纸业公司企业文化定稿版

1、纸业公司企业文化HUA system office room HUA 16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688XX纸业公司企业文化导读：很早以前笔者就针对企业文化建设中重视理念提炼的现象提出过这样 一个观点“企业文化贵在提炼、重在建设”。企业文化作为一个企业的经营基 础思想，必须要经过“从群众中来，到群众中去”的原则。得出一个大家共识 的思想基础，真心愿意拥护和实践的原则，是非常艰难而宝贵的，棋至要花很 大的代价才会得到。因此企业文化理念的提炼绝对不是拍拍脑袋就可以攒出来 的。在系统的文化理念提炼之后，势必对企业提出了更高的要求，因此更重要 的工作就变成了如何建设、如何落实。否则

2、，不仅企业文化手册会变成一纸空 文，而且会极大地损害企业文化本身这一极具价值的概念，并且会让员工、客 户看到企业假、大、空的一面，从而丧失对企业的信心。让企业文化理念回归 组织内部，在组织的各个层面和角落生根发芽，强企之梦山此开始。走进恒丰走进牡丹江市的恒丰路，你可能一下就会被周圉的环境和气氛所吸 引：高高的大门上树立的绿色成长之轮与花园般的厂区相映成辉；繁忙的工作 景象与工人一丝不苟的工作态度让你充分领悟着“创新 超越 强企 兴邦”的公 司精神。这就是位于风景秀丽的黑龙江省镜泊湖畔的牡丹江恒丰纸业集团。在 牡丹江市和卷烟纸行业，没有人不知道这家老东北工业企业。但是与人们通常 印象不同的是，这

3、家老东北工业企业在历经了 50多年的风雨，却仍是一派欣欣 向荣、蒸蒸日上的景象。问起恒丰成功的原因，知情的人都说这一切都要归功 于恒丰领导班子坚定地建设健康的企业文化、寻找适合市场发展规律的企业经 营哲学，用最适合企业和行业的文化理念引导全体员工努力奋斗的结果。恒丰纸业集团的前身是成立于1952年的牡丹江造纸厂，50年的风雨 恒丰和许多国有企业一样，走过了从计划经济到市场经济的痛苦转变，同样被 岁月打上了深深的“计划烙印”。1992年，由于原辅料、能源、物资涨价和产 品降价等因素，工厂面临建厂以来少有的困难。但全体职工在持续开展挖潜增 效活动的同时，积极响应厂里提出的“做主人、提质量、增效益、

4、迎厂庆”的 号召，以实际行动消化减利因素，实现了扭亏为盈，企业再次获得了新生。困境是暂时摆脱了，但恒丰的领导班子想的却是如何能够把这种上升 的势头保持下去，让企业变成一个有自己的核心竞争力、能够持续成功的白年 常青企业。从改革开放以来，中国的综合国力得到了明显的增强，各行业都成 就了一大批引人瞩日的“成功企业”。但是这批成功的企业在人们眼中却总是 有些“雾里看花”的感觉，说“神秘”是一种夸耀，说“泡沫”也不无道理。 就像国内一位着名的管理专家曾经说过的，“LI前中国80%的成功企业，都不 是战略性的成功”。反观20多年的中国改革开放和企业发展史，我们不难看到在中国企业中 一夜暴富者比比皆是、一

5、夜凋零者亦是层出不穷的景象。细看这些“成功企 业”，大多数都是改革潮流的弄潮儿，善于抓住每一次变革的机遇而步步高 升。这是中国企业的骄傲和优势，因为我们的企业家总是善于发挥自己独到敬 锐的眼光而引领企业一次次地冲上高巅；但可惜的是，我们的企业和企业家大 概永远也说不清“下一次”在什么地方，这样的“成功企业” 乂何谈持续的成 长和成功呢？企业发展三步曲2003年末，当笔者作为咨询顾问走进恒丰集团时，心里不免也有着这 样一丝担忧：在黑龙江，乃至东北的国有老工业企业中，恒丰所取得的成就是 令人羡慕的一一公司主要经济指标连年保持两位数增长，市场占有率居业内三 屮。X时的恒丰经营顺畅，在经历了市场动荡和

