项目管理控制程序文件

1、xxxx 有限公司管理类标准/s12100-2017项目管理控制程序版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期a依据 iatf16949 编制文件履历2017-9-12 发布2017-9-20 实施xxxxxxxx 有限公司发布jsvc/s12100-2017前言本程序根据 iatf16949 相关要求制定。本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。 本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。本程序由项目管理部提出。本程序由项目管理部归口。本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：xxxx 有限公司管理类标准项目管理控制程序 xxx/s121

2、001范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义 及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目 vpp 等要求，特制订本程序。本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经 ecm 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 svo 订 单项目不纳入本程序管理。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用

3、文件，其最 新版本适用于本标准。合同评审控制程序 xx/c01100 & jsvc/c01200制造设计开发控制程序 xxx/c02200产品设计开发控制程序 xxc/c021003.术语和定义3.1 产品类项目以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货 箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2 非产品类项目不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3 项目等级按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详 见附件一）；3.4 项目节点项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设

4、计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状 态和评估风险。项目各节点定义如下:a） ko：项目正式启动（kick off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/ 财务/市场等）。b） pa：项目批准（ program approval），项目费用批准、 项目开发清单全部完成、项目目 标最终确定完成并可承诺达成。c） cc：设计冻结（change cut off）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、 dv 试验通过和产品数据设计完

5、成等；d） sr：供应商就绪（supplier readiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包 括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。e） tt：工装试运行 (tooling trial) ，此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成， 项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。f） j1：项目转入可正式批量投产状态。g） fs：最终状态（final status）项目财务付款关闭，项目各指标与 pa 目标对比结果，关 键问题,成本情况与经验教训总结等。3.5 vpp (vehicle program plan) 项目开发主计划3.6

6、项目管理采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目 vpp，在规定的时间对该阶段 所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。4职责4.1 项目管理部负责公司批准立项（ko 节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目） 的归口管理，4.1.1 负责审核（pa 节点评审报告）符合性，提请公司 pmr 会议审核及 ecm 会议批准立 项；4.1.2 负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项 目负责；4.1.3 负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期 汇报等；4.1.4 负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和

7、签发工作，负责对项目运行状态进行全面 评估；4.1.5 负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；4.1.6 负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；(附件二)4.1.7 负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；4.1.8 负责制定项目 vpp，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题；4.1.9 负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；4.1.10 负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核， 并对考核结果予以检查确认；4.1.11 负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；

8、4.1.12 负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；4.1.13 负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；4.1.14 负责公司项目过程中的信息管理；4.2 项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发4.2.1 负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义4.2.2 协助项目管理员完成项目 vpp4.2.3 负责按照项目进度计划推进项目开发4.2.4 协助项目管理部完成各节点的评审和签发4.2.5 负责 fs 节点对项目组成员绩效评价4.3 制造技术部对项目技术有关过程归口管理4.3.1 负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标

9、、参考或属性样件的评估；4.3.2 负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改，dv/pvp 的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型 bom 表，4.3.3 负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；4.3.4 负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备） 的需求4.3.5 负责制造初始过程能力（ppk）分析及制定 ppk 提升方案；4.3.6 负责提交非整车业务类产品项目 tt 节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具 体需求明细）4.3.7 负责组织工装预验收和预验收，配合项

10、目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的 预验收和验收工作；4.3.7 负责非整车业务类产品项目内 tt 节点之前原辅材料的领用和发运；4.4 采购部对项目与采购有关过程的归口管理4.4.1 依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；4.4.2 负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作， 组织供应商定厂过程。供应商的 ppap 提交工作；4.4.3 负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。4.4.4 负责在商务范畴内供应商的管理工作4.5 质量管理部对

11、项目与质量有关的过程归口管理4.5.1 负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；4.5.2 负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证，完成相关提交物提交；4.5.3 负责组织或参加各阶段产品质量的评价。4.5.4 负责实现 dv/pv 试验及相关提交物；4.5.5 配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；4.6 物流部对项目与物流有关过程的归口管理4.6.1 物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；4.6.2 负责组织、建立和维护产品 qad 信息；4.6.3 负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，

