注会考试科目公司战略第四章战略实施04

1、第四章战略实施第一节公司战略与组织结构二、纵横向分工结构（二）横向分工结构（8）国际化经营企业的组织结构企业国际化经营的战略基本上有 4种类型，即国际战略、多国本土化战略、 全球化战略 与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。全球协作程度高低 与“国际战略”相配套的“国际部结构”。“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。 此时，企业的全球化协作程度低，产 品对东道国市场需求的适应能力也比较弱， 在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母 国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚

2、至还可能是按区域和产品的混合划分。 与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。“全球区域分部结构”使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略， 使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大。 这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，区域分部结构对追求多国本土化战略的公司最适用。从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和 灵活性。全球区域分部结构

3、最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。 与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益， 以获得高额利润。采用这种类型的企业 往往采用“全球产品分部结构”。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的

4、差异来设置活动。在全球产品分部结构下 ，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则 集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美公司通常是把一些劳动密集型的活动转移 到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。在全球产品分部结构下， 下属公司的运营并没有太大的自主权，他们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥独立的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。由于专业化是全球化公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看做是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球

5、效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越对母公司依赖， 母公司与下属公司的互 动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反应能力受到限制。 与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，跨国结构因此而产生。跨国结构是从全球性产品一一地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度， 对组织结构作进一步优化。跨国结构试图获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权

6、，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，跨国公司强调广泛的水平联系、 有效的沟通和最大限度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能增强对竞争的反应能力。全球性产品一一区域混合结构 适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。 下属公司仍可生产一到两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用， 而在另一些地区承担全球产品的责任。【例题10 单选题】甲公司是一家跨国公司，主要经营化学工业

7、产品。除此之外，还兼 营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各 种行业。公司经营的区域范围也涉及多个国家和地区。为协调遍布全世界各地的分支机构， 甲公司将销售、计划、财务、人事、研究与开发等核心职能集中于公司总部。根据以上信息 可以判断，适合该公司采用的结构类型是（）。A. 国际部结构B. 全球区域分部结构C. 全球产品分部结构D. 跨国结构【答案】D【解析】全球性产品一地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度 也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放 到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以

8、下的子公司之间的协调具有重要意义的 企业。【例题11 多选题】下列属于全球产品分部结构特点的有（）。A. 获得了更高的全球效率B. 下属公司对母公司的依赖性程度较高C. 形成经验曲线和规模经济效益D. 对当地市场的反应能力较差【答案】ABCD【解析】全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集 中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。从优势的角 度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。 全球产品分部结构最大的弱点是， 随着时间的推移，下属公司越来越形成对母公司的依赖， 母公司与下属公司的互动缺乏创造 力，从而导致公司对市场的反应

9、能力的限制。（三）横向分工结构的基本协调机制协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：1. 相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构）2. 直接指挥，直接控制（创业型组织结构）3. 工作过程标准化（职能制结构）4. 工作成果标准化（事业部制结构）5. 技艺（知识）标准化（专业型企业）6. 共同价值观（理想型企业）1. 相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构）这是一种自我控制方式。 组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调， 相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。 在十分复杂的组织里， 由于

10、人员构成复杂， 工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。以“阿波罗计划”为例：人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很 多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。2. 直接指挥，直接控制（创业型组织结构）这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。 直接监督受规模的限制

11、，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标 准化倾向。3. 工作过程标准化（职能制结构）这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作， 那么就可以说这个流程就是可控的。 通过规章制度，很多 问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，

12、整天琢磨着如何让动作更有效率， 然后制度 化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。4. 工作成果标准化（事业部制结构）这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。如果工作流程复杂到不可控，那 么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只需要明确地告诉他， 这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。5. 技艺（知识）标准化（专业型企业）这是指组织

13、对其成员所应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。 麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过 什么器械。6. 共同价值观（理想型企业）这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和

14、共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结， 具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，因而，企业对内要及时调整，发挥创新精神，协调效果和整体优势；对外要灵活 适应，快速行动。从六种类型的关系来看， 企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、 直接控制机制。当工作变得更加复杂时，协调机制便趋向标准化。 在工作相当复杂， 企业便需要采用成果标准化或技艺 标准化。在工作极其复杂，难以标准化时，企业往往又自行转回到互相适应调整这种最简单 而

15、又最灵活的协调机制上。不过，这不是一种简单的循环， 而是螺旋式上升。实际上，企业不可能在一段时间内只 依靠一种协调机制，往往根据不同任务的侧重点不同，混合使用这六种协调机制的。【例题12 单选题】事业部制组织结构主要适用的协调机制是（）。A. 相互适应，自行调整B. 直接指挥，直接控制C. 工作过程标准化D. 工作成果标准化【答案】D【解析】事业部制组织结构主要适用的协调机制是工作成果标准化。【例题13 单选题】甲公司是一家复印机生产企业。该公司在制定好自动生产流水线的 标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。一旦生产出现问题， 管理人员便用这个标准来检查和调整。根据横向分

16、工结构的基本协调机制分类，该公司属于（ ）A. 相互适应，自行调整B. 技艺（知识）标准化C. 工作成果标准化D. 工作过程标准化【答案】D【解析】横向分工结构的基本协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业 组织的协调机制基本上有以下 6种类型：（1）相互适应，自行调整。（2）直接指挥，直接控 制。（3）工作过程标准化。（4）工作成果标准化。（5）技艺（知识）标准化。（6）共同价值 观。工作过程标准化是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。三

17、、企业战略与组织结构（）（一）组织结构与战略的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论。钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：1. 战略的前导性与结构的滞后性战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也 相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。（1） 战略前导性。这是指企业战略的变

18、化 快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少 现有企业的产品或服务。 而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。（2） 结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象 的原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。 当新的环境出现后， 企业首先

19、考 虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后， 他们仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权利和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，在经济发展时，企业不可错过时机， 要制定出与发展相适应的经营战略与发展战 略。一旦战略制定出来以后， 要正确

20、认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。2. 企业发展阶段与结构钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要 求组织结构做出相应的反应。【相关链接】钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名的企业史学家 钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的， 据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征

21、，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。钱德勒发现了企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合（纵向的），最后是通过产品或业务的多元化，即企业的成长历程决定其组织结构。（1）市场渗透战略（数量扩大战略阶段）。在产业发展的初期， 企业的外部环境比较稳定。 企业着重发展单一产品， 只要扩大生产 数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率，便可获得高额利润。此时，企业只需采用简单的结构或形式。（2）市场开发战略（地