国有企业员工绩效管理机制研究

1、成人高等学历教育毕 业 论 文 国有企业员工绩效管理机制研究 办学单位： xxx大学继续教育学院 班 级： 人力资源管理2009级本科业余 学 生：张 三（10561055206705015） 指导教师：李 四 副教授 提交日期： 2009 年 11 月 8 日 中 文 摘 要国有企业是我国经济体制中的重要组成部分。科学管理国有企业的人力资源，是提高国有企业核心竞争力的关键，而通过有效的绩效管理机制是吸引、保留和激励企业人才，提高企业竞争力的重要手段。 当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效

2、评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制等等，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失，绩效考核未能在企业管理活动中发挥应有作用。本文首先引进绩效管理的基本理论知识，通过研究绩效管理工作与企业的人力资源规划、人员招聘、人员选拔、员工培训等工作的关系，结合实际分析国有企业员工绩效管理工作中的现实问题,探讨国企员工绩效管理工作的改进措施，以期推动员工绩效的提高，激励保留核心员工，提高组织绩效。同时研究了国外盛行的360度绩效考核法在我国国企的适用性，存在问题及改进措施。关键词：国有企业 员工激励 绩效管

3、理 abstract chinas economic system of state-owned enterprises are an important component. to manage human resources of enterprises is the key to improve the state-owned enterprises core competitiveness，and through effective performance management system is the important way to attract, retain and mot

4、ivate human resource and to improve enterprise competitiveness. at present the majority of state-owned enterprises there are difficulties in implementing a performance appraisal ,performance appraisal and development strategy are not the same line, performance appraisal time, the rigid , managers an

5、d employees at all levels are not enough to participate in , the lack of quantitative assessment and a clear performance evaluation index.assessment indicators from the job responsibilities, work tasks, performance evaluation is impractical, not to create an effective feedback mechanism, etc. so tha

6、t the whole state-owned enterprise performance evaluation system exists in name only, staff from rebel and not reach the desired objective assessment, and even lead to a lot of brain drain, performance appraisal activities in the enterprise management failed to play its due role.in this paper, we wi

7、ll explain the introduction of performance management , the basic theoretical knowledge first, through the study of enterprise performance management, and the relationship of human resource planning, staff recruitment, staff selection, staff training, a working relationship, combined with the practi

8、cal analysis of state-owned enterprise employee performance management in the work of practical issues to explore a view to promote the improvement of employee performance, incentive to retain key employees and improve organizational performance. also it will study abroad, the prevalence of 360-degr

9、ee performance appraisal method in the applicability of chinas state-owned enterprises, problems and improvement measures.key words：state-owned enterprises .motivating employees performance management 目 录中 文 摘 要iabstracti1绪论11.1研究的背景和意义11.2文献综述11.2.1当代绩效管理的发展趋势11.2.2我国企业绩效管理现状21.2.3国外绩效管理系统介绍21.3研究的

10、方法与思路31.4本章小结32员工绩效管理概述42.1 绩效管理概述42.1.1 绩效管理的发展过程42.1.2 绩效管理过程42.2 绩效考核的起源和发展52.3绩效管理在企业人力资源管理中的地位62.3.1绩效管理与工作设计及工作分析的关系72.3.2绩效管理与招募甄选的关系72.3.3绩效管理与培训开发的关系82.3.4绩效管理与职位变动及解雇退休的关系82.3.5绩效管理与薪酬福利的关系82.4本章小结93国有企业员工绩效管理现状分析103.1 a公司的背景简介103.2 a公司人力资源管理制度概述103.2.1人力资源部组织架构103.2.2人力资源部具体职责113.2.3 a公司在

11、人力资源管理方面的着力点113.3绩效考核制度133.3.1管理人员绩效考核基本概况133.3.2考核实施流程133.3.3考核结果的处理143.3.4考核结果反馈与改进143.4 本章小结154国有企业实行绩效管理的基本特点和存在问题164.1国有企业实行绩效管理的基本特点164.2国有企业实行绩效管理存在的主要问题174.2.1宏观问题174.2.2微观问题174.3 本章小结205国有企业员工绩效管理的改进对策215.1 树立科学的全员绩效管理理念215.2 建立一套以企业发展战略为导向的绩效考核指标体系215.3 加强有关绩效管理的宣传和培训工作215.4 建设以绩效为导向的企业文化2