6、困难之后，是恒丰的领导班子 依靠着个人的刻苦与拼命三郎式的创业精神打开了这个局面。恒丰的高层领导 是否也会抱住过去的成绩和作法，重个人而轻视组织，重效益而忽略企业经营 的原则和文化呢？其实，企业的发展壮大无外乎三大阶段：第一是以企业家为核心的一个创业团队，依靠自己的奋斗和机会的把 握收获企业的第一桶金，让企业能够在自己的舞台上站稳脚跟；第二是要在企业不断地招兵买马、扩充队伍之时将可以标准化、程序 化的东西固定下来，让一进入企业的新人可以很快地投入整个价值链的创造 中，从而让企业复制之前的成功，真正实现有实效的扩张；第三则是在企业兵强马壮之后，需要回过头重新整理一下自己的经营 原则，把握住企业成

7、功的根本依据，修正自己的不足，从而能够确保企业的持 续辉煌。如果企业在每个阶段能够顺利地解决各个阶段的核心问题，企业就能够 不断地发展；如果企业能够在每个阶段就提前为下个阶段的核心问题做好准 备，企业就会发展得异常顺畅且充满信心；但是，如果企业不能在本阶段内解 决应该完成的问题，那么企业就会停滞不前或倒滑，甚至一蹶不振而走向失 败。可是中国的企业许多都处于依靠能人打拼天下的创业阶段，创业成功的企 业却很难通过组织的管控将个人能力转化为组织能力，让标准和程序推动企业 前进的步伐，更不要说发展适合企业自身的经营哲学和企业文化体系，秉持应 有的商业原则了。令笔者惊讶的是，恒丰的领导班子却没有满足于业

8、内三屮这样一个大 好的局面，他们认识到如果不对整个组织进行改造，不把组织整体的管理水平 提升上去，依靠这“儿条枪”来打天下是远远不够的。不要说冲击国内第一、 走向国际化，棋至连已经取得的成绩也会化为乌有。公司领导前瞻性地引入了 管理顾问进行咨询，为企业诊断把脉、确立企业愿景和使命、明确企业的核心 价值观，用这样一系列经营的原则和宗旨来指导企业进行变革。恒丰文化之路作为一个经历了 50年发展，特别是在改革开放20多年中成功转型的 企业，恒丰集团已经变革中、在企业文化建设的道路上积累了一定的经验、取 得了一定的成绩，比如公司已经提出了建设企业文化的战略性课题，并为此建 立了专门的企业文化建设推广部

9、门。对于恒丰精神、恒丰作风、办企宗旨等一 系列企业文化核心要素也进行了一些提炼。在企业文化的结构层面上，建立健 全了质量管理、人事制度等相关规章制度，让一部分文化理念能够通过日常的 运营、生产、人员管理落实在实处，让广大员工能够亲身感受到企业提出的理 念。在企业文化物质建设方面，恒丰也投入颇丰，在牡丹江市知名度颇广的“恒丰蓝”厂服、一进大门就让人眼前一亮的21世纪广场都是恒丰企业文 化建设的物质体现。但是，从企业文化建设和发展体系的角度来看，当时的恒 丰企业文化建设尚处于较为初级的阶段，企业文化的“战略地位”没有得到广 泛的重视和认可，企业文化的建设缺乏系统理论的指导。长期以来，企业习惯于把生

10、产经营领域的管理当成“正事”，除此以外都 当“副业”处理，人为地将企业文化建设与企业管理“分家”。无论是企业文 化建设的组织管理者，还是活动方式、活动范围等，往往与企业管理关联不 大。大多数的企业文化建设都是在组织文体宣传活动，即使个别活动有生产管 理人员介入，也是走过场而已。企业是物质文明建设的主战场，可一沾上“文 化”的边，许多人就想半然地联想到了厂报和文化宫，使得恒丰的企业文化建 设停留在一般性的文化活动层面上。这种内涵理解上的不深刻与企业文化建设 方式的单一也加剧了恒丰在企业文化建设上的局限性和短期行为，以致最终导 致了它的“文化包装”身份。为了改变企业文化建设的这种“跛脚”局面，恒丰

