上；集中线荷载 15kN/m及以上；高度大于支撑水平投影宽度且相对独 立无联系构件的混凝土模板支撑工程专项方案十一、材料管理定义对在建项目各种使用材料，机电设备的检查，确保材料设备品牌正确，性能合格方式对现场使用的建筑材料提前进行封样，相关职能确认封样质量、效果后签字存放，封样样品 符合现场施工进度；样板室封样样品清单记录清晰，便于查找，环境应干净整洁，摆放规整 封样模板材料进场检查清单及台帐，参照模板：北大资源集团投资有限公司材料设备进场检查管理 办法十二、过程巡查定义日常及定期对项目总包、监理及各参建单位施工质量进行巡查，发现问题落实整改目的发现问题、解决问题、排查质量风险、杜绝质量隐患流

44、程各单位职能/ :是各单位工程职能及项目工程部对项目目定义应商、闭业分包定期进行技术及现场管十三、项目供应商考核质量监控度技术质量例项目评估理考评工作，识别工程质量高风险点，跟踪落实工程质量风险管理措施，以消除工程质量隐作积极性，促进供应商在项目工程更大作用，实现工程目标，起到明确标准、表本企业项目管理要求工作，总部评估供应商的管理能力，提高工工程质量第三方评估排序实测实量扬先进督促后进的作用。口现场巡查一材料打假十四、现场集中加工定义是在产品建造阶段实现材料加工与材料安装相对分离的生产模式，加工与安装分离进而实现环境、人员、流程、方法固定、加工机具换代。同时实现工种细化，提升工程的品质，提升

45、 效率，减少人工、材料损耗和场内运输量。目的 提高成品品质，提升施工效率，减少人工和材料消耗，减少现场垃圾。流程二按户分批制作力按计划分批派发现场按图施工 二 加工区应根据总体平面、进应布材料合理设置各专业加工区避免对整体施工布局及交通造 成影响。十五、品质行动目的为确保项目产品质量符合公司的质量标准，通过规范管理动作，明确管理要求，采取“品质 行动”砸除不合格工程项，使产品过程质量处于受控状态，确保交楼工作顺利完成。意义为了树立全体员工的质量精品意识，兑现质量缺陷“零”容忍的承诺，彰显质量提升的信心 和决心，对于不合格的材料、不符合规范的工艺做法、表现质量差的部位等，要毫不留情， 坚决砸掉，

46、绝不允许“带病”交付。计划编制开始时间与装饰工程湿作业开始时间同步，结束时间与内外装饰完成时间同步。 “品质”频率：不得少于每周一次的现场检查。参与单位、各参与单位负责人、人员名单及分组方案。拆除实施方案。拆除后的整改措施。全过程相关文件资料管理方案。十六、关键工序验收（详见一级管控动作关键工序验收）定义施工现场在一定期间内、一定的条件下对需要重点控制的质量特征、关键部位、薄弱环节，以及主导因素等采取特殊的管理措施和方案， 实行强化管理，使各工序质量处以良好控制状 态，保证达到规定的质量要求。十七、工地开放日 （详见一级管控动作工地开放日）要求各区域及项目公司应将工地开放日作为与开盘、 交付同

47、等重要的开发节点，纳入项目里程碑 计划管理，各区域及项目公司不得将工地开放日替代项目内部联合验收工作， 各区域及项目 公司须制定工地开放日实施细则，以保证工地开放。现场保证根据项目实际施工情况设定接待地点及参观路线，确保安全防护，进行安全风险评估，并完成开放日活动预演等。十八、停止点检查 职责并检查、督促项目完成在停止点检各单位工程职能部门负责各项目的二级停止点检查工作, 查中发现问题的整改。内容【外架拆除停止点】时间墙施工措施（脚手架、吊篮或其他外墙施工措施）拆除。时间中工艺样板和实楼交付样板开放日前。备工作计划、整体进度及质量推进情况间、交付占评及整定义以集中交付为节点，编制工程各项验收时间