12、15.5 唤起企业高层领导的强有力支持225.6 注重考核方法的科学与严谨225.7 充分重视考核过程中的绩效沟通225.8 本章小结226 国有企业科学有效的绩效考核机制研究236.1 360度绩效考核法基本原理236.2 a公司实施360度绩效考核法研究236.2.1 适用性分析246.2.2 存在问题256.2.3 改进措施256.3 本章小结26结 论27参考文献28致 谢29 1绪论1.1研究的背景和意义绩效管理是人力资源管理的核心。在国企的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解，实现组织的战略目标，提升

13、每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国国有企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且在前行的道路上仍举步维艰。国有企业如果不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文通过实例对中国国有企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国国有企业绩效管理出现的问题进行探讨。1.2文献综述1.2.1当代绩效管理的发展趋势伴随着管理理论的发展，绩效管理理论日趋成熟，随着竞争环境的变化和组织结构的变革，绩效管理的发展呈现以下趋势：绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略是组织中长期发展规划，体现着组织在一定时期的价值认知并指导着组织的发展。绩效管理是实现组织战略目标的有效工

14、具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。绩效管理走向差异化、多元化，考核目的趋于多元化。在新的环境下，员工需求呈多样化特征。为此，组织激励员工的方式也趋向差别化、多元化。激励机制的新变化，要求设置多样化的绩效考核目的与功能。考核内容倾向多维度化。为了更加全面、客观地反映员工的贡献，在员工的绩效考核中，除了考核其输出结果外，还需要对员工的行为个人特质进行评价。即绩效考核内容由单纯考核“结果”向兼顾“结果、行为与个体特质”的多维度方向转变。考核主体逐渐多元化。绩效考核内容的维度变化的趋势，使考核主体势必由“单一化”向“多元化”，“主管中心型”向“多方

15、参与型”转变。多主体参与绩效考核，有助于绩效考核信度的提高，有利于提高员工积极性。但同时，多元绩效可能带来诸如主观随意性一些新问题，如果不予重视，最终也会影响绩效考核结果的客观真实性。考核方法趋向多样化。绩效考核方法由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”，注重根据被考核对象及考核内容，权变性选择相应绩效考核方法、追求绩效考核实效的方向发展。管理者应在传统的绩效考核的基础上，结合平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法、行为锚定法及层次分析法等方法科学的增强绩效考核。1.2.2我国企业绩效管理现状在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企

16、业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，可将我国企业绩效考核工作分为三类： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少。 第二类企业的绩效

17、考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全

18、的家族企业还存在着此种情况。我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。工作分析是收集数据对一项特定的工作的实质进行评价的系统化的过程。包括职位描述和工作规范以及协作关系等方面的内容。其中，协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。工作定义确定了员工的职责,即哪些是他们应该做的以及他们需要达到的最低要求。而目标和标准设定与管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目,做到什么程度算达到了目标,即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与,因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。绩效考核过

19、程管理是管理者和员工为共同制定的目标而努力的过程中的管理，是一种进度管理。然后考评者则按照既定的标准进行考核。现在一些企业已经注意到了绩效反馈的重要性，开始把考核的结果用到实处，也对被考核者进行反馈。1.2.3国外绩效管理系统介绍美国的绩效考核体系相对来说比较成熟和完善，以下以美国的绩效管理系统为例介绍。美国的企业界和hr学者认为绩效考核仅仅是含义更广泛的绩效管理的一个组成部分。绩效管理系统首先规定工作标准，即对每一项工作确定其数量和质量指标，然后根据不同的考核对象选择不同的考核者、考核时机、频率以及考核项目和方法，力求做到全面、客观、及时。在美国颇为流行的绩效管理系统一般包括如下几项：绩效计

20、划这是企业绩效管理的起点。为了制定绩效计划，企业的管理者会与员工一起讨论员工的工作内容、绩效标准、工作原因、工作时限、员工决策权限等。这些内容以书面形式确定下来，成为年度员工计划。绩效考核企业按照绩效计划中通过讨论确定的绩效标准，收集所需的信息和数据，并对员工的绩效进展进行监控。依据收集的数据来检验绩效计划的执行情况，发现问题，并提出改进的建议。在绩效考核结束后，企业还要进行绩效诊断，以识别个人、部门或整个企业绩效问题的真实原因并辅助员工进行开发自身潜能、提高绩效辅导。流行的360度评价法即运用直接上级考核、自我考核、同级考核、直接下级考核、客户考核等包含外部和内部的各种来源，收集有关员工工作

