三点定位全面薪酬设计

1、三点定位全面薪酬设计作为一名咨询顾问，笔者常被一些企业家问到这样 的问题：员工工作积极性不高、流动率大、责任心不强，咨 询公司能否提供一套激励效果明显且可套用的薪酬体系模 板？的确，薪酬使用得当可以实现对员工的长期激励，让员 工和公司共同成长。但事实表明，企业运作由于受发展阶段 和企业文化等因素的影响，薪酬体系建设也需要因地制宜， 即便是相同规模的企业，其薪酬体系也需要根据自身情况进 行调整，根本不存在普遍适用的薪酬体系模板。尽管如此， 掌握科学合理的薪酬体系设计方法论仍十分必要。那么，薪 酬体系建设有哪些基本依据和方法呢？目前，有相当多的企业仍未建立起完整的薪酬管理体 系架构，仅仅是在实行最

2、基础的工资管理制度，如岗位工资 制和职能工资制。前者是依据任职者在组织中的岗位确定工 资等级和工资标准的一种工资制度 ;后者是一种基于员工胜 任能力的薪酬体系，根据员工的能力差异向其支付报酬。根 据员工能力支付报酬，必须先区分出员工之间的能力差异。 因此，实行职能工资制的企业，首先要建立起职业化任职资 格体系和职业化素质与能力评价体系。笔者认为，科学合理 的薪酬体系应该综合岗位工资制与职能工资制两者的特点，建立以岗位价值为基准、以任职资格为调节、以绩效考核为导向的全面的薪酬体系。以岗位价值为基准，为岗位付薪 岗位价值决定薪酬的基准，岗位工资是任职者正常完 成该岗位工作时应得的工资报酬总和。通常

3、咨询公司会采用 序列法、分类法、因素比较法、评分法等科学的价值评估方 法确定岗位的相对价值。不同的岗位价值评估方法各有特 点，需要根据企业的规模、文化、岗位分布特点加以选择。 目前，笔者所在公司使用内部开发的“职位评估系统”软件 （如图 1），帮助企业进行岗位价值评估，确保公开、公正、 合理，最大限度地避免了人为因素的干扰。以任职资格为调节，为能力付薪 为能力付薪是以任职资格为调节，任职者的工资在岗 位工资的基础上还要能够体现出个人的能力。任职能力主要 包含两方面：一方面是任职者的技能因素，另一方面是任职 者的素质因素。以任职资格为调节，根据任职者的任职资格 等级，其薪酬可以在岗位工资基准等级

4、的基础上浮动一定等 级;在薪酬变革实施中， 也可根据任职者任职资格等级的升降 对其薪酬等级进行调整。薪酬之所以要考虑任职者的个人因 素，是为了更好地实现内部公平。任职资格体系即在岗位职责清晰的基础上，将所有岗 位按业务性质横向分为若干职类、序列，按责任大小、工作 难度、所需技术高低等纵向分为若干职级、职等，任职资格 需要匹配专业级别的任职资格标准。任职资格管理体系实质 上是一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化技能 进行系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使企 业各类员工职业化技能的发展能更加系统高效。以绩效为导向，为业绩付薪 一般的薪酬结构都是由固定工资和绩效工资两部分构 成，

5、固定工资以岗位价值为基准， 以任职资格为调节 ;绩效工 资则需要通过绩效考核结果进一步确定。既要降低运作成 本、增加利润率，又要使经营绩效能够合理地分解到部门及 个人并确保其有效性，这是每一个企业家都在思考的问题。 较为有效的对策是将岗位工资与绩效工资结合起来，在薪酬 设计中，通过绩效考核来实现企业责任与利益挂钩，建立权 责分明、管理科学、协调运转、有效可控的薪酬管理体系， 使员工收入与个人绩效挂钩。例如，员工绩效考核结果等级 连续优秀， 可以对其进行薪酬晋级激励 ;如果员工绩效考核结 果不合格或连续待改进，企业可以对其进行薪级降级处理， 如此，员工才能与企业的发展休戚与共。薪酬管理体系作为人力资源管理的重要组成部分，也 是企业高层管理者以及员工最为关注的内容，对企业的整体 效益产生巨大影响。因此，当企业由于种种原因需要搭建更 为科学合理的薪酬管理体系时，借助咨询公司等专业的外部 智囊也是个不错的考量。咨询公司通常有专业的管理分析工 具和丰富的行业经验，可以根据企业的