国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路

1、入世後的中国国有企业，爲了启动企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。爲此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管

2、理主要具有以下特点： 1 大多数企业的人力资源管理还处於传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”爲中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视爲一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重於招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3 人力资源管理

3、的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模组之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5 国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化爲适合中国企业特

4、点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 由於没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成爲人力资源管理资讯系统，资讯化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析 针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查物件根据自己的体验，列举了以下一些问题条目。如开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不

5、够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落後；领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。 中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，82.64%的经营者认爲激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。1999年中国社科院工业经济研究所国企高层经理人员激励

6、约束机制的调查显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认爲有效的仅爲29.3%，认爲不大有效的占47.9%，认爲无效的占29.65%。上海荣正投资谘询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书爲物件的中国上市公司经营者持股专题调查（2000年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行薪酬制度。调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认爲现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认爲目前还可以，但以後不好说，很自信的认爲公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。 某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，49.1%的干部认爲现行的激励方式无效，42.3%的人认爲不

7、大有效，认爲有效的只有15个人。 北京市社科院、华夏证券公司、北京证券公司和北京中关村高新技术企业协会最近对北京市中关村园区500馀家高新技术企业进行了问卷调查和访谈研究。企业高级经营管理者认爲能对其産生最大激励的是：成就感，占样本总数的48.18%；经济待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社会责任，占5.92%；兴趣爱好，占5.45%。企业高级经营管理者最爲关注的报酬方式爲：股权奖励（包括人股权证），占样本总数的43.64%；高额固定工资加浮动工资，占35%；高额浮动工资，占7.27%；高水准福利待遇，占4.55%毛；高额固定工资，占4.09%。 根据以上不完全的调查资料显示，目前

8、国有大中型企业人力资源管理最爲关键的问题是“如何充分有效地启动人力资源”。因爲在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。二、国有大中型企业人力资源管理制度体系建设的方向选择 21世纪，是新经济时代、知识经济时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，确确实实是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。比如，组织结构需要扁平化、网路化、柔性化，组织资讯共用普遍化，企业

9、中知识员工所占比例越来越大。由此，在人力资源管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的（informal叫）个人导向（indivdidualorientation）。面对如此趋势变化给人力资源管理带来的巨大影响，以及目前我国人力资源管理的现实，我国国有大中型企业的人力资源管理该如何应对? （一）程式化解决方案 适应新经济时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在於根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引人ISO质量管理体系的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想

10、和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程式标准化。各种规范化、标准化人力资源开发与管理制度必须适应新经济时代的特点，逐步将过去後台式、静态式、边缘式人力资源管理模式转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上来。其核心内涵主要包括：人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。 （二）人性化解决方案 适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人、尊重人、以人爲本。认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础，尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人爲本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人，即人的各种生理、心理、

11、行爲特点，才谈得上尊重人，根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人爲本。看来“以人爲本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。 一般来说，“人性化”的人力资源开发与管理主要贯彻在以下几个方面： 1 就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。 2 就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。 3 就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同叁与企业各种活动的心态和要求。 目前，诸如通用公司、摩托罗拉等许多企业经常

12、举行“解决会议”、“解决计划”、“员工大会”等活动。旨在徵求所有员工的意见，并尊重所有员工的思想、心理需求、行爲等特点，制定、修改所有人力资源开发与管理制度，形成“人性化”的人员管理制度。 就具体人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在： 1 人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。 2 人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。 3 人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。三、国有大中型企业人力资源管理制度体系构建 （一）现代企业人力资源管理制度体系内涵 尽管国内外学者对人力

13、资源管理制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较爲认可获取、整合、保持激励、控制调整、开发等几个方面。这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。具体关系见下图（1）：1 人力资源的吸引 吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。 2 人力资源的录用 录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。3 人力资源的保持 保持由以下活动组成：（1）保持职员有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。4 人力资源的发展 发展作爲一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowledge）、技能（

