持续改善项目管理作业标准书

1、持续改善项目管理作业标准书1. 规范本公司产品 （含质量、成本、产能、交期 ），作业流程或产品开发 或特定事项之项目的启动、展开、管理、结案等的作业规定 .2. 除经副总以上特别指定外，凡符合下列条件之项目，其项目主办的界 定均依以下规定：凡未规定明确者均由副总以上再指示之 .2.1 现有产品2.1. 1 以质量不良率为改善主题者，称为：质量改善项目，由质量保证 处主办 .2.1.2 以产能提升为改善主题者，称为： 产能提升项目， 由制造管理处主办2.1.3 含盖质量、产能、成本为主要改善主题者，称之为：产品优化项目， 由能力保证部或制造管理处主办 .2.1.4 以托外厂商为改善主题者，称为：

2、托外提升项目由委外采购主办 .2.1.5 以原物料、辅料质量、交期、价格、服务为改善主题者，称为：原辅 料提升项目，由资材中心主办 .2.2 作业流程之改善，依须改善之流程，命名为 XX 流程改善项目，由企划 中心主办 .2.3 项目产品开发， 以确保该产品自开发到可以正式量产均可符合客户，公 司的要求者，称为 XX 产品开发项目由开发工程处主办 .2.4 其它之项目依性质由副总以上交办时， 同时命名且指定负责人及督导协 理.2.5 以上项目之负责人原则上均为理级干部或项目专职人员， 或经副总以上 特别指定.3. 项目启动程序规定：3.1 项目主要流程：步骤一：明确项目理想目标，理清目标的衡量

3、定义 .产 出：1.专案愿景宣告 . 2.所需支持人力物力之申请 . 3. 项目成员组织图 .重 点： 1.求证并明确项目的目标与期限，澄清可取得之资源及能力 .2. 以执行者的角度， 来叙述项目的原由、 企图及希望产生的贡献， 如此， 才不会一开始就只为达成工作指示来工作，而把视野限制了 .3. 在一开始就从头到尾澄清衡量目标的定义，才可能取得项目内、外部 所有人员一致的认知 .4. 拟定项目的组织及组织内各人员的工作内容与目标 （含参与人员预估每 日、每周所需之时间和可分配贡献比 ），和组织的报告指挥规定， （含会议， 报告，奖惩 ）并取得该项目核准人员的核准5. 透过 3.4.来取得项目

4、内部， 来自不同部门间不同人员的共识， 而形成责任 承担的主动意愿 .精 神：1. 项目主办所订的目标或称企图一定要高于授权人员之指定， 如此， 在带领项目的心态才会正确 .2. 愿景高于要求目标，除激发主动任事的潜力外，可形成风险管理 以保证真的可以达成要求目标 .3. 一开始就澄清与体认目标、资源，且形成共识，这是一个临时式 组合项目的团队可以发挥功能的主因 .4. 行政主管尽量不要兼项目主办，否则项目工作一饱和就会产生时 间排跻效应 .步骤二： 界定本项目最低的要求目标， 目标的衡量方法须同步骤一， 且须 完全满足客户 （或下制程或上司 ）的基本要求 .产 出： 1.项目成果要求 （不要

5、只有最终结果，如果可区分质量、成本、产 量或人、机、料、法等的小项目目标更好 .）重 点： 1.界定授权人员所下达的目标，在总目标与质量、成本、产能、 交期或人、机、料、法上再区分目标 .2. 步骤一的愿景倡导可能会较大方向，也因而会理想化，反之，以 愿景为理想透过步骤二来拉回理想与现实间的事实面，这是一般项目管理 常疏失的步骤，而造成一群项目人员都只是在完成责任，但没发挥他们的 潜力.3. 取得该项目组织需参加人员的部门主管， 指定该部门参加人员的名单， 项 目组织与可使用资源正式定案精 神： 1.在执行此步骤时可能会发现步骤一的愿景宣告太不可能实现了， 所以，必要时要再回到步骤一重新定义愿

6、景宣告 .2. 本步骤上希望在项目团队一开始之时，能在事实之中，不矮化、不浮跨，形成愿意联合在一起，主动任事的企图步骤三：衡量现有绩效， 评估当前流程及最后的结果， 如果步骤二有依小 项目区分时，本步骤也须如此 .产 出：1.项目现行作业流程图 （必要时， 尚须把主流程， 展为细部流程图 ）2. 现行作业流程中各流程段的绩效与最终成果绩效 （注意绩效衡量方 法须同步骤一、二 ）3. 选定作业流程中各项可改善的项目，排定优先级及可达成目标， 拟定项目展开工作计划草案 重 点： 1.把现行流程，管制点，现况数据弄清楚，且书面化这是接受事实 的方法之一 .2.改善即打破现状，也就是在流程的组合，管制

