专升本管理学简述的知识点

1、专升本 管理学简述的知识点 二、治理的职能 各项治理职能的相互关系： 每一项治理工作一样差不多上从决策开始通过组 织、领导，到操纵终止。各职能之间同时相互交叉渗透，操纵的结果可能 又导致新的决策，开始又一轮新的治理循环。创新在这治理循环中处于轴 心地位，成为推动治理循环的原动力。三、治理的差不多原理 责任原理（三角定理） 第二章 治理思想的进展 第一节 科学治理思想 二、泰罗的科学治理理论泰罗的要紧奉献 泰罗毕生致力于研究如何提升效率，包括治理人员和工人的工 作效率，科学治理原理奠定了科学治理理论基础，标志着科学治理思想 的正式形成，泰罗也因而被称为“科学治理之父” 。其要紧观点和奉献可归纳为

2、以下几个方面 ：（1）明确提出治理职能和作业职能的分离（2）主张一切咨询题实行科学化（3）提出科学治理中心咨询题是提升劳动生产力。 三、法约尔的行政治理理论要紧奉献 从理论上概括出一样治理的原理、要素和原则，把治理科学 提到一个新的高度，使治理科学不仅在工商业界受到重视，而且在对其他 领域也产生了重要阻碍。科学治理思想的特点 资本所有者与企业治理者的分离 用科学治理代替单纯的体会治理 强调组织形式而忽视人的社会性二、行为科学 霍桑实验 （内容、目的和结论 ）（1）车间照明实验（2）工作时刻等条件实验（3）工作态度的会见与交谈实验（4）阻碍职工主动性的群体实验 马斯洛的人类需要层次理论 赫茨伯格

3、的双因素理论 麦格雷戈的 X 理论 Y 理论三、现代治理理论要紧学派3、决策理论学派 5、治理科学学派 6、权变学派 治理环境 第一节 外部环境因素三、五力分析方法 （图 1） 第二节 内部环境因素 二、文化环境 组织文化及其特点、构成要素及功能 打算 目标治理二、打算的分类3、按阻碍程度和时刻长短的不同分 战略打算和战术打算三、目标治理1、组织目标及其特点2、组织目标的作用3、目标治理原理4、目标治理的四要素5、目标治理过程 决策二、决策的程序1、发觉咨询题2、确定目标3、拟定可行方案4、比较和选择方案5、执行方案6、检查处理三、决策的分类1、战略决策和战术决策2、程序性决策和非程序性决策3

4、、个体决策和群体决策4、体会决策和科学决策5、初始决策与追踪决策6、确定型决策、风险型决策和不确定型决策 五、决策的理性限度1、决策的合理性要求 就组织而言，判定一项决策是否合理，实际上是要评判该项决 策所选方案的实施有关于组织目标实现的成效。合理的决策应使得所选方 案关于组织目标是最为有效的。为此，决策者必须具有理性。2、决策者的理性限度 知识有限 预见能力有限 设计能力有限 缘故分析： 信息的不完全 环境多变 方案不可穷尽3、克服理性限制的策略决策权益下放，把决策交给与决策需要解决的咨询题直截了当有关的 人去制定；组织民主决策，用群体的聪慧来补偿个人的理性不足。民主决策的途 径和方法专门多

5、，要紧强调两种：组织专家参与，组织下属参与。六、决策方法（一）、确定型决策方法1、直截了当比较方法决策的理想状态是，不管这一决策下的备选方案有多少，每一方 案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定 性决策。那个地点决策从作出决定的角度来讲并不困难，因为只要推算出 各个方案的结果并加以比较，就可判定方案的优劣。对确定型决策咨询题，制定决策的关键环节是运算 出什么样的行动方案能产生最优的经济成效。2、常用方法举例确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投 资回报率评判法、现金流量分析法，等等。（二）、风险型决策方法1、决策树法的应用条件 风险型决策是指方案实施可能会显现

6、几种不同的情 形（自然状态），每种情形下的后果（即效益）是能够确定的，但不可确定 的是最终将显现哪一种情形，因此就面临者决策的不确定性。只是，如果 人们基于历史的数据和往常的体会能够推断出各种自然状态显现的概率的 话，那么这种决策就成为风险型决策。风险型决策的评估最常用的是决策树法。应用条件：存在明确目标、二个以上方案、两种以 上的不可操纵自然状态，不同方案不同状态下的期望值可测算。2、原理用方案枝代表可供选择的各方案，用概率枝表示各方 案的每一种自然状态，期望值表示当某一方案执行时，在各自然状态下显 现的概率损益值。通过对各方案期望值大小的分析比较，为决策者提供决 策依据。3、举例：某企业打