21、的各种反馈，然后全面客观地对员工进行综合评价。但该方法占用的时间多，费用也较高。平衡记分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特s卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维p诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。平衡记分卡为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。总之，美国目前的企业一般运作较

22、为成熟，大多数美国企业都建立了科学的绩效管理系统，当系统中的环节出现问题时，借助绩效管理系统可及时加以改进并呈现出以下四个突出的特点：一是重视绩效考核的系统性；二是重视绩效考核过程的员工参与；三是重视绩效考核对员工发展的作用；四是重视对上级主管的考核培训。人力资源开发绩效考核，是我国人力资源管理领域中最棘手的问题之一，建立和完善员工绩效考核体系，是我国企业人力资源管理与开发工作中的当务之急。我国企业的绩效考核改革，应该既是一个将西方现代企业制度吸收的实践，又是一个适应“以人为本”的现代企业管理革命，它不是一蹴而就的神话，而是艰难的比较、学习、吸收和应用的过程。1.3研究的方法与思路本文首先引进

23、绩效管理的基本理论知识，通过研究绩效管理工作与企业的人力资源规划、人员招聘、人员选拔、员工培训等工作的关系，结合实际分析国有企业员工绩效管理工作中的现实问题，探讨国企员工绩效管理工作的改进措施，以期推动员工绩效的提高，激励保留核心员工，最终提高组织绩效。1.4本章小结本章以绩效管理的发展趋势为主线，阐述了我国企业当前的绩效管理现状，并以美国为例，介绍了较先进的绩效管理系统，指出绩效考核改革既是将西方现代企业制度吸引的实践，又是适应“以人为本”的现代企业管理革命，它不能一蹴而就。最后，指出了本文的写作思路，由绩效管理原理结合实例，引出国企绩效管理实践中存在的问题及改进措施。2员工绩效管理概述2.

24、1 绩效管理概述绩效管理是一种现代管理方法，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的；通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现；通过管理者与员工的绩效面谈，增强组织的凝聚力和创造力；通过绩效改进和培训来帮助员工实现自身更大的价值；通过绩效考核结果而实施绩效激励来保证组织的不断发展。简单地说，绩效管理是管理者通过一定的方法和制度，确保公司各层级及员工个人的绩效成果能够与公司的整体战略目标保持一致，并促进战略目标实现的过程。2.1.1 绩效管理的发展过程绩效管理的发展大致可分为三个阶段。第一阶段是在上世纪五六十年代，以绩效考核为主，侧重于行政性与奖惩制度；第二阶段是

25、在上世纪七八十年代，以绩效评估为主，侧重于工作成果的评估；第三阶段是在上世纪九十年代开始发展，侧重于价值创造与未来绩效。第一、二阶段的绩效管理主要针对工作结果，第三阶段的绩效管理则不限于结果绩效，而且关注内部人员的成长，因为人员的素质（能力与态度）是取得绩效的基础，也是绩效提升和未来绩效发展的关键。2.1.2 绩效管理过程绩效管理是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环，评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用这五项关键决策始终贯穿于四个环节之中，对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。绩效管理的四个环

26、节计划、执行、评估与反馈（如图2-1所示）。 图2-1 绩效管理系统循环1、绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。在新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应该做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。2、绩效监控绩效监控是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，也是耗时最长的一个环节。在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完

27、成绩效计划的目的，这就是绩效监控。绩效监控为任务的分配者和执行者提供了一个定期交流的机会，使双方有机会讨论各自有何期待以及期待目前的实现状况。3、绩效评价绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节，它特指绩效周期中，管理者和员工使用既定的合理的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。绩效评价一般包括两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。管理者对于员工进行绩效管理的目的是为了更好地实现企业的绩效目标。4、绩效反馈绩效反馈就是指绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效