7、方法，人机料法环 上有那些机会可以将现状改变而会带来全流程的效益 .3. 全体团队一起排定新的流程或上述 2 项之改善措施，如此，可因 对全流程贡献的理解而主动愿意在某一流程段做更多的投入 .4. 透过书面化把新旧流程或新旧改善对象呈现出来，如此，就可在 全体团队中对优先级的排定，以及相互衔接的急迫性产生理解 !且愿意主动 承诺可完成目标 .5. 完成本步骤之工作后，对项目可完成目标的程度其风险的评估才 能接近 80% 以上.精 神： 1.以书面把实际以及可能有机会改善的流程显现出来，本身就是一 种整合性的分析与理解 .2. 人们对事实的理解程度愈有把握，则主动为之的能力愈高 .步骤四：排定各

8、项可改善目标的先后顺序、负责人员、时间段 .并形成工 作执行计划进行分析，执行且收集改善中的数据 .产 出： 1.项目改善工作主计划表作成 .2. 各项目参与人员展开细步执行工作计划表 .3.分析报告3.1 现行作业的查检表 （必要时要有特性要因图、柏拉图 ）3.2 改善中每日的查检表，每周的柏拉图或推移图 .4. 每日周向该项目督导协理或核准人员进行工作汇报5. 每周将参与该项目人员的成果与异常部份， 经该项目核准人员核定后， 通 知该人员的直属部主管6. 每月将该项目所参与的各部门应完成进度与结果， 经该项目核准人员核定 后，通知该部主管纳入日常管理会议提报和或差异分析7. 每月将该项目的

9、应完成进度与结果， 经该项目核准人员核定后， 纳入所属 部门的日常管理会议提报和或差异分析8. 于每月 （或项目结束时 ），提报参与人员项目绩效的绩效加分报告，经该项 目核准人员核定后，通知企划进行该月的绩效分之加减9. 当项目进行中， 对项目的执行成果会产生严重的拖延或人为错误时， 均需 立即提报改善措施与惩处名单 （需包含该人员的直属主管 ） ，经该项目核准 人员核定后，依公司奖惩流程实施，必要时，直接上报人事评议会处理 重 点： 1.项目主办的整体主计划的建立与控制，此项是总体之控制，要注 意的是，各细项工作执行计划的时间与实际成果，对总体计划的相互影响 .2. 各指定细项负责人的执行工

10、作计划的进度，实施结果与原先预估 之差别的调节，此一点对项目主办是一项重大的决策技巧，重点在追求总 体最大值，千万不要因小失大，也就是风险控管的做法要对 .3. 数据的收集方法要正确，收集的方法正确，才会有正确的最后结果 . 精 神： 1.进度异常要有加快某一作业某一控制点之前把它补回来，而不是 总体的时间也往后延 !2. 改善时结果达不到原先之预估所造成的异常，项目看总体，所以A :该舍掉的或承认事实的就接受，不要再误导资源的利益 .B:该邀请有更大资源的人员来协助的就应主动为之，一切以把事情做好为出发点 .步骤五:结案成果发表产 出: 1.理想目标、要求目标、实际成果的各段总体比较表 （并

11、附上明细 查检表或其它统计表 ）2 .成果扩散报告2.1 本案已增修订作业标准、设备等的名称、时间、目前情形 .2.2 公司内与本项目相类似的产品或流程可能具有的可改善空间报告.3. 奖惩措施建议 .重 点: 1.总结时一定要将项目全部的过程，在以理想目标、要求目标、实 际成果间做一比较，不要只是现在比以前改善多少而已，因为如此一来已 先把自己限制在某一区间了 !2.把改善的成果得以在项目结束后能被行政体系承袭继续维持下去，才叫能被管理，也只有某一件事是处于能被管理的状态，那一件事才 能正常运作产生应有的绩效 !3. 管理上，在改善不可以只是解决问题， 反过来水平展开， 进而反馈到源头， 那才

