北汽集团CFO完整的成本控制体系建立案例

1、f easyFinan*安越遷询CFO的财务管理与风险控制、成本控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命 直接关联，在制造企业中尤为突出。如同管理是企 业永恒的主题一样,成本管理也是每个企 业CFO的基本职能。最基 础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值 创造、提高财务领导力的主要使命直接关 联,尤其是制造企 业,面临着市场竞争的加 剧,各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提 出了新的要求。在企 业中,除了全面成本管理主 张全员、全面、全过程的建立企 业成 本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前

2、控制、制造 过程控制与流程 过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起 企业一套完整的成本控制体系。中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的压缩费用比降低成本更容易，比如出 差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。”道出了我们CFO成本控制的 尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代,企业的生产经营模式可能面 临新 的颠覆性的管理技术革命挑战,创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同 样需要革新。只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能 满 足不了新形势下的成本控制目 标,真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在 一些竞争类企业中

3、探索。本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。价值工程思维成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。越咨询价值工程（ValueEngineering是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。自 诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。 传 统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果, 侧重产品产量和成本,而技术人员则只管技术设计,侧重产品性能方面的考 虑,加上设 计者的个人考虑，自然会提高设计标准,诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了 技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从

4、两方面挖潜达到最佳 经济效益，是符 合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。以汽车产品为例,汽车行业是完全竞争的行业,除了品牌影响、产品性能、档次等 基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，尤其是在产品同质化的情 况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力,而支撑产品低价的动因是单 车成本。过去我们财务主管总是分析毛利率、关注 变动费用与边际效益等直观财务 指标，而对财务指标后面的价值分析关注不够，而当这些指标差强人意时又往往不知 从何处下手？那种纯财务思维的 单打一”的成本控制模式已不合 时宜,作为制造企业 的CFO,应推动企业建立价值工程思维。在价值分析中要关注两点：

5、一是识别关键的 成本驱动因素;二是对标竞争者并找准差距。以北汽自主品牌 轿车为例,2013年销售20.2万辆,同比增长201.8%,北汽用了两年 时间将自主品牌做到初具 规模。但从盈利角度来看并不尽如人意，处于亏损状态。20 14年我们的产销目标接近40万辆,盈利指标仍是我们的短板,面对研发费用、材料成 本、制造成本、物流成本等各项费用的高企，我们应该先从何处入手，显然那种头痛医头、脚痛医脚的成本控制模式解决不了根本 问题, 所以利用价值工程原理，创新思维、甄别自主品牌轿车关键的成本驱动因素是北汽近 期成本控制的重点。作为北汽的CFO,笔者认为,产品的研发设计环节是目前北汽自主品牌 轿车的关

6、键成本驱动因素，因它决定了产品的市场定位、决定了产品80%的变动成本构成、决 定了产品价值与功能，进而影响了总成本。根据价值工程的一般计算公式:价值=功能/成本,笔者认为,北汽的研究院 应参照公式在设计产品时考虑价值、功能、成本之间 的关系，自主品牌轿车标准成本应该是财务、研发、采购、生产、物流、销售全产业链 共同参与制定，从供应商选择、工艺安排、功能优化等方面入手,解决关键成本驱动因 素，进而再解决价值链其他要素的成本控制 问题。在自主品牌轿车起步时间较短、缺少必要的经验与信息积累的情况下，对标竞争 者或行业先进典型,并找出差距是 进行价值分析的捷径,北汽集团内部的合资企业北 京现代就是自主

7、品牌最好的 对标企业。因此，在北汽自主品牌 轿车成本压力不断增加 的情况下，应先从产品研发设计阶段开始利用价 值工程方法进行详细分析，提前锁定 主要成本。聚焦终端价值产品量产后控制成本需要持 续的价值链分析，特别是终端消费者的价值分析。从目前北汽自主品牌成本管理的需要看，持续进行供应链优化和制造成本、物流 优化是成本控制相对容易的切入点，随着产品规模的提升，基于价值链分析Finance 越咨询之上的成本费用控制变为可能，零部件采购、单位制造成本、单车物流费用均有 了议价空间，通过价值链分析制定目标成本也成为现实。除此之外，成本管理也需要 对终端消费者进行价值分析。汽车作为一种代步交通工具在中国

8、的普及程度越来越高 ，消费者对不同档次的 轿车既有普遍性的需求也有个性化的需求，随着消费者消费心理的相对成熟，消费者 价值理念同几年前相比有了 较大变化,所以在企业成本管理过程中要研究关注消 费 者需求的变化，分析终端消费者价值趋向与消费需求,并将分析成果运用于 产品的研 发、生产、销售环节，进而实现企业产品价值与消费者消费价值的一致性。例如，北汽高端自主品牌 轿车 绅宝”的SVA侧视盲区辅助系统过于敏感，在北京 等拥堵严重城市频繁报警给部分消费者带来了烦恼，许多客户索性关掉该装置,对一 部分消费者而言,这一功能成了 鸡肋”而该装置的成本为数百元，若采用终端消费者 个性选配可实现企业价值与消费

9、者价值的统一。通过终端消费者价值分析可以使企 业知晓哪些配置是消 费者普遍需要的，又有哪些是消费者个性化的需要，从而使企业 产品成本更合理。所以,CF0的成本管理理念 应包括消费者价值分析。推行通用化通用化是规模产品企业优化成本的良策。在企业的成本控制过程中，一方面应该推动资源的通用化，实现企业内部资源共 享。北汽集团下属整车企业多达8个，建立大供应、大物流的条件逐渐成熟，而其前提还是在产品设计之初要设定过程与产品的标准化，建立集团统一的供 应链平台。对企业CFO而言,即建立企 业的标准成本并将之 细化到价值链的每个环 节。物料的通用化是降低成本的重要 节点，规模经济的效益没有通用化措施的落地

10、 是不 可能发挥出来的，北汽的财务团队正配合相关技 术管理部门建立物料与零部件 采购的通用化工作。另一方面应该实现企业内部通用信息的共享。在通用化 过程中需要企业全员建 立互联网思维，从个性化走向大众化，从技术垄断变为开放模式,从信息独享走向对相 关内部管理机构的透明。进而通过创新思维促进改善成本控制模式，建立通用化的成 本目标管理。企业的成本管理是一个不断 创新与校对的过程，因为制定的标准成本并非实际 发生的成本，企业很难把握市场的变化，各种生产要素的稀缺程度也有所不同，社会进 步与技术管理革命不断 给我们提出新的挑战，所以企业的成本管理模式需要因 势利 导、不断创新。企业的对标需要随时校对，以保障企业成本管理的先进性与实效性。 在整个成本