11、人首先从已经深入 人心的企业精神入手整合并提炼系统的企业文化核心体系。多年来，每个恒丰 人的心里都深深地埋着这样一个信念：要想成为第一，就一定要走一条没有人 走过的路；只有创新，才可能获得别人未曾有过的成就，才可能超越所有人， 成为第一。用每一天的创新和改变带来新的超越，在不断创新和超越自己中壮 大企业，而在企业的强大过程中恒丰人也能够用更多的奉献来担负起国家兴旺 的责任。这就是恒丰人心中的强企之梦！强企之梦需要整个群体拥有共同的愿景，没有大家的共识就没有执行 可言；强企之梦需要正确的价值观作指引，没有正确的价值取向，就不能找到 符合市场经济和社会发展客观要求的商业规律，也不可能培养企业扎实的

12、基本 功而走向持久的胜利。在顾问的引导下，恒丰人展开了广泛、深刻的思考和讨 论，最终将企业的愿景确定为“成为世界上最好的林浆纸综合利用开发公司”。之所以是“最好的”而不是“最大的”，恒丰人有着自己的解释“最好的”意味着企业并不是一味地追求生产规模、人员规模和销售、利润的 扩张，而是要通过不断地提升自己的管理能力和水平，让企业的产销变得更有 效率，达到相对资源使用下的最佳效果。在这样一个愿景的追求过程中，恒丰 的使命就是“通过不断的植树造林、循环利用，为人类提供一个生生不息、恒 久丰润的绿色家园。”恒丰人相信，只有融入自然，才能循环而持久地壮大自 己。在企业经营理念和价值观的选择上，恒丰人秉承了

13、东北人的诚实与憨厚， 认为做任何事情都要扎扎实实、勤奋努力才能获得收获，因此“恒远兴业诚信 求丰”也就成为了企业经营的核心理念。从理念到规范组织管理完成了一系列完整、清晰的理念表述，恒丰人开展了大量的深入宣传 工作，对形成的恒丰企业文化发展纲要进行了广泛的宣传和辅导，举办了 多期企业文化学习辅导培训，建立了企业文化专员队伍，U的就在于统一全体 员工对企业文化理念和建设的认识。通过举办“万人长走”等里程碑式的启动 仪式，在员工和社会上传播恒丰绿色、健康、环保的企业文化理念；通过开展 年主题活动月，使员工分主题的逐步理解和认同了公司企业文化的内涵。全公 司还开展了广泛的读书和学习劳模活动，促使员工

14、岗位成才，营造尊重劳模, 爱护劳模，争当劳模的氛圉，同时加强企业规范化管理，进一步规范员工工作 和行为操守。企业的规范化管理历来是中国企业的一个薄弱环节，中国企业二十多 年的经历表明，我们的“成功企业”之所以成功很多是因为某个机遇、某个政 策、某个个人。无论这些企业发展到了怎样的一个规模，它的员工、高级 经理甚至老板心中总有一丝忐忑，因为这种成功无法复制，所以企业的未来他 们也看不清。他们能够抓住的只是今天、今年的业绩，这也是为什么企业有时 候会在个别能人面前妥协，而可以牺牲整个制度和企业文化的原因。他们并不 是不懂制度与文化的重要性，只是因为企业家很难看清未来，而且为了业绩暂 时牺牲制度和文

15、化也是他们过去在“成功之路”上已经被事实证明为“成功” 的一种权谋意识和手段。绝大部分的中国企业不能做强的原因就在于，企业可 以靠政府的政策、靠资本的运作而变大，但是中国企业中鲜有能够匹敌世界诸 强的强悍竞争者。中国企业的成功依靠的是在某个时段、某个方面的一种相对 优势的资源，所以获得了生产成本上、市场覆盖上的胜利。但是缺总是缺少在 资源相同其至资源缺乏时如何与人竞争而获得成功的法宝。企业家的成功创新 和机会把握与依靠组织的整体规划和运作而支持企业持续发展、成为常胜将军 的能力并不是一回事。后者是在企业家的指挥下，山整个组织对自身命运的精 心策划和安排，是对组织所掌握和未掌握资源的集约化的精耕

