员工为什么没有内驱力

1、 一、员工不知道做什么一、员工不知道做什么 爱若与布若 要员工心甘情愿地做事，就是要他们明白 要做哪些事情。 岗位述职（做什么工作）规范（如何去做） 标准（做到什么程度） 第一，需要认真的思考。 第二，你必须把工作细化。 第三、工作目标公之于众。 a、刘翔与谁练习赛跑？ b、你问过你的员工今天、这周、这个月的工作目标吗？ 让员工明确自己的职责，这是基本的、简单的，同 时也是好的管理方式 成功文化的80%标准！（配合员工审议目标） 目标不明确，是员工不知道做什么的主要原因。 让员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做 什么，因此，明确可行的目标，非常重要。 二、员工不知道怎么做二、员工不知道怎么做

2、 相信自己是一只雄鹰 a、从“鹰”的角度看，说明磨练是召唤成 功的力量。 b、从主人的角度看，他为“鹰”提供了一 次受 训的机会，所以最终“鹰”才能飞起来。 “告诉告诉”不等于不等于“教教”，的确，很多人都会犯类，的确，很多人都会犯类 似的错误，告诉员工任务后就放手不管了。似的错误，告诉员工任务后就放手不管了。 规范内容与工作流程再造 为新进员工提供入职指导 入职须知须会签字 组织部门内的辅导和交流 如无成熟的标准，新人也将随波逐流 让培训效果持久 随人、随时、随事、随地 培养继任者 任何经理在没有培养出合格的继任者之 前，是不能升迁的 几个误区几个误区 1、“为人作嫁衣”论 现代企业的竞争非

3、常残酷要么学习和发展，要么死亡。 2、“自找麻烦”论 3、“培训费时”论（把培训当成是去厕所） “还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训” 我想说：磨刀不误砍柴工 “我手头上的事太多，哪有精力培训下属” 我想说：你在忙什么？ “培训也非一日之功，以后再说吧” 我想说：明天再吃饭可以吗？ 4、“优则毋训”论 5、“培训福利”论 培训不再是一种福利，而是必须提供的工作条件。 如何让企业具备永远的前进动力？让企业拥有 最精干的人员。如何让人员具备最大的能量？ 帮助不力、工作指导或培训不及时或 不够，这是员工不知道怎么做的主要 原因。因此，不但要“告诉”员工， 还要“教”员工，这些可通过工作指 导

4、或培训来完成。 三、员工遇到了超出他们控制范围的障碍三、员工遇到了超出他们控制范围的障碍 1 1、寓言：、寓言： 2 2、感悟：、感悟： 3 3、方法：、方法： 小矮人们的力量 知识不过是一种工具，只有通过人与人之间 沟通、互补，才能发挥它的全部能量。 资源共享和团队精神可以给你提供一种解决 问题的思路！ 不是员工能力比你差多少，而是因为你拥有 他不曾有的资源，汽车、权力、从业经验、 行业知识、客户关系等等。你希望每一个人 都和你一样有能力，你必须第一信任每一个 人，只有资源共享，你才能最大限度地发挥 你职员的潜力，创造出最大成绩。 ：我们日常是怎么做的呢？ 分享是最好的学习态度，也是最好的管

5、理方式。 管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分 享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。 通过分享，管理者能很好地传达自己的理念，表达自 己的想法，更能不断形成个人的影响力，用影响力和 威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工 作，效率更高。同时，通过分享，管理者也能不断从 员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之 间的互动，互相学习，互相进步。 分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不 断练习，使其成为管理者们成功道路上的重要内容。 把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交 流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。 把自己当做海绵，吸收并改进每一个好的点子。

6、寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大 家分享。（木桶原理与武馆感悟） 做好自己的本职工作吧，这样你就为别人减轻了 负担！帮助你周围的同事吧，这样你们就能一起 成功！承担你下属的责任吧，这样你就会在不久 的将来更上一层楼。 实施资源共享，倡导团队合作，是解决个 体员工无法完成任务的障碍的有效途径！ 四、奖励成了四、奖励成了“不甜的蜜不甜的蜜” 小猴进城 1）种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得 瓜；奖励不当，种瓜得豆； 2）你奖励什么样的行为，就会得到更多这样 的行为。 3）奖励70%，激励30% 管理者能得到你所奖励的，而不一定会得 到你所期望的。要求人们做出什么样行为， 与其仅仅停留在希

7、望、要求上，不如对这 种行为给予明明白白的奖励。 例例2： 某店为了留住一位欲“东南飞”的“孔 雀”，连续三次奖励，然而，换来的却是 不绝于耳的“早晚还得走”。这就伤了那 些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们 憋不住地说：该奖的不奖，不该奖的大奖， 再这样，我们不干了！ 某店奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间 最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平 者”的来信，说是获奖者一天的工作量他两 个小时就可以完成，而且质量更胜一筹。 （过程、结果与精神） 例例1： 例例3： 某店奖励一预防重大火灾者，两个月后才兑现 我们奖励谁？ 1、奖励 彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为； 2、奖励善用创造力而