12、提供原材料、 半成品、成品准确库存信息；4.6.4 负责接收 tt 节点后顾客的订单信息，组织 tt 节点后的货源计划供产品试制与试生产； 负责物料的运输；4.6.5 物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样车有关物料（包括整车底盘在内）的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作4.7 销售部对项目与顾客有关的过程归口管理4.7.1 与顾客有关信息的对接联络窗口；4.7.2 负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；4.7.3 负责项目 ko 和 pa 节点材料的收集编写和提交评审，归口管理 pa 之前项目协调：4.7.4 负责项目 t

13、t 节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。4.7.5 负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作4.7.6 负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作4.7.7 销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等 关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；4.8 经济计划部对项目财务有关的过程归口管理4.8.1 负责项目 pa 节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成本预算、负责 fs 节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使 用情况作出相应报告

14、材料；4.8.2 负责从 pa 和 fs 节点产品成本变化情况的验证及分析4.8.3 负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；4.8.4 负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施4.8.5 协助销售部对顾客商务合同签订工作4.9 装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理4.9.1 负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；4.9.2 负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作4.10 各生产单位（冲压车间、焊装车间和涂装车间）对与各自对应的制造相关的过程归口4.10.1 负责项目各阶段的产能评估，提出包括人力资源在

15、内的相关需求；4.10.2 负责 tt 节点之后，项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；4.10.3 配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作。4.10.4 负责编制项目车间平面布置图，对相关的模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具 等工装的保管和储存；4.10.5 负责 j1 节点之后实施 ppk 统计、分析及改善工作4.10.6 负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程，协助相关部门完成整车 dv 验证 工作4.11 管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作4.12 产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及

16、验证技术有关过程归口 管理4.12.1 负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更，并对其产品 设计过程的技术资料归口管理4.12.2 负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料的 编制、发布与更改，整车类业务项目产品车型设计 bom 表编制和发布；4.12.3 负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布 dvp， 协助质管部完成 dv 试验，并依据 dv 验证结果修订相关产品设计资料；4.12.4 负责整车类业务项目国家相关法律法规要求

17、的公告、交通部油耗公告、3c 认证和环保 公告申报计划编制和取证等工作。4.13 所有部门可为非产品类项目提出发起部门5培训与资格5.1 项目经理按项目等级满足任职要求，原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为范围（详见附件一），产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐，非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐，公司总经理办公会纪要或项目批 准报告作为任命依据。5.2 本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。6工作流程6.1 产品类(零部件&整车类业务)项目工作流程：产品类（零部件）开发项目工作流程销售部制造技术部项目管理部采购部质管部 经济计划部 输

18、出文件1.收集顾客要求(a.顾客项目开发计划b. 工程图样c. 工程规范任务终止nd.材料规范 e.rfqf.bom g.其他要求）y2.koy2.1经济可行性分析 项目预算报告2.pmr会议纪要2.2工艺评审2.3制造策略（pa版）3.pa3.1 项目开发主计划输入文件： a.pmr会议纪要b. 定厂通知c. 项目清单d. 制造策略e. 产能分析报告f. 经济可行性分析报告 g.项目预算报告 h.项目立项书i.总经理办公会纪要或3.pa节点评 审报告，项 目立项报告项目批准报告3.2 编制分 包清单,采 购报告3.3 供应商确定4.sr输入文件： ps节点评审报告sr节点提交物4.sr节点评

19、审报告4.1 工装预验收4.2 工艺文 件(tt版)5.tt输入文件：sr节点评审报告 tt节点提交物5.tt节点评审报告5.1 工装终验收5.2.1ppap文件编制输入文件： tt节点评审报告11节点提交物5.2.2ppap文件编制6.j15.3 ppap文件签发6.j1节点评审报告6.1项目经济性认定定价确认6.2项目评价7.fs输入文件： j1节点评审报告fs节点提交物7.fs节点评 审报告，项 目关闭报告产品类整车类业务项目工作流程销售部制造技术部产品技术部项目管理部采购部质管部经济计划部输出文件1.收集顾客要求 (a.顾客项目开发计划b. 工程图样c. 工程规范d. 材料规范e. r