16、细作和开发。组织高于一切通常，中国企业特别是老国有企业都乂这样的通病：企业的高层不愿 意被组织的制度、流程来约束其个人行为；而下面的员工乂有一种排队和依赖 的思想，希望可以从高层那里得到一些“特别关照”；企业里的管理干部只能 上不能下。恒丰的领导班子却清楚地意识到，只有靠组织流程的设计和管控能 力获得的成功才是可以被源源不断地复制的。让组织的制度和流程来反映企业 文化的宿求，让所有的人都归于组织的制度和流程之下，让每个人都能按照组 织的整个流程设计来发挥个人最大的能量，这样才能使恒丰的文化落到实处， 让个人的发展U标与企业的发展U标融于一体。不打破这种旧观念，不把所有 的人员都置于组织之下，企

17、业就不可能拧成一股绳，企业的未来也就无从着力2003年的恒丰纸业集团连同股份公司共有职工3000多人，其中集团 总部高管10名，中层部门35个、中层管理人员51名。经过顾问与企业领导层 的多次沟通、研讨，总部的高管缩减为7名，中层部门缩减到11个，而中层管 理人员则大幅精简至11名。同时，股份公司则强化了对关键职能部门的管控力 度，对人员实力进行了扩充。整个公司的中层部门缩减了一多半，中层管理队 伍缩编了近一半。但山于划分了较为清晰的部门职责，并对全部的中层管理人 员实施了就地免职、全员招聘的办法将原来坐在办公室里的管理人员都充实到 了一线队伍中，整个公司管理能力山此得到了加强。经过一年的磨合

18、，恒丰的高层领导、各级管理人员和员工们对公司确 立的文化理念进行了各种形式的沟通和研讨，在更多的工作细节中渗透了企业 所追求的愿景、担负的使命和公司的精神，员工们也更加真切地感受到了文化 管理带给企业巨大转变。通过细化和调整各种企业的制度、流程，员工们也更 加认识到：文化管理是企业管理的最高形式，但这并不意味着企业就不在需要 制度了，不再需要规范大家的行为了。而是将文化的理念渗透到了更加细致的 管理中，让员工们通过日常的生产劳动充分体验企业的文化理念和价值取向， 让企业的成功增强大家对文化的认同，从而更加自觉地用企业的共同愿景和价 值观来约束自己的行为。从企业依靠能人创业转型为规范组织运作的过

19、程中是痛苦的，往往是 充满矛盾和冲突的。因为个人的行为会受到企业价值取向和经营哲学的规范， 凡是违背了企业所认定的商业规律和市场原则的事都会受到制约。正是山于这 种痛苦，多少企业的ISO操作手册上落满了灰尘，乂有多少企业的文化成为了 纸上谈兵的口号。因为太多的企业只相信业绩、只相信创造业绩的能人，而不 相信组织汇聚的群体能量、也不相信企业文化真的能够给企业带来持久的胜 利。但在经历了痛苦的蜕变之后，正确的经营思想和文化导向带给企业的则是 更大的成功。2004年恒丰集团实现工业产值5. 7亿元，利税1.7亿元，分别比上一年提高19.01%, 12.02%,再创历史新高。在黑龙江省经委、省统计局公

20、布 的2004年全省工业企业销售收入、利润、税金等三项指标前50名排行榜中， 均有恒丰的名字。持续变革的强企之路如今的恒丰，乂开始了新一轮的文化建设一一持续变革和超越。强企 之梦需要持续的改变，没有改变就无法持续增强企业核心竞争力，就不能真正 落实“创新、超越”的企业精神和“恒远兴业”的企业经营理念。对于企业界 热炒的“执行”概念，恒丰却在咨询顾问的引导下规划出一套更为实用的方 案，恒丰的领导班子开始更加深入地发掘广大员工的能力、激发他们的兴趣， 使其积极地投身到企业的持续变革中。恒丰人形象地将其称之为“千军万马拉 大车”，套用一句老话，就是“群策群力，共同参与”。应该说，大多数企业 遇到的执行难题有一部分是系统设计和员工能力的问题，另外一部分则是源于 思路和方案没有完全被员工所理解，从而无法彻底地投入到执行中去。通过表 明对员工的信任，赋予他们一定的资源，压给他们一定的任务，由顾问和企业