管理学基础各章重点问答题剖析

1、管理学基础各章重点 问答题（请同学们仍然要看书）管理及其性质。管理是管理者为有效 地达到组织目标，对组织资源和组织活动 有意识、有组织、不断 地进行的协调活动。 管理的性质管理的性质： 1管理的二重性，管理一方 面具有同生产力、社会化大生产相联系 的自 然属性；另一方面， 管理具有同生产关系、社会制度相联系的 社会属性。2管理的科学性：管 理的科学性是指管理作为一个活动过程， 其间存在着一系列基本 的客观规律。说管理 是一门科学，是指它以反映管理客观规律 的管理理论和方法为指导， 有一套分析问题、解 决问题的科学的方法论。3管理的艺术性管理 的艺术性就是强调管理的实践性，管理的 艺术性，就是强

2、调管理 活动除了要掌握一定 的理论和方法外，还要有灵活地运用这些 知识和技能的技巧和诀窍。2组织与外部环境的关系。种条件和因素的总和。科学技术环境、文化教外部环境可以理解为 对组织各种活动具有直接或间接作用的各 外部环境具有复杂性 、交叉性、变动性特征。组织外部环境构成因 素包括社会环境、政治环境、经济环境、 育环境、自然地理环 境。是 社会环境对组织的作用；，（1）社会环境对组织具有决定概括起来说，组织与 外部环境间的关系表现为两个方面： 二是组织对外部环境 的适应性。 1社会环境对组织的作用性作用 。（2）社会环境对 组织具有制约作用 。（3）社会环境对组织具 有影响作用。 2.组织 对

3、环境的适应有两种 基本的形态：一是消极、被动的适应；二 是积极、主动的适应。任何 组织 要想达到自己既 定的目标，都必须采取积极的态度，积极 主动地适应环境的变化。3.管理的作用 管理可以维持组织的 存在。 管理可以提高组织 的效率。4人际关系学说的内容。人际关系学说的主要 内容是： 1职工是“社会人 ”。金钱并非是刺激职工积极性的惟一动力，人与人之间 的友情、安全感、归属感等等社会的和心 理的欲望的满足，也是非常 重要的因素。 2满足工人的社会欲望，提 高工人的土气（所谓士气，就是指工作 积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态 ），是提高生产效率的关键。3企业存在着非正式组织非正式组

4、织”与“正 式组织”有重大的区别，在“正式组 织”中以效率的逻辑为重要标准 与“正式组织”相互，而在啡正式组织”中则以情感的逻辑 依存，对生产效率的提高有很大的影响。为重要标准 。非正式组织”人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了 基础。4企业再造理论。企业再造（又称业务 流程重组，简称 BPR）是迈克尔海默与杰姆斯钱皮在企业再造工程提出的新 理论。企业流程再造的目的，是增强企业 竞争力，从生产流程上保证 企业能以最小的成本 、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业再造的实施方法 是，以先进的信息系统和信息技术为手段 ，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和

5、过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业 把重点从过去的计划加以彻底的改革。企业必须 务和成本，以便吸引顾客、整个运作流程进行根本性的重新思考，并、控制和增长转到速度、创新、质量、服 赢得竞争和适应变化5泰罗的科学管理理论。科学管理的中心问题 是提高劳动生产率。实现最高工作效率的 手段，是用科学的管理 代替传统的管理。泰 罗的科学管理的主要内容： 1 制订科学的作业方法。 2科学地选择 和培训工人。 3实行有差别的计件工资制 。 4将计划职能与执行 职能分开。 5实行职能 工长制。 6在管理上实行例外原则。科学管

6、理理论对以后的管理理论的发展也产 生了深远的影响。6霍桑试验及其结论 。2O 世纪 20 年代至 30 年代间，在西方电气公司的霍桑工厂进 行了霍桑试验。霍桑试验 分为四个阶段： 1工厂照明试验。此项试 验旨在证明工作环境与生产率之间有无直 接的关 系。 2继电器装配试验。试验的目的是企 图发现各种工作条件变动对生产率的影响 。 3谈话研究。研究者由此得出结论：任何 一位员工的工作成绩都要受到周围环境的 影响， 即不仅仅取决于个人 自身，还取决于群体成员。 4观察试验。梅奥等 人由此得出结论：实 际生产中，存在着一 种“非正式组织”并决定着每个人的工作 效率。梅奥等人通过上述试 验得出的结论是

7、：人们的生产效率不仅受 到物理的。生理的因素 的影响，而且还受到 社会环境、社会心理因素的影响。相对于 “科学管理”只重视物质条 件，忽视社会环境、 心理因素对工人生产效率影响的观点，这 是一个很大的进步。7企业文化理论。企业文化是企业在长 期的生产经营和管理活动中创造的具有本 企业特色的精神文化和物质文化。它由三个 部分组成：1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等 。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来， 化的外围层，是呈物 化外在形象的具体体使企业文化制度化、规范化的行为准则 质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌 现。企