20、fq任务终止2.ko2.pmr会议纪要f.bom g.其他要求）2.2工艺评审2.1产品图纸设计y输入文件：2.2经济可行性 分析项目预算报 告2.3制造策略（pa版）3.paa.pmr会议纪要 b.定厂通知 c.项目清单 d.制造策略3.pa节点评 审报告，项 目立项报告3.2工程图样（三维、二维图bom等）（fdj版）3.1 项目开发主计划4.cce.产能分析报告 f.经济可行性分析报告g.项目预算报告 h.项目立项书i.总经理办公会纪要 或项目批准报告输入文件： pa节点评审报告4.cc节点评审报告cc节点提交物4.1编制分包 清单,采购报告4.2 供应商确定5.sr输入文件： cc节点

21、评审报告sr节点提交物5.sr节点评审报告5.1 工装预验收5.2 工艺文 件(tt版)6.tt输入文件： sr节点评审报告 tt节点提交物6.tt节点评审报告6.1 工装终验收6.2.1ppap文件编制输入文件： tt节点评审报告 11节点提交物6.2.2ppap文件编制7.j16.3 ppap文件签发7.17.j1节点评审报告项目经济性 认定定价确认7.2项目评价8.fs输入文件： j1节点评审报告 fs节点提交物8.fs节点评 审报告，项 目关闭报告6.2 非产品类项目工作流程：非产品类项目工作流程采购部相关部门、工厂/ cpe(项目经理）制造技术部 项目管理部 经济计划部输出文件任务终

22、止1.提出改善要求，方案 n2.koy2.pmr会议纪要1.1 可行性分析1.2 制造项目终止n策略3.pa节点评 审报告，项3.pa目立项报告y2.2 供应商定厂2.1 项目实施 方案，采购清 单，技术协议2.3 项目计划3.1 项目实施3.2 项目预验收3. 3 设备设 施等进厂确 认清单4. 1项目终验 收4.2 项目效果认定4. sr5. tt6. j14.sr节点评审报告5.tt节点评审报告6.j1节点评审报告5.1 项目经验总结5.2 项目经济性认定5.3 项目评价7.fs 7.fs节点评审报告，项 目关闭报告7.描述7.1 产品类(零部件&整车类业务）项目工作流程描述序号1 收集

23、客户需求程序与控制涉及文件授权人及批准权限按项目分类具体参见附销售部依据客户新需求收集相关资料，需包含零参考节点提交物清单附录 c件五部件新品， 设变的顾客项目开发计划 , 工程图样 ,工程规范 , 材料规范 ,rfq,bom, 其他要求等2 ko项目正式启动（ kick off ），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术 / 制造 / 财务 / 市场等） , 产品技术部依据销售部提供的相关资料进行产品设计策略或初步设计 （仅用于整车类业务项目）、制造技术部根据销售部提供的相关资料，进行工艺评审及制造策略（ pa 版）的制定，然后由销售部提交项目会进行 ko 节点评审。参考节点提交物清单附

24、录 cpmr 会议纪要3 pa项目通过 ko 节点评审后，由项目管理部汇总各部门提交的相关资料， 编制并形成项目立项书（ pa 节点评审报告）提请总经理办公会批准立项 ( 除产品类 01 级项目由销售部手签立项，详细参考附件五节点评审签发权限 ) ，pa 节点项参考节点提交物清单附录 cpa 节点评审报告目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成 . 同时开始制定项目开发主计划 ,项目开发计划依据项目周期定义 制定（详见附件三 )4 cc（仅整车类业务项目）cc 完成设计过程验证。产品技术部发布初版产品数参考节点提交物清单附录 c据、设计 bom，dvp 和试验样车需求

25、计划，物流部发布试验样车制造计划，质管部组织 dv 验证，产品技 cc 节点评审报告 术部发布冻结数据，设计 bom。此节点评审通过后项目转制造过程开发程序5 srsr 节点项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成 , 对项目开发计划进行管理及 跟踪（详细参见附件四 )参考节点提交物清单附录 csr 节点评审报告6 tt此节点为项目关键节点， 工装及设备全部进厂完成 ( 工装终验收 ) ，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布 , 同 时需完成 ppap 文件的编制及签发参考节点提交物清单附录 ctt 节点评审报告7