28、的过程。绩效管理的目的绝不仅仅是为了出一个评价等级，而是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，从而实现组织的目标。所以，绩效管理能否实现最初的目标，在很大程度上取决于管理者如何通过绩效反馈使员工充分了解如何对今后的绩效进行改进。这里值得一提的是贯穿于以上四个环节的绩效沟通。绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。2.2 绩效

29、考核的起源和发展绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地

30、调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜

31、劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来

32、越发挥非常重要的作用。但是，绩效的成功实施必须满足必要的条件，只有在企业经过了原始积累，经营战略目标得到确定之后，这时围绕企业战略目标，通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康，在这种情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工都应该充分重视绩效考核。绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，是现

33、代企业运营管理中应用普遍的管理手段之一。公正、合理、科学的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为企业创造更多的利润。2.3绩效管理在企业人力资源管理中的地位绩效管理是人力资源管理体系中十分重要的一个模块，为了更好地理解绩效管理的概念，首先要了解和把握人力资源及其体系构成。一个较完整的人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作分析及工作设计、工作评价及技能评价、招募与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利以及绩效评价等构件组成。绩效管理在人力资源管理系统中处于核心地位，它与企业人力资源管理系统中的其他构件之间存在着非常密切的关系（如图2-2所

34、示）。只有全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，我们才能对一个企业的员工绩效管理体系进行科学的设计，并将评价的结果有效地加以运用，以推动企业战略目标的实现。图 2-2 绩效管理在人力资源管理中的地位2.3.1绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方法；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容相关，简单说来就是一定要做到“干什么考什么”。为了确保绩效管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少评价指标中缺失

35、的部分和受污染的部分。 设计评价指标时，首先应根据工作设计和工作分析的结果，按照职能和职等的区别对各个评价涉及的职位进行分类，设计出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的与组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进行具体化，从而设计出个性化的绩效评价指标。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理的结果反映出工作设计中存在的种种问题。也就是说，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。由于在绩效管理中发现了有关问题，可能需要重新进行工作设计和工作分析，重新界定有关岗位的工作职责，以达到提高绩效水平的目的。2.3.2绩效管理与招募甄选的关系

36、绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。企业通过分析员工绩效评价的结果，可能发现存在的诸多问题。当问题体现在现有员工的能力和态度有所欠缺时，如果考虑到培训成本问题，或者培训时效无法满足需要，企业就要制定相应的招募计划；如果通过分析绩效评价的结果发现问题不在于现有员工的能力和态度，而是工作量过于饱和，即现有的人力资源无法满足完成工作任务的需要，企业也会做出招募新员工的决策。从录用的角度来看，在企业人员甄选过程中经常会发生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人；二是淘汰了本该选拔录用的人。其原因是企业的甄选系统缺乏预测效度。检验一个企业的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是员工绩效

37、评价的结果。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业的甄选方法，是企业人力资源专业人员的一项非常重要的工作。2.3.3绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是对员工的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式和时机不同。组织要通过引导员工的行为，使员工的行为能够满足组织实现其发展目标的需要。绩效管理的目的中包括开发的目的。人员开发并不是盲目的开发，而是有目标的开发。这种目标在一定程度上是依据绩效管理的结果确定的。通过绩效管理能够发现员工中存在种种与能力和态度相关的问题。管理者通过与员工就绩效管理

38、的结果进行绩效面谈，帮助员工了解自身存在的问题，从而对员工的自我开发形成一种外部的激励和引导。与此同时，人力资源管理人员在设计培训开发的计划时，也能够有的放矢，从而提高培训开发的有效性。另外，人力资源管理人员往往通过对比受训者在培训前后的绩效表现，对培训开发手段的效果进行评价，不断对培训方案进行调整，从而提高培训的有效性。培训与开发也会对绩效管理产生影响。正是由于在绩效管理中发现了员工存在的能力不足，才需要进行相应的培训与开发。2.3.4绩效管理与职位变动及解雇退休的关系绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理对职位变动的影响还表现在

39、可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更合适的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。2.3.5绩效管理与薪酬福利的关系一项好的薪酬制度应该由相对稳定的部分（基本工资）和相对动态的部分（绩效工资、奖金等）组成。员工绩效管理为员工薪酬管理提供依据。薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报的活动过程；而绩效考评对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。 绩效管理理论认为，绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。我们一般将这种与绩效管理结果相联