8、业文化的功能主要体现在：企业文起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为。（3）物质文化。它是企业文、员工服饰等，它是企业文 化对企业员工的思想和行为 具有约束和辐射作用。8.简述现代管理理论（丛林）第二次世界大战以后 ，随着现代科学技术日新月异的发展，生 产社会化程度的日益提 高， 引起了人们对管 理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛 发展，出现了许多新的管理 理论和 管理学说，并 形成众多的学派。这些理论和学派，在历 史源渊和内容上相互影响和 相互联系， 形成了盘 根错节、争相竟荣的局面，被称为“管理 理论的丛林 ”。美国著名管理 学家哈罗 德孔茨把 当时的各种管理理论划分为

9、6个主要学派：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策 理论学派、管理科学学派、权变理论学派9计划工作含义和特征。计划工作有广义和狭 义之分。广义的计划工作，是指制定计划 、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主 具体目标及实现目标观的可能，通过科学的预测，提出在未来的方法。定时期内组织所需达到的计划工作的特征：目 的性、主导性、普遍性、效率性9目标管理及其特点和优越性。目标管理（简称 动结合起来，高效率 标、实施目标，依据 特点：MBO ）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活地实现个人目标和企业目

10、标。具体而言，它是一种通过科学地制定目目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理具有如下的1目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理； 2目标管理是一种民 主的、强调职工自我管理的 管理制度； 3目标管理强调成果，实行“能力至上”。概括起来目标 管理主要有以下的优 点： 1能有效地提高管理 的效率， 2能有助于企业组织 机构的改革，3能有效地激励职工完成企业目标， 4能实行有效的监督与控 制，减少无效劳动 目标管理在应用中也 有一定的局限性，主要表现在： 1目标制定较为困难 2目标制定与分解中的职工参与费时、费力， 3目标成果的考核与奖惩难以完全一致， 4企业职工素质差异影响目标

11、管理方法的实施。10预测的含义和类 型预测就是根据过去和 现在的已知因素，运用人们的知识、经验 和科学方法，对未来进 行预先估计，并推测 事物未来的发展趋势的活动过程。预测是 计划工作的基础环节，为计 划提供科学依据。预 测既是一门科学，也是一门艺术。预测的类型（二）按预测内容的不同划 营绩效预测 4经济形势预测。（三）按预测性质的不同划（四）按预测时间跨度大小）按预测范围的 不同，可以分为宏观经济预测和微观经济 预测 分，主要有以下类型： 1市场预测。 2技术预测。 3经分，可以分为定性预测和定量预测划分，预测可分为短期预测、中期预测和 长期预测11.简述市场预测内容市场预测是对企业销 售收

12、入及其变化趋势的预测，其预测内容 包括：某种产品需求的大小及其变化趋势，市场需求结构的变化趋势，影响市场需求的各因素的作用力大小及其变化趋势，企业市场占有率的变化，竞争对手的动向等。市场预测是企业制定新产品开发计划、生产计划、生产准备计划、财务收支计划的前提和基础12决策的基本原则 。决策要科学，就必须 遵循一定的原则。（一）满意原则满意原则是针对“最 优化”原则提出来的。具体讲，它包括以 下内容： 1决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善 ，实力得到增强。2决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标 的要求，能够较充

13、分利用外部环境提供的 机会，并能较好 地利用内部资源。3决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，作到“两利 相权取其大 ”、“两弊相权取其小 ”。（二）分级原则决策在企业内部分级 进行三）集体和个人相 结合的原则这是提高决策质量的保证，反映了决策科学化和民主化的客观要求。四）定性分析与定量分析 相结合的原则五）整体效用的原则把提高整体效用放在 首位，实现决策方案的整体满意。13.决策的含义所谓决策，就是指为 了达到一定的目标，从两个以上的可行方 案中选择一个合理方案 的 分析判断过程。决 策这一含义，具有以下几个特征：超前性 、目标性、选择性、可行性、 过 程性、科

14、学性。14特尔菲法。特尔菲法是由美国著 名的兰德公司首创并用于预测和决策的方 法，该法以匿名方式通 过几轮函询征求专家 的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分 析判断，以提出新的论证。其基本步骤如下： 1.确定预测题目 2.选择专家制定调查表 4预测过程 5作出预测结论 。特尔菲法有下述特点： 1匿名性。 2多轮反 馈。 3统计性。特尔菲法属定性决策 ，但对专家成员的意见采用统计方法予以 定量处理。15头脑风暴法组合效应，从而导致 每一种设想进行质疑 见一览表，第三个阶段：第一阶段是对已提出的 每一种设想编制一个评价意 便形成一组对解决所论及问头脑风暴法