8、不是愚蠢盲从的行为； 3、奖励承担风险而不是回避风险的行为； 4、奖励果断的而不是光说不练的行为； 5、奖励多动脑筋而不是一味苦干； 6、奖励将事情简化而不是使事情不必要地复杂化； 7、奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； 8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； 9、奖励忠诚者而不是跳槽者； 10、奖励团结合作而不是互相对抗。 警车巡防的现象增加里程数、次数，可 引起警察的重视 管理者常常奖励了他们不支持的行为，却没有奖 励他们期望的行为。悲哀的事实：管理层宣称要 建立团队，实际上却奖励个人的成绩，接着还疑 惑为什么员工彼此竞争，事事为自己着想；管理 阶层强调质量的重要性，但对那些生

9、产次品的员 工不采取措施，反而惩罚那些专心提高质量而未 能完成生产目标的员工；高层管理者大声疾呼管 理中伦理的重要性，却提拔一位道德上明显有问 题的管理者。（如何建立和修正绩效报酬的体系） 案例：老太太的遗产激励 明确应该奖励和避免奖励的 各种行为，别让奖励成为 “不 甜的蜜” 五、员工预料到做事情的负面结果五、员工预料到做事情的负面结果 神气的体温表 在企业管理中，很多员工不敢甚至害怕提 意见或不愿意将自己见到的损害公司的行 为提出来，就是料到一些他认为会产生的 负面结果，就是害怕报复。 为你的员工解除后顾之忧吧，明确地告诉他 们 ，他们的意见或创意，是企业欢迎的，不 管是负面意见还是创新失

10、败，都不会受到惩 罚，反而会受到奖励。只有让员工预见到做 某件事情后不会有什么负面结果，他才会放 心大胆地去干，而不只是坐等你给他分配任 务。管理者们，反思一下，你是否为你的员 工解除了后顾之忧？ 4 4、探索：、探索： 我们的员工不应被视做只会用双手干活的工具， 而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。 创新，是一试验，是一种探索，当然既可能成功，也 可能失败。我们社会缺少一种允许和宽容失败的氛围。 正确对待提意见的员工，对创新失败的 员工进行鼓励，你的员工就会给你无限 的惊喜 六、员工看不到努力与奖励之间的关系六、员工看不到努力与奖励之间的关系 驴子与骡子 驴子之所以气愤，是因为它没有看到努 力

11、与奖励之间的关系。如果农夫把努力 与奖励的关系早点让驴子明白的话，可 能它就会很卖力地干活。 对于员工付出的努力，应该让他们明 白，公司管理人员是知道的。更重要 的是公司及领导者对于给员工的每一 个承诺要兑现。要让员工看到努力与 奖励之间的关系。只有这样，员工才 有可能心甘情愿地为你工作。反思一 下，你公司的奖励制度是否已经和你 的员工的努力结合起来了？ 给员工空间、提醒他的目标、搭建提升舞台 1）员工缺少必要的技能。 2）如果考核的指标是非绩效因素，如忠诚度、独 创性或冒险精神，那么员工努力再多也不一定 能得到较高的评价。 3）管理者与员工之间缺乏必要的沟通与了解，员 工误以为管理者对他们有

12、偏见。 4）奖励没有针对性 忽视差异的奖励手段 的运用，使得员工过 受到的激励将是非常 有限的。 七、员工觉得自己无足轻重七、员工觉得自己无足轻重 蔷薇与鸡冠花 事物各有所长，也各有所短，不必羡慕 别人有你所没有的东西，你也有别人所 没有的东西。要让员工感觉到他是企业 不可缺少的一分子，让他觉得自己是重 要的！ 如果一个人觉得自己无足轻重，他当 然也会失去前进的动力。这样的感觉 可能表现为“没人在乎我”、“我根 本不值得一提”、“我只是庞大的机 器中一个微小的齿轮而已”等等。作 为企业中的管理者，必须消除员工的 这种感觉，否则他们不会有工作的动 力，因为他们看不到自己的价值所在。 你必须给予他

13、们帮助！ 通过优秀的管理，也可以轻松地消除员工的这 种感觉。给人亲近感的最好方法就是以名相称 你尽量使你的员工感觉自己重要，你好鼓励下 属追求自我利益，并且真心实意予以帮助是你 一定要做的。 不要让员工觉得自己是无足轻重 的，而要让他们认识到自己是举 足轻重的！ 八、员工觉得没有发展前途八、员工觉得没有发展前途 救命的一壶“水” 炎炎烈日下，茫茫沙漠里，真正救了他们的不 是那壶沙子，而是它带给队员们那份生的希望， 凭着这希望和执着的信念，他们才能最终走出 了“绝境”。 在一个企业中，只有你让你的员工总有希望和 追求，让他感觉只要努力工作，就有发展的机 会，他们才能真正安心、踏实地好好工作。 没有目标和航向的船只无疑是沉船，灵魂 之中没有了希望和追求，那就意味着死亡。 人的思想需要一种火花和激情，否则，也 就不会有燎原之势！要让你的下属有希望 和追求，让他感觉到只要努力工作，就