7、算生产某新产品投入市场，有二方案可供选择：大 批量年产 20 万件，小批量年产 5万件。调查估量销路如可能性为 70%，差 可能性为 30%，不考虑其他因素，年利润如下表。试以期望值大小为价值 准则，进行决策。 （图 2）解题步骤：（1）画决策树：（2）运算期望值：Q 大二 0.7X 100+0.3X 5=71.5 （万元）Q 小=0.7X 20+0.3X20=20 （万元）（ 3）决策 : 选方案一。（三）、不确定型决策方法1 、极大极小损益值法，即小中取大法 先运算各方案在各状态下可能有的收益值，再找出各种自然状 态下的最小收益值，然后选择与这些最小收益中最大的值相对应的方案。 属保守型决

8、策。2、极大极大损益值法，即大中取大法运算各方案在各自然状态下可能有的收益值，选其收益值最大 的方案，是乐观型决策，风险大。3、极小极大后悔值法，大中取小法在最大后悔值中取其最小值所对应的方案为决策方案。后悔 值等于最大收益值与所采取的方案的收益值之差第六章 领导理论一、领导与领导者的概念 领导职能与治理职能的区不：1）狭义的领导只涉及如何实现目标；广义领导包括确定和实现目标。不论广义或狭义，领导都要围绕人的因素而展开工作。（2）领导不仅仅存在与正式组织之中。本质和作用本质：组织成员的追随与服从作用：沟通和谐作用指挥引导作用鼓舞鼓舞作用三、领导模式理论1、勒温理论：心理学家勒温在实验研究的基础

9、上，把领导者的行为方 式按照权力定位的不同，划分为三种差不多方式（1）专权型领导（2）民主型领导（3）放任型领导2、治理方格图 以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最差 不多类型的领导行为。在这两种差不多类型之间，实际上存在着多种中间 形式。美国治理学家罗伯特布莱克、简穆顿1964年提出的“治理方格” 理论指出：以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥，非 此即彼的，它们能够按不同的程度结合在一起。按照这种思想，他们设计 了一幅二维坐标图，并称之为“治理方格图” 。四、领导权变理论1 、费德勒理论（ P498P500）第七章 鼓舞理论第二节 鼓舞理论一、需要层次理论1 、需

10、要层次结构 （图 3）四、公平理论 （图 4）2、公平理论关于组织的酬劳分配方法对职员行为的阻碍，有以下几方 面的解析和判定：（1）按时刻付酬时，收入超过了应得酬劳的职员，生产率水平将高于 收入公平的职员。（2）按时刻付酬关于收入低于应得酬劳的职员来讲，将导致生产的数 量或质量下降。（3）按产量付酬时，收入超过应得酬劳的职员与那些收入公平的职员 相比，产品生产数量增加不多，而可能要紧提升产品的质量。（4）按产量付酬时，收入低于应得酬劳的职员与收入公平的职员相比， 产量提升而质量降低。五、强化理论3、强化理论的应用 第八章 沟通理论 第一节 沟通的过程和类型 一、沟通的概念3、沟通的重要性 沟通

11、是打算、组织、领导、和操纵等治理职能得以实现和完成的差不 多条件。沟通是领导者鼓舞下属，实现领导职能的差不多途径。 沟通也是企业家与外部环境之间建立联系的桥梁。 （图 5） 三、沟通的分类2、正式沟通和非正式沟通4、单向沟通和双向沟通四、沟通的障碍（ P548-555）1、有效沟通的障碍（1）个人因素（2）人际因素（3）结构因素（4）技术因素2、如何克服沟通障碍 （图 6图 7）第九章 操纵理论第一节 操纵概述一、操纵的概念4、操纵的目标 保证企业活动符合打算的要求，以有效地实现预定目标。 限制偏差的累积，坚持原有打算 适应环境变化，改变原有打算5、操纵的要求 企业经营活动中产生的偏差只有及时