15、也叫思维 共振法，即通过有关专家之间的信息交流 ，引起思维共振，产生 创造性思维。头脑风暴法一般分为三个阶，并在质疑中产生新设想，第二阶段是对段是对质疑过程中所提意见进行总结，以 题的最终设想。16.组织的含义组织是为了达到某些 特定目标，在分工合作基础上构成的人的 集合。理解组织的含义，我们一定要抓住以下 几点：（ 1）组织是一个人为的系 统。（ 2）组织必须有特定目标 。（ 3）组织必须有分工与协 作。（ 4）组织必须有不同层次 的权利与责任制度。17. 组织的管理学含义在管理学中，组织的 含义可以从静态与动态两个方面来理解。 静态方面，指组织结构， 即：反映人、职位、 任务以及它们之间的

16、特定关系的网络。动 态方面，指维持与变革组织 结 构，以完成组织目 标的过程。企业必须根据组织的目标，建 立组织结构，并不断地调整 组织 结构以适应环境 的变化。正是从组织的动态方面理解，组 织被作为管理的一种基本职 能。18正式组织与非正 式组织正式组织一般是指企 业中体现企业目标所规定的成员之间职责 的组织体系。我们一般 谈到组织都是指正式 组织。正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并 根据企业环境的变化调整正式组织的结构。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具 有共同情感的团体。19组织工作原则。1. 目标任务原则，企业组织设计的根本目的，就是为了实现

17、企业的战略任 务和经营目 标。组织结构的全部 设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 2.责权利相结合的原则 ，责 任、权 力、利益必须 相统一。这一原理适用于组织中的任何一 个层次，特别是高层管理层。 3.分工 协作原则及精干高效原则。 4.管理幅 度与管理层次的原则。 5.统一指挥原则和权力制 衡原则。 6.集权与分权相结合的原则，一般 来讲，企业在确定其内部上下 级权力划分时， 主要应考虑 以下因素 ：a 企业规模的大小。 b 企业产品种类的多少 c 企业经营单位的数量、 区域分布和 产品的市 场范围 d 企业发展战略。20如何发挥非正式 企业至少可以在三个组织的作用。方面发挥非正式组织的

18、积极作用：1一些不适于通过正2利用非正式组织的3尊重非正式组织的容易解决。结。减少厌烦感，加强协作式组织解决的问题，通过非正式组织比较情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团存在，使职工有表达思想的机会，工作中关系。非正式组织是 企业组织的重要组成部分，只要尊重并正 确利用它，就能使组织更有效率。21事业部制组织 结构及其优点。事业部制组织结构是 在总公司领导下按产品、地区或市场划分 ，统一进行产品设计、采购、生产和销售， 的利润中心，拥有很 业部下设自己的职能优点：相对独立经营、单独核算的部门化分权结 构。事业部是总公司控制下 大的生产经营权，能够像独立的企业那样 根据市场情况自主经营。事 部门

19、，如生产、销售、开发、财务等等， 独立核算，自负盈亏。1权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方 针和战略问题。 2各事业部独立核算，能充分 发挥部门管理的积极性、主动性和创造 性，提高 企业经营的适应能力 。 3各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率。4便于培训管理人才。问题：机构重叠，管 理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独 立性强，考虑问题容易 忽视整体利益。22管理幅度及其影 响因素。管理幅度是指一个主 管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 确定适当的管理幅度时， 首先要考虑影响管理 幅度的因素。影响管理幅度的因素 主要有六种： 1主管人员及其下属的素

20、质和能力。2工 作的性质。 3工作的类别。 4管理者及其下属的倾向性。 5 组织沟通的状况。 6组织环境和 组织自身的变化速度 。23.管理层次的含义及 与管理幅度的关系管理层次是指一个组 织设立的行政等级的数目。管理层次的多 少与管理幅度密切相关。 管理幅度、管理层次 与组织规模存在着相互制约的关系：管理幅度X管理层次 =组织规模，也就是说 ，当组织规模一定时，管理 幅度与管理层 次成反比关系。管理 幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的 型式呈扁平型。相反，管理 幅度越窄，管理层次 就越多，其管理组织结构的型式呈高层型 。24. 制约组织结构设计的因素1企业目标：企业目标及其保证体系是建 立

21、企业组织结构的依据。 2企业外部环境 企业所处的环境可以 分为微观环境、宏观环境。根据企业面临 的环境的稳定性，可以将企业的环境划分为以下三类：第一类：稳定的环境、第二类：变迁的环境、第三类：剧烈变化的环境。总之，外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的刚性；外部环境变动较大时，结构弹性应该大一些，以应付外部环境不确定性造成的生产不确定性。3企业内部因素：不同行业的企业，或同行业但资源拥有状况不同的企业，其自 身的特点也决定了企业组织结 构的特点。小批量生产企业的产品具有差 式组织形式；大批量 生产的企业生产专业化程度较高，适于采异化的特点，适于采用分权 用集权式组织形式。企业拥有的资源

