供应链安全存货管理

1、供应链安全存货管理适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提,过多的存货投资使厂商承担过 重的储存成本，影响利润水平；而过少的存货乂会增加厂商存货短缺的风险. 随着全球经济体化、山场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发 住了根木性的改变。市场竞争已由原来的冇形产品、服务的竞争转向无形的文 化技术品牌的竞争，由单个企业Z间的竞争转向企业集团与企业Z间形成的供 应链之间的竞争。21 lit纪的市场竞争将不是企业和企业间的竞争，而是供应链 和供应链之间的竞争，任何个企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整 个生产经营活动，才仃町能取得竞争的主动权，进一步提升企业竞争力。供应链和供应链管理供应链

2、的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸 和后延。前伸是指供应商以及供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加 以控制和协调。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应 链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样些活动而在顾客和供应商 之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理包括产晶生产和流通过程屮从原材料、零部件等采购、运输、加上 制造、分俏血至最终送到顾客丁中的各个环肖和所涉及的原材料、供应商、牛 产商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。它在早期关注的焦 点集中在资源计划、MRP技术、羞于卩仓卩I；多零售商配送体系

3、的心货物流管 理以及生产领域的调整技术上。后来，企业认识到更好的计划和管理复杂相关 系统能全而提鳥金业牛产率，在佶息技术不断进步和决策支持系统(DSS)日趋 成熟的情况下，关注的焦点逐渐转向设计和应用集成系统。供应链中的安全存货问题近年來，国际上-些著名企业如IBM、Dell等公司在供应链实践中取得的成就, 更使人们坚信供应链管理是企业适应全球竞争的个有效途径。然而，理论上 的认M并不等于现实匕的有效，实际匕成功引入供应链管理绝非易事，杠诸多 用础问题尚待解决。木文仅以心货问题为例进行分析，并提出相应的策略措施 建议(适虽存货是厂商生产经营活动顺利进行的询提，过多的存货投资使厂商承担过 重的储

4、”成木，影响利润水平；而过少的货乂会增加厂商存货短缺的风险。-般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需耍在正常周转库存虽的基础上， 确定-个附加的安全保障库存量。影响安全库存虽的因素：(1)存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。预期存货 需求虽变化越大，企业应保持的女全库存虽也越大；同样，在其他因素相同的 条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大,或预计订货间隔期越长, 则存货的屮断风险也就越高，安全库存虽也应越鬲。2)心货的短缺成木和储心成木。般地，存货短缺成木的发牛概率或可能的 发生额越髙，企业需耍保持的女全库存虽就越大。增加女全库存虽:，尽管能减 少货短缺成木，但会给

5、企业帯来储成本的额外负扣。在理想条件下，最优 的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程屮，订货成本与储存成本反向 变化，不确泄性带来的风险使得这个自出现商品流通以來就出现的问题氏没 有得到冇效地解决。般地，厂商要处理两种流：物渝和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的 有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，盅求信息经常被扭 曲或延迟,从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应“前置时间或 安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随Z上 升。过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链,扭曲的需求数据开始引起第二种效应 货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价

6、格，侵蚀企 业的盈利。前种效应引起过量的存货，公山为了求出路乂导致后种结果， 不进行流稈改变，这两种效应将持续存在并互相推动。在市场成氏期，两种效应的结合所带来的后果常被增氏的盅求所掩盖，厂商M 以生存英至兴旺而不顾及震荡周期的存在一段时间内，全力处理存货；另段时间内却又不顾成本的加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商 开始步步走向哀亡。可以说，在目询企业与企业存在隔阂决至企业内部门Z 间也存在隔阂的情况卜一，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造 成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在丁减少组织隔阂、加强信息疏导 并能做到迅速反应。安全存货问题的应对措施许多厂商已经意识到供应

7、链中所蕴含的口人商机，并希望籍此获得新轮竞争 中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与Z相匹配。本丈从供应链 管理的思想出发，根据前而的分析结果仃针对性地给出了 8条童要解决措施。 措施1：实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要乎段,处于供应链上的企业特别是 核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竟争能力。厂商的柔性化组织 通过快速调翦生产达到高效运作以支持其企业和分销网络,避免企业陷入困境 并加速产品上市。当厂商1佃向高效的供应链运作时，乂町同时获得内部和外部 的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之指的是灵活，而不 是经济规模人小，对T厂和分销网络进行

8、投资冇助/实现灵活性；血在厂商的 外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。扌昔施2$2 “联盟与介作成功的战略联曲和战略介作伙伴关系也是供应链成功的展础。厂商应该关注整 个供应链并减少供应商数虽，通过实施供应商评佔计划限制其数虽，找出高质 星运作的供应商，更密切和烏效合作，保还无论何时何地需要哪种崗质虽的 产晶，都能及时运到。随着向单 供应筒趋势的发展，厂商需耍向合作伙伴全 而披露诸如财务绩效、利益分配策略和联介设讣的工作计划等信息，并与其建 立相刘-致的文化，根据-致的预测开展丁作，使用-致的信息技术系统。供 应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它 所需要的信

9、息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争,需要确保联盟的管理机 制。般在联盟中确立山场影响力最大的企业为核心企业，使联盟幣体随山场 因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠 诚、双赢、共同目标和协作的履础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提 下。措施3：供应链间的协调尤为重要每个厂商可能涉及几条供应链，而每条很可能冇不同的商业需求,在给不同 的供应链分配使用些共同的资源肘必耍的协凋就显得I分觅瓯把既定大小 的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做人后，再进行分配更令大家满意。 因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其屮最关键的凶索是预 测需求的能力，协调的口

10、标受需求影响，与公司大小无关。措施4：提高信息沟通效率供应链个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到牛产商那电尤 基車要，这町以优化消费者对产品的盅求信息，提高生产运作。另外，提高成 员內部以及它们之间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给 以及原材料等）沟通町以降低供应链上的不确定性和存货水W,在此基础上的 理想买卖关系则可理顺幣条供应链。信息技术的应用能加强了企业的通信能力,很大程度上推倒了以前阻碍信息在 企业内各职能部门Z间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性 却通常又限制了交换信息的能力,需要建立个公共的信息系统平台，使供应链 企业间每个企业都能按权限知

11、道最终用户和各级用户的实时需求信息，而不是像 传统的供应链逐级的传递，导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。措適5：建立渠道竞争优势厂筒想在行业中获得并保持竞争优势不是件容易的事情，竞争压力迫使企业 必须吋刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的种于段，希 望将产成本推给供应商，以剔除部分劳动成木。这种削减成木的策略提高了 整个供应链竞争效率。同时，厂商变的越來越电视M场渠道，它们在观察整个 渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来，渠道的力量正移向零售商。分销 渠道屮零售商力起的增强是由些大的零售商帯动起来的，比如沃尔玛、凯玛 特等，由于这吐零住商口人的规模，它们仃能力按自己的计划与供应

12、商做生意。 销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。措施6：外包非核心业务可以使企业获得成木效率这种策略使得供应链屮物流或生产的责任位垠冇能力获得成功的成员那里， 每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上,充分利用专业 化和分T带來的好处。许多厂商现在将呢送外包，并能通过第二方跟踪每项 业务。措施7：施行接单制造（BTO）的生产策略福特汽乍从开始实施BTO战略，它们的li标是利用这种生产策略满足大多数的 汽车需求。原來辆Mustang汽车从生产车间到交易者手屮的平均时间是50大, 但现在只需要15 Xo BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑営运资木最 小化、增加了现金流虽，并且使得现金周转期人幅缩短。措施8：加强存货管理过去，为了避免断货风险，人量货普遍