14、Skill）、能力（Abilities）及其他特性（OtherCharacteristics）的开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性爲其目的。5 人力资源的评价 评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。6 人力资源的调整 调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位（女日部门）中进行。当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等），而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等）。 在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都

15、会引起其他部分的相应改变。这一系统分析的方法应用於企业人力资源开发与管理，有利於建构整体化的人力资源开发与管理方案。当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。 人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人、尊重人，达到“以人爲本”的目的、境界。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。因此，我们认爲现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作；（2）人力资源战略规划、成本核算、政

16、策法规与管理环境等宏观层面；（3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。（二）启动人力资源的管理制度体系框架理解 根据现代人力资源管理系统内涵，结合国有大中型企业人力资源管理实际，坚持程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向，以启动人力资源爲预期目标，以工资分配这一直接的激励源作爲切入点，适合当前国有大中型企业特点的人力资源管理制度体系逻辑关系。 1 人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。因此，构建任何特定企业的人力资源管理制度体系时，一定要对这一企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分

17、析，以便准确把握，并在人力资源管理制度体系的设计中有效贯彻、实践。 2 从目前较爲流行的工资结构来看，主要可以分爲岗位工资、绩效工资和长期收益三个模组。 3 通过工作流程再造，相对固化组织架构，设置岗位、描述岗位、评价岗位等基础工作，才能有效确定岗位工资。 4 在人员分析和素质测评的基础上，确定特定岗位所需人才资质条件、胜任特徵，实施人岗优化配置。只有具备相应知识、技能和能力的人才配置到合适的岗位，才能得到相应的岗位工资。 5 具备一定知识、技能和能力的人才在一个特定的组织中，并不一定能表现出良好的业绩，即行爲结果，其工作业绩的表现还受制於组织环境、工作机会和条件的影响。 6 对某一岗位任职人

18、员的工作业绩（行爲结果）实施科学评价，并爲任职人员的发展提供相应基础。这一过程主要包括四个方面：爲什麽、做什麽、做得怎麽样和如何应用这些评鉴结果。即在整个企业的目标管理系统（爲什麽）中，只要我们清楚了员工到并且设定科学合理的岗位绩效标准（做得怎麽样），用每一岗位绩效标准对照每个岗位工作人员的工作纪实，便可得出这一岗位员工的绩效结果，也就爲员工的酬赏、晋升、培训等提供了基础（评鉴结果的应用）。 可见，以上启动人力资源的制度系统主要包含了当前国有大中型企业中急需解决的几大人力资源管理问题：（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系；（2）搭建人力资源管理平台的工作分析与岗位评价体系；（3）实现组

19、织战略目标的绩效考评体系；（4）启动人力资源的直接动力源一一薪酬设计与激励体系；（5）保证优秀人力资源不断供给的人才培育与职业管理体系。四、国有大中型企业人力资源管理制度体系实践问题解决思路 目前，很多国有大中型企业都在专家的帮助下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术，却与企业全体员工的叁与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模组，没有系统管理思考，其结果只有两种：一是制度作爲文件存放在文件柜 ；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法启动人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起

20、? 就当前中国企业人力资源管理的现实看来，人力资源开发与管理制度体系实践的当务之急，就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。（一）当前需要解决的核心人力资源技术问题 就目前我国国有大中型企业的人力资源管理的现实来看，主要应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一个真正启动人力资源的制度系统：1 服务於组织战略，方向明确的人力资源规划 根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。2 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制 坚持以市场爲导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置

21、岗位和编制。3 准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时爲相关岗位元配置人才。4 员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特徵测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5 实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，爲企业发展提供可持续发展的人才保证。6 分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（爲什麽、做什麽、做得怎麽样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（

22、KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。7 完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素叁与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。8 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略夥伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 （二）当前需要解决

23、的与核心人力资源技术问题相关的管理问题 企业建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。 制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：1 明确企业战略与企业文化现实及价值导向所有企业制度都是爲实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助於目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计、员工的行爲表现。2 完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系 经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推委、责任感丧失，使企业陷入混乱。3 诊断企业管理现状，摸清企业管理水平 任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制