12、能真正的不制造问题，所以须把与本项目相关，相类似的改善空间纳 入结案重点 .4. 有赏有罚，有自我评价，有上司评价才能自我校正，才能相互校正，共存 共荣.精 神： 1.思考的角度，决定工作态度 .2. 改善是一时的，能得到管理才可形成绩效 .3. 点火的目的，是为启动系统，但为什么系统不会自己点火呢 ?4. 项目人员的职责：4.1 被指定的项目主办的职责 .4.1.1 承副总以上主管之授权，在督导协理协助下进行所负责项目之规划 . 展开、管理、回报 .并对项目之成败向授权人员负全责 .4.1.2 依完成项目所需的人力、物力进行申请，使用与效益管理 .4.1.3 须对参予该项目人员的工作进度十足

13、掌控，最少三天回报督导协理一 次，每周一次项目团队会议，并作成会议记录呈督导协理后分送参与各部 主管与（副）总经理 .4.1.4 协助各项目参予人员展开工作，必要时进行项目研讨会邀请相关人员（须以联络单经督导协理以上核准 ）进行问题研讨， 寻求他单位或相关主管的 支持.4.1.5 须审查并确保所负责项目的各项数据正确，不允许虚假、灌水 .4.1.6 对所属的项目临时参予人员进行工作进度、 工作成果、异常处理成效、 工作态度等之考核，每周回报时一并呈报 .4.1.7 因项目的执行而可能影响本职工作时，须主动呈报直属主管，不允许 影响到应尽的任务职责 .4.1.8 每周月呈报项目总进度以及各参与部

14、门的进度供各部门提报月日常 管理会议4.1.9 每月及项目结束时提报参与人员的项目绩效分经督导协理后送企划加 减绩效分4.1.10 于项目进行中呈报参与人员严重失误或造成项目停滞的惩处提议4.1.11 于项目结束时呈报参与人员的奖惩提议4.2 参与项目人员的职责4.2.1 依项目主办之申请，经直属主管的指定，参与项目作业，并对该项目 所分配的权责负责，且在该项目所需完成的工作受该项目主办的管理 .4.2.2 依项目主办之指定项目、期限、目标进行工作计划的展开，且进行数 据的收集、分析、改善，依项目主办之指定主动回报项目主办 .4.2.3 每周依指定参加项目管理会议，对所负责项目进行工作汇报，有

15、异常 时进行异常分析并确保改善得以完成 .4.2.4 项目项目执行中若有困难时，主动向项目主办提报，寻求支持，必要时亦向直属主管寻求支持4.2.5 确保所呈报的项目资料、报告、查检表、统计表等正确、不虚假、不 灌水.4.2.6 因项目的执行而可能影响本职工作时，须主动呈报直属主管，不允许 影响到项目项目应尽的任务职责 .5. 系统管制规定5.1 项目项目执行中，若需执行试行标准时，则项目主办需行成文件，做好 教育训练后，才能开始试行5.2 试行标准经督导协理核准后， 项目主办将文件交能力保证部，予以发行 试行 （注意：需限制使用期间或产品或客户等 ） ，试行需求完成后，由能力 保证部收回作废项

16、目类别 专案名称 成立日期： 预计完成日： 最后应完成日： 授权人员： 专案主办： 督导 协 理：项目成立原因说明及上司与客户需求说明本专案愿景宣告管制措施 每周 开项目会议并作成会议记录呈督导协理后分送参与各部主管与（副）总经理每周/月呈报项目总进度以及各参与部门的 进度供各部门提报月日常管理会议每月及项目结束时提报参与人员的项 目绩效分经督导协理后送企划加减绩效分于项目进行中呈报参与人员严 重失误或造成项目停滞的惩处提议于项目结束时呈报参与人员的奖惩提 议口（副）总经理督导协理项目主办项目类别 专案名称 人力、物力申请表年 月 日希望以下部门参与 项目贡献分配 所需支持专长 每日周须投 入时间 H 被申请部主管指定人员被申请部主管指定人员字段 在本表经督导协理签名后再请被申请部主管 填写然后再呈核 （副）总经理所需其它物力（副）总经理督导协理 项目主办项目类别 专案名称 项目作业流程图现状 未来 年 月 日流 程 现 在负责单位 现行异常项目与 % 改 善 后 可达 成 绩效 优 先 顺 序 负 责人 员 期限督导协理：专案主办：项目类别 项目名称_主工作计划表目标： 年版NO 工 作 项 目 负责人 所需时间 /成本 时督导协理：（副）总经理：专案主办：项目类别 项目名称 _ 分项细步执行计划表目标：NO 工 作 项 目 负责人所需时间 /