40、系的薪酬方案称为绩效薪酬方案。只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能够使绩效管理真正发挥应有的作用。2.4本章小结要想研究绩效管理机制，就必须了解绩效管理发展过程及其各阶段的基本内容，本章阐述了绩效管理的发展过程，对绩效管理过程作了概括性介绍，同时引进了绩效考核的发展历史，为后续国企员工绩效管理考核机制的研究做铺垫。一个较完整的人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作分析及工作设计、工作评价及技能评价、招募与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利以及绩效评价等构件组成。绩效管理在人力资源管理系统中处于核心地位，它与企业人力资源管理系统中的其他构件之间存在着非常密切的关系。3

41、 国有企业员工绩效管理现状分析 对于国有企业员工绩效管理的现状研究，试以广东省路桥建设发展有限公司属下的某控股企业（本文简称a公司）为实例进行分析。3.1 a公司的背景简介a公司是广东省路桥建设发展有限公司属下的控股企业。于1998年在广州成立，负责建设、经营、管理xxx高速公路。xxx高速公路全长199.334公里，是广东省第一条通往内地的高速公路，也是珠三角地区与粤北地区进行资源互补的交通要道。 a公司的顺利建设和规范营运，一直受到广东省交通集团有限公司和广东省路桥建设发展有限公司的高度重视。目前，a公司下设有12个收费站，收费系列员工约550人，占公司员工总人数的73。2001年1月起，

42、a公司开始探索高速公路收费管理的改革，立足于建立公路企业高效便捷的收费管理模式，实现“一流的专业化营运管理”的工作目标，截止2004年6月底，a公司通过收费管理的创新，优化了收费管理流程，降低了营运成本，推动了人力资源的科学配置，提高了企业的经济效益和社会效益，对公路企业的收费管理具有重要的现实意义和指导性作用。 3.2 a公司人力资源管理制度概述人力资源部是公司人力资源开发和管理的职能部门，主要负责公司工作岗位分析、人力资源规划、员工招聘选拔、效绩考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等工作。3.2.1人力资源部组织架构经理/副经理工会劳保干事人事调配员党务计生干事培训教育管理员工资管理员

43、图3-1 a公司人力资源部组织架构人力资源部岗位设置（如图3-1所示）：经理1人；副经理1人；人事调配员1人；劳资员1人；计生党务干事1人；培训管理员1人；工会劳保1人。3.2.2人力资源部具体职责负责拟订公司人事工资及劳保福利等各项内部管理制度，拟订公司的机构设置、人员编制及员工培训、奖惩等方案，经董事会批准后具体组织实施。经常检查和督促各部门及员工对公司各项人事工资管理制度的贯彻及执行情况。认真贯彻执行公司的各项指令和指示，根据董事会批准的组织架构和人员编制，统筹、协调各部门用人计划，组织招聘员工的工作。按公司人事分级管理权限，负责员工的培训、考核、转正、调配、升（降）职，及签订、解除、终

44、止劳动合同等日常管理工作；负责办理和审批员工各类假期，负责员工考勤管理及员工工资、福利的审核发放和管理。员工档案严格管理，逐步实现人事管理的电脑化和无纸化。做好各类员工证件的管理工作，遵守保密守则，做好保密工作。根据员工岗位需要和员工队伍的实际情况，组织好员工的岗前培训以及各种专业技能培训工作，不断提高员工队伍的综合素质，培养复合型的员工队伍。按公司人事分级管理权限，切实加强员工队伍建设和公司人力资源宏观管理与调控，把好人事管理过程中“进、管、出”三个主要环节，做好调查研究，正确指导和引导各部门合理、正确地运用人事管理权限，建立健全科学、规范的人力资源管理制度以及建立系统的员工考核、职位晋升、

45、劳动分配、员工培训及奖惩等各种激励机制，促进公司人才的良性发展。根据公司的实际情况，建立公司的人力及人才资源库，科学、合理地引进、开发人力资源，做到人尽其才，为企业创造最大效益。依照国家有关政策和劳动部门的规定，及时办理员工用工手续，并依法为员工提供养老、工伤、生育、失业、医疗等社会和商业保险。负责员工劳动防护用品的制度制定、计划预算、采购及检查使用情况等方面的工作。兼管公司的党务、计生、工会管理工作，加强员工的思想教育和职业道德教育，深入调查研究，及时掌握全体员工的思想动态和带倾向性问题，解除员工后顾之忧，充分调动和发挥员工的工作积极性， 指导收费站开展“青年文明号”、“青年示范岗”等各项竞