26、 j1j1 节点意味着项目转入可正式批量投产状态 , 同 参考节点提交物清单附录 c 时各节点需做节点评审（具体参考附件五 )j1 节点评审报告8 fsfs 节点意味着项目财务付款关闭 , 此时必须完成项目的经济性认定 ( 项目各指标与 pa 目标对比结果 ), 关键问题 ,成本情况 , 定价确认 , 项目经验 总结 , 项目评价等参考节点提交物清单附录 cfs 节点评审报告7.2 非产品类开发项目工作流程描述序号程序与控制涉及文件授权人及批准权限1 提出改善要求，方案相关部门提出改善需求及方案 , 提前项目启动参考节点提交物清单附录 c按项目分类具体参见附件五2 ko提交制造技术部进行可行性

27、分析及制造策略制定 , 然后提交项目管理会进行 ko 节点评 审。3 pa参考节点提交物清单附录 cpmr 会议纪要ko 节点评审通过后， 由项目管理部汇总各部门提交的相关资料，编制并形成项目立项书（pa 节点评审报告）提请总经理办公会批准立项， pa 节点项目费用批准 , 项目目标最终 确定完成并可承诺达成 ,.参考节点提交物清单附录 cpa 节点评审报告4 sr制定项目开发主计划 , 项目实施方案 , 采购清单 , 相关技术协议 ,供应商定厂清单， 完成供应 商定厂工作5 tt参考节点提交物清单附录 csr 节点评审报告此节点为项目关键节点 , 主要是项目实施阶段 , 同时需完成项目预验收

28、 , 设备设施等进厂 确认清单6 j1参考节点提交物清单附录 ctt 节点评审报告设备设施投入使用并完成终验收 , 项目效果认 定参考节点提交物清单附录 cj1 节点评审报告7 fsfs 节点意味着项目财务付款关闭 , 此时必须完成项目的经济性认定 ( 项目各指标与 pa 目标对比结果 ), 关键问题 , 成本情况 , 定价确认 , 项目 经验总结 , 项目评价等参考节点提交物清单附录 cfs 节点评审报告8. 表单及记录附录 a ： 产品类项目开发计划 jsvc/s12100-01附录 b:附录 c:非产品类项目开发计划 jsvc/s12100-02项目节点提交物清单 jsvc/s12100

29、-039. 附录附录 a:附录 b:附录 c:产品类项目开发计划非产品类项目开发计划项目节点提交物清单附件一项目分类类别金额项目级别项目经理批准100 万 pa01部门科长以上和骨干员工 gp 批准100-300 万 pa03a部门科长以上和骨干员工 ecm 批准产品类项目 300-1000 万 pa03b部门科长以上和骨干员工 ecm 批准1000-5000 万 pa05a部门科长以上和骨干员工 bod 批准5000 万 pa05b部门科长以上和骨干员工 bod 批准100 万 pb01部门科长以上和骨干员工 ecm 批准100-300 万pb03部门科长以上和骨干员工 bod 批准非产品类

30、项目300-1000 万pb05a部门科长以上和骨干员工 bod 批准100 万 pb05b部门副职以上 bod 批准备注：pa 类产品类项目pb 类非产品类项目01小项目03一般项目05重大项目附件二项目组组织机构1.产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构，各部门主要项目职能如 下表所示：部门/经理主要角色 /职能项目经理按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发项目管理员负责项目总体协调与管理，负责各工程节点签发，负责各产品模板小组工作的 协调与管理，详见职责 4.1投产主管制造前期规划&制造策略整合（pa 前）制造工程开发和工厂设备设施开发及其验证全面协调试生产过程的