12、采取措施加以纠正，才能幸 免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利阻碍的扩散。及时纠偏，要求治理 人员及时把握能够反映偏差产生及其严峻程度的信息。适度操纵是指操纵的范畴、程度和频度要恰到好处。要注意： 防止操纵过多或操纵不足。处理好全面操纵与重点操纵的关系。 使花费一定费用的操纵得到足够的操纵收益。（ 3）客观操纵 : 操纵工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促 进组织活动沿着原先的轨道连续前进。因此，有效的操纵必须是客观的， 符合组织实际的。有效的操纵系统应该在企业遇到某种突发的、无力抗拒的变化， 这些变化使企业打算与现实条件严峻背离的情形下仍能发挥作用，坚持企 业的运营。探险操纵通

13、常与操纵的标准有关。一样来讲，弹性操纵要求企 业制定弹性的打算和弹性的衡量标准。二、操纵的分类1、按时刻分（按操纵点的位置）7、按照确定操纵标准 Z 值的方法第二节 治理操纵的过程与方法 一、治理操纵的过程1、确立标准2、衡量工作成效3、纠正偏差二、治理操纵的方法1、预算操纵（1）预算的形式（2）预算的内容（3）预算的作用及其局限性一、选择题1、公平理论中横向比较如果显现 Qp/lpQz/lz ，则此人会对此做出何种 反应（ D ）A. 认为自己所得酬劳过高B. 他会要求减少酬劳C. 他可能自觉的增加投入量D. 此人对组织的鼓舞措施感到不公平，要求增加酬劳2 .下列操纵中不属于预先操纵的是（D

14、 ）A、猎人为了射中飞禽，总是把枪瞄准飞禽飞行的前方E、足球运动员将球传向正在跑动的队友的前方C、为了操纵流行病而服用预防药物D、税务机关对某公司的账目进行清查3、 下列手段中哪一种属于负强化的内容（D ）A.提升 B.夸奖 C.奖励 D.降低工资4、下列哪种情形适宜采纳单向沟通： （ A ）A、咨询题较简单，但时刻较紧。B、下属难以同意解决咨询题的答案。C、上级拥有专门强的处理负反馈的能力，一样可不能感情用事。D、下属关于解决方案的接收程度至关重要。5、目标治理的提出者是（ A ）A .德鲁克B .西蒙C.阿伦肯尼迪 D .特伦斯迪尔二、判定题（差不多概念及理论）三、简答（简要即可）例：组织

15、文化的差不多特点有哪些？ 组织文化的核心是组织价值观； 组织文化的中心是以人为主题的人本文化； 组织文化的治理方式是以软性治理为主； 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。四、论述五、案例案例分析步骤 :1、分析咨询题是什么。认真看原文，从原文上寻求答案。2、理论是应该是什么。 理论对比题目的咨询题，复述有关的理论是必要的步骤。3、解决方式。从理论上分析有什么方式能够解决咨询题。 用案例分析题的咨询题作为分析的线索。案例赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作 20 年，待人和气，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有专门好的明白得，年初被擢升为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七

16、年总会计师的体会，被 西南百货挖来接任赵兰的职位。然而在张颖就职后遇到专门多咨询题，例 如在她向下属要数据时，下属咨询她什么缘故要这些数据，她专门不明白 得，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事 是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上专门丢面子，然后她当众批 判了这位下属，等等。总之，张颖感受下属不是专门配合自己的工作，而 且由于下属的不配合导致与其它部门的和谐上显现了专门多咨询题。找出咨询题所在由于领导风格的不同导致了如此的结果，赵兰是参与式的领导 风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格， 因此会产生上述咨询题。有关理论领导方式及其理论解决方

17、式关于一个被提升的机会，你第一要了解的是岗位的空缺是由于 什么样的缘故造成的，是因为原任业绩杰出被提升依旧原任由于工作不力 被免职，这是第一应清晰的咨询题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，第一应看到由于该 部门差不多专门优秀，因此业绩提升的空间差不多专门小，原任也会专门 关注她原先所在的部门，而且下属会与原任领导有专门专门的关系，另外 下属会视你为摘桃子的人，内心可不能欢迎你，因此面临的挑战专门大。 具体的做法是第一要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是 在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对 下属的态度专门重要，如此能够逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后 再逐步改进存在的咨询题。如果你被任命