46、赛工作。落实上级下达的计划生育管理目标要求。完成公司领导交办的其他工作任务。3.2.3 a公司在人力资源管理方面的着力点根据对公司的战略目标和影响人力资源管理的内外部因素的分析，a公司在人力资源管理方面着重强调以下四点：第一，加强人才开发培养，提升员工业务素质与管理技能人力资源开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。这直接与企业对员工的培训和培养有关。如何才能使员工的综合素质、业务技能和工作态度符合企业期望的要求，这就要求企业必须好好的在培训的力度和培养的方式上多下功夫，特别是注意培训内容设计和培养方式选择上与企业不同阶段的战略需求相匹配

47、的问题。 （1）加大培训力度，提升人力资源层次目前国有企业人员超编现象较普遍，有真才实学的人不少，同时怀才不遇的人也不少，这说明不少员工是处于第一、第二层次的人力资源，有待开发，一旦企业中大部分人力资源转化为第三层次人力资源，企业必将腾飞。为达到这个目的，人力资源管理的改革势在必行。a公司人力资源改革的重点在于开发内部的人力资源，主要是让一些第一层次的人力资源转变成第二层次的人力资源，让第二层次的人力资源转变成第三层次的人力资源，完成这一系列转变的关键工作是培训。为此，该公司制定了年度培训计划。（2）加强内部结构调整，盘活人力资源人力资源内部结构调整，从决策到实践都要本着“以人为本”的原则。a

48、公司通过实行轮岗交流，为高潜质人才提供更大的发展空间；通过转岗学习，最大限度的挖掘员工的潜能；通过精简机构，优化公司人力资源配置；通过建立合理的人才梯队，对重要岗位进行必要的人才储备。第二，优化组织结构，合理定岗定编目前该公司针对人员的定岗定编存在一定程度的不规范情况，如岗位设置不科学，超编超员，人岗不匹配等，进行及时的调整与清理，使之进一步规范、统一、科学。 对于企业来说，定岗定编没有一个绝对的固定模式，科学的定岗定编需要以企业的战略发展目标和业务模式为依据。企业需要理清工作流程，找出流程中的关键环节，设置岗位，赋予职责，并对岗位的结构、工作量、工作强度的合理性进行定量分析，最后还需要考虑岗

49、位的任职要求、数量能否与现有人员匹配。第三，加强绩效管理，推进薪酬分配、职位晋升等激励制度改革绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，是企业管理中机制建设的重要方面，对企业内部管理起着非常重要的基础作用。但是绩效管理又是企业人力资源管理中的难中之难，做好这一工作需要企业全体管理人员的共同决心和努力，特别是上级领导的高度重视。目前该公司绩效管理工作特别是对管理岗位人员的绩效考核工作不够完善，为了适应公司的战略目标，正在加大改革力度。第四，加强员工关系管理，防范劳资纠纷中华人民共和国劳动合同法经第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过后，已于2008年1月1日起施行。鉴于劳动合同法与劳动法

50、相比，对劳资双方的权利、义务有不少的变化和调整，将对企业劳动用工管理产生重大的影响。目前a公司存在如下一些问题：劳动规章制度不完善，劳动关系不清晰，劳动合同变更、解除和终止的程序不规范等。为使企业更好迎接因变化而带来的挑战，该公司对管理人员进行了劳动合同法的培训教育，使得管理人员合理把握新法精神，准确理解新法内容，从而切实有效地执行新法。人力资源管理部门全面清理、修订了公司的人力资源管理规章制度，梳理了劳动关系，规范、细化了劳动合同管理。3.3绩效考核制度a公司在绩效考核制度中把员工分为三类：公司领导班子成员、公司管理人员、公司生产后勤人员三个系列。其中，领导班子成员及中层管理人员实行年度考核