31、管理（tt 节点后）工艺主管详见职责 4.3，下设各子模块负责工程师采购主管详见职责 4.4下设采购工程师质量主管详见职责 4.5下设质管工程师物流主管详见职责 4.6下设物流工程师销售主管详见职责 4.7下设销售工程师成本主管详见职责 4.8下设成本工程师2.产品项目正式立项后（pa 签发完成），项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人 员，并编制项目平台成员名单及组织框架或机构图。3.对于项目需设立相应的项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主 管、物流主管和成本主管组成，各主管可根据项目实际情况增设分管工程师；附件三产品类开发项目开发周期定义1.各级别项目开发周期及

32、节点（或事件）时间参考如下表所示：tt(全工装进产品类别 ko pa sr cp（半工装）job #1 fs厂）a 类外板类,自动线模具20 weeks 12 weeks 20 weeksb 类件高32 weeks15 weeks 10 weeks 16 weeks 10 weeks强度板weeksc 类件 12 weeks 8 weeks 10 weeks小件 10 weeks 6 weeks 10 weeks备注： 1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目，需在 vpp 制定初期对顾客输入需求进行评估，若满足要求按上表制定 vpp，若不满足，由项目经理召集项目组 共同评审，修订相应 v

33、pp 计划。该表格单位以周为工作单位。2、整车类业务项目开发周期及节点（或事件）事件以顾客提出的需求时间评 审，以达成顾客的相关的项目进度要求。2 各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划。注：具体开发项目的节点应与以上时间要求基本相一致，但差别较大，应通过公司 pmr 或 ecm 的确认。附件四项目开发计划管理1 产品开发项目的主控制计划为 vpp，即项目计划，由项目管理员编制，项目经理支持完成，vpp 规定项目开发进度的总体策划，包括各重大节点的时间及主要工作任务的起止时间。2 pa 节点前的 vpp 由项目管理部组织 timing pat 讨论评审后，经 cpe/项目经理审核，项目管

34、理部批准发布，pa 之后如遇 vpp 调整，由项目管理部组织 vpp 计划讨论，经相分管副总确 认，报 pmr 会议评审批准后，vpp 更新计划由项目管理部重新发文发布。3 各子系统需编制支持 vpp 的各子计划，以分解各具体的工作，如模夹具开发计划、采购计划等，明确“三 w”，即谁（who）在什么时间（when）做什么（what），时间以周为单位，以 三个月为周期滚动更新。4 针对子计划中的各项工作，项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的状态，可以用 green(g)、yellow(y)、r(red)、c(completed)等表示各项工作的完成状态：4.1 red 状态/进

35、展没有按时间和质量要求交付，没有可行的挽救计划。4.2 yellow 状态/进展没有按时和质量要求交付，有可行的挽救计划。4.3 green 状态/进展按时间和质量要求完成交付，绿色评估必须转化成完成 complete。4.4 complete 提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认 , 证据已上传备案并能 支持所有的节点输出。4.5 n/a (not applicable) 提交物的拥有者评估为不适用的并被 cpe/项目经理确认后的 提交物。4.6 所有提交物都需要被评估，空白 na 项需项目管理部确认。附件五节点评审1 评审签发级别项目编审批权限类别金额职责级别ko pasr tt

36、j1 fs收集提交 md md pmd pmd/cpe pmd pmd/cpe100 万 pa01审核 pmr vp pst pst pst pmr批准 vp gp pmr pmr pmr gp收集提交md md pmd pmd/cpe pmd pmd/cpe产品类项目100-300 万 pa03a审核pmr pmr pst pst pst pmr批准 vp ecm pmr pmr pmr ecm收集提交md md pmd pmd/cpe pmd pmd/cpe300-1000 万 pa03b审核pmr pmr pst pst pst pmr批准 vp ecm pmr pmr pmr ecm收集提交 md md pmd pmd/cpe pmd pmd/cpe1000-5000 万 pa05a审核 pmr ecm pst pst pst pmr批准 vp bod pmr pmr pmr ecm收集提交 md md pmd pmd/cpe pmd pmd/cpe5000 万 pa05b审核 pmr ecm pst pst pst pmr批准 vp bod pmr pmr pmr ecm收集提交 n#a ad n#a cpe n#a cpe100 万pb01审核 n#a vp n#a pmd n#a vp非产品类项目批