宝洁组织结构经典分析报告

1、实用文档 宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司(Procter GBS 是全球业务服务机构(Global Business Service)。 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建 立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。(见下图) 1 首席运 区域市场拓展组织MOD 全球 战略 事业 GBU1 GBU2 GBU3 GRIJ4 GBU MODI, MOD# 从呼寸皿剁 M0D5)IVIOD6|mOD7 : MDO 厶一一这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织 图：宝洁公司组织结构图 1全球战临事业部(GBU) 全

2、 业 服 机 球务务构 GBS GBS 主要职责：长期战略规划。计划和实现利润和股份回本；创新、设计和生产；新业务开发 GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务找略规划；通过发掘具有突破意艾 的消费品设计和创新，技术进步和产品创新：建立和建设品牌瓷产；与区域市场合作制订能 适应当地市场的整合营俏计划。 市场部与研发部名爻上市平级关系，但是实际上是个丰头组织 图：全球业务单位(GBU)俎织结构图 2.区城市场柘展组织(MDO) 区域市场拓展组织结构如下: 品牌导向的晁础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作 市场部与其他部门名爻上是平级关系，但实际上是个牵头如织 专业领导线 图：区

3、域市场拓展组织妹构图 MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。 MDO的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制 订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识：建立、绒 护和发展关键客户关系和外部公共关系。 3.全球业务服务部（GBS） GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务疑系统非直接 相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提鬲了宝洁的运作效率。其主要职能为平衡 调整整个公司规模GBS提供一系列的业齐服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质 量和高效率的优势。该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在

4、同一个多功能的世界性 纽织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。 图：全球业务服务部（GBS）组织结构图 GBS提供的主要服务有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）： 信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；财务服务系统（如税务筹划、工商关 系）；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。 4. QBU和MDO的基础单元：以品牌为核心的多部门协同小组 GBU和MD0形成互相交错的矩阵，居于交叉的就是品牌管理小俎，每个品牌管理小组都 像一个微型事业部，居于核心的是品牌经理。其结构图如下所示： 市场部市场总监 实用文档 GBU组织 MDO组织 .BS组织 图：品牌

5、字向的星酬业务俎织机构 市场部 宗旨 5.高绩效的市场组织(H igh Performance Marketing Organization) 宝洁市场部是汇聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场纽织。 其市场部的优势在于：拥有更多趨价值的领导品牌：每个品牌、品类都拥有专业市场人 士：与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位：更多的市场研究费用投入：每年 有更多的市场研究费用。其结构图如下所示： 市场部通过业务领先、策略制胜、创新和正确的执行建设世界范围 目标建设世界范围内的领袖品牌 市场部 营销策 略 通过对消费者/购物者 及其营销因素的调查, 选择目标客户，创造 品牌资产 1目标

6、客户选择 I创造品牌资产 1资产管理及评 市场组合营销 策略有效执行 组合背销策略最 优化 信息有效传递 紧密联系消费者 内作消连媒 店设与者的 把陈为费接 成功的 店内陈 研究成果的创新、融合与应用 市场部 组织 知识共亨与融合 招聘、培养奇素质/多功能/工作热惜/冇团队椿神的市场营销人员.提高英忠诚度 员工培养 达成目标的核心工作i 图：宝洁市场部组织纤枸图 (三市场部组织结构 市场部由市场总监负责。市场总监下通常设有23个品牌经理，每个品牌经理一般都 专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。部门组织如图所示： S：市场部组织结构图 （四）宝洁组织结构图（事业部式结构）

7、库存 行政管 资产管 四、组织现有结构的特点及优劣势分析 如以上所有组织结构图表可见： 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组 织结构是淸晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M形结构，以产生目标和结 构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的纽织形式。釆用这种结构形式的组织，可以 针对单个产品、服务、产品纽合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事 业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。 它的主要特点是集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是 独立核算单位，在经营管理和战

8、略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面 负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问題的决罠等权力，并运用利润等指标对事业部 进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，爭业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足硕客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一 指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有 利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规 划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术 和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担

9、利润责任，有利于总 经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管 理更有弾性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求，组织之间协同工作使得宝洁可以在全 球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消錚者与硕客的需求。 缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会荒以控制所有分部：对总部的职能部 门，例如爭业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不另得到： 每一个产品分部独品分部往往不会昙加利用，造成总部一些资源的浪费。爭业部制结构中的 活动和资源配藍重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的 下降。各事业部之间人员调

10、动和技术交流不够顺畅，以部门常常是从本部门利益出发，容易 滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带 来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和爺源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效 益，导致纽织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各 部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主狡和分散主艾。由于这种结构不是按职能专 业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。 五、组织结构改良设计的建议 宝洁公司现在处于快速发展阶段，产市场占有率大。外部竞争更加激烈。为了增加 企业的凝聚力，增强各部门的联系与责任心，提高企业的运作效率，企业在结构设计上应作 出的调整与修改如下图所示 实用文档 总经理 副总经理专家顾问 r 1 研发部总监 计划部总监 人力资源总监 1 财务部总监 I | 产品 制总 监 技术 副总 监 销售 副总 监 生产