51、；生产后勤人员实行月度考核和年度考核，这里主要以该公司管理人员的绩效考核为例进行说明。3.3.1管理人员绩效考核基本概况管理人员的绩效考核通过对公司员工一年的工作执行情况进行评定，以此确定公司人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人力资源管理的公正与民主，提高员工的工作热情和劳动效率，增强公司的凝聚力。考核结果将作为薪酬分配、培训、评优、职务调整、制定个人职业发展规划的重要依据。绩效考核按管理人员的不同职务类别分为公司中层管理人员、基层单位负责人和一般管理人员两个系列进行。管理人员实行年度考核，考核时间定于每年12月下旬，当年1月至12月为一个考核年度。本年度现任岗位时间不到三

52、个月的按照前一岗位参与考核。管理人员绩效考核的内容包括：业绩、态度、能力、适应性四个考核指标：（一）业绩考核指标：主要指履行职责情况、完成工作任务数量、质量、效率和贡献；（二）能力考核指标：主要指实施每项工作中具备的专业知识和技能，表现出的组织领导能力、计划控制能力、理解判断能力、分析能力、创新能力和学习提高情况；（三）态度考核指标：主要指对待履行岗位职责的工作态度、思想意识和工作方法，包括原则性、模范表率性、积极性、纪律性、协作性、廉洁自律等内容；（四）适应性考核指标：主要指人与工作、人与人的关系。如表3-1所示，a公司管理人员按职务类别设定指标权重分布如下：表3-1 a公司管理人员绩效考核

53、权重分布职务类别考核指标权重分布业绩（a）能力（b）态度（c）适应性（d）中层管理人员、基层负责人45%30%20%5%一般管理人员50%20%25%5%每年年初，各部门（单位）应根据本部门（单位）工作目标，按照岗位说明书任务要求和岗位特点，根据管理人员负责经办业务线条，分解和细化管理岗位“业绩”指标，作为各岗位“业绩”指标的考核依据。3.3.2考核实施流程员工考核主要采用360度考评办法，由直接下级评价、相关性评价、直接上级评价加权平均后，形成个人绩效考核评分。根据不同的岗位类别设置相应的考核权重。直接下级评价：由被考核者管理的下属员工对其进行评价；相关性评价：与被考核者有工作关联单位和个人

54、对其进行评价；直接上级评价：对被考核者有管理权限的人员对其进行评价。个人年度综合评分构成：年度评分由企业绩效、部门（基层单位）绩效、个人年度绩效三部分考核评分组成 。3.3.3考核结果的处理员工考核结果分为“优秀”、 “良好”、“称职”、“不称职”四个等级。考核等级按员工年度综合评分（n）确定：n95分为“优秀”，85n95为“良好”，75n85分为“称职”，n75分为“不称职”。根据考核评分分布考核等级。其中，“良好”以上等级员工采用强制分布法，在n85分人员中，“良好”、“优秀”等级人数比例与路桥公司对公司的年度考核结果挂钩，其他等级按实际分值，具体如表3-2所示：表3-2 a公司管理人员

55、绩效考核等级人数比例与公司年度考核结果挂钩 员工考核结果分布路桥对公司考核结果 优秀良好称职不称职优秀不超过50%，其中优秀等级（必须达95分）不超过20%。75n85n75良好不超过40%，其中优秀等级（必须达95分）不超过15%。一般不超过35%，其中优秀等级（必须达95分）不超过10%。差不超过25%，其中优秀等级（必须达95分）不超过5%。管理人员年度考核结果与年度绩效工资及年终奖挂钩。年度绩效工资=年基本工资绩效工资系数20%绩效考核系数工资总额调节系数a、当年度考核结果为“不称职”等级的，绩效考核系数=0；b、当年度考核结果为“称职”、“良好”等级的，绩效考核系数=综合评分/95（超过95分按95分计）；c、当年度考核结果为“优秀”等级的，绩效考核系数=综合评分/95（低于1的按1计）；d、工资总额调节系数由公司董事会根据年度工资总额计划使用情况确定。3.3.4考核结果反馈与改进管理人员考核完成后，直接上级应与被考核人单独进行绩效评价面谈，告知考核结果，提出改进意见和建议，填写年度绩效面谈记录表，帮助员工制定绩效改进措施。考核过程应认真公平对待员工绩效，作出公正评价。员工如认为考核有失公平、考核者不公正等，可在接到反馈通知3个工作日内向人力资源部提出申诉，考核办公室接到申诉申请2个工作日内做出是否复议的