22、数量与水平也影响企业组织结构的选择。25管理人员的招聘 渠道。管理人员的来源有两 方面：一是从组织内部培养、选拔、任用 ，即内部来源；二是从 组织外部招聘，即外 部来源。一个组织要得到优秀的管理者， 必须同时考虑内源与外源两 个渠道。一般认为，内部来源 有以下优点：（ 1）管理者很快进人角色 。（ 2）可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气（4）手续简单，费用低。 内源选任也有其缺陷 。表现为：（1）“近亲繁殖 ”，形成思维定势，不利于创新 。（2）易形成错综复杂的关 系网（3）备选对象范围隘窄 与内源选任相比较， 外源招聘有其优点。其优点是： （ 1）来源广泛

23、，选择空间 大。（ 2）外源招聘的管理者不 受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空 气和活力，（ 3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘管理人员的 缺点是：（ 1）难以准确地判断其管 理才能。（ 2）费用高。（ 3）易造成对内部员工的 打击。一般而言，高层主管 一般采用外源渠道；基层和中层管理者可 采用内源渠道。在组织 成长期多用外源渠道 ，稳定期多用内源渠道。26人员配备的基本 原则。1.经济效益原则，组织人员配备计划的拟定，要以组织需要为依据，以保 证经济效益的提高为前提 2.任人 唯贤原则 3.因事择人原则 4.量才使 用原则，尽量把每个人安排 到适合 的工作岗位上，使其

24、聪明才智得到充分发挥。 5.程序化、规范化原则。27彼得现象。所谓“彼得现象 ，是指某个人被提升后， 任职初期由于缺乏经验，表现平平。但 是随 着工作时间的延长， 管理经验不断丰富，能力不断提高，从而 业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从 “表现平平”到“超越职务需要 ”，这样便可再度获得晋升的机会。这 个过程一直延续下去 ，直至该管理者被晋升到某个力所未途的 高层次职位，引起组织效率 的下降。28. 管理人员培训的内容和培训 方法 管理人员培训应包括 下述几方面的内容： （ 1）业务培训（2）管理理论培训（

25、3）管理能力培训（ 4）交际能力及心理素质培训管理人员培训方法主 要有下述几种：脱产学习在职培训职务轮换临时职务委以助，即让管理人员依次分别担任同一层次不手职务同职务或不同层次相应职务。其他方法：决策训练。角色扮演。敏感性训练。29. 领导的含义领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。30. 领导的权力构成领导是领导者向下属 施加影响的行为，领导的实质在于影响。 影响力由法定权力和自 身影响力两个方面构 成。（）法定权力法定权是组织赋予领 导者的岗位权力，它以服从为前提，具有 明显的强制性。法定权 包括下述几个

26、方面： 1决策权 2组织权 3指挥权 4人事权 5奖惩权（二）自身影响力即领导者以自身的威 信影响或改变被领导者的心理和行为的力 量。构成领导者影响力的 因素，包括下述几方面： 1品德。 2学识。 3能力。 4情感。领导者的自身影响力 不能由组织赋予，只能靠领导者高超的领 导艺术、卓越的领导成就、 务实的工作作风、宽 大的胸怀、广博的知识等自身的素养和努 力来取得。31领导者科学用人 的艺术。领导者科学用人的艺 术，主要表现在以下几个方面： 1知人善任的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏的 局限。对于企业领导者来说 ，就是能容忍和使用反对过自己的人，有 勇气选择名望和才学

27、与自己 相 同甚至超过自己的 人。同时要用人所长，避人所短。把有真 才实学的职工及时地提拔到 适当 的岗位上，以发 挥他们的潜在才能。 2量才适用的艺术。 3用人不疑的艺术。32领导者的个人素 质要求。领导者素质则是指在 先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的 实践锻炼和学习形成的， 在领导工作中经常起 作用的诸内在要素的总和。包括 1政治素质，政治 作风和思想品德 方 面 2知识素质，合理的知识结构，是领导干部必备的基本条件。领导 者必须有较广博 的科学文化知识、专 业知识和合理的知识结构。 3能力素质，必须具备筹划、决断 、组织、 协调、 表述能力 4身体素质。33领导理论发 展的三个阶段。

28、领导理论的发展大致 经历了三个阶段：第一，性格理论阶段 。从 20 世纪开始到 30 年代。这一阶段的领导理论研究，侧重 于 研究领导人的性格、 素质方面的特征。研究主要集中在三个方 面：（）身体特征（ 2）个性 特征 ，（3）才智特征第二，行为理论阶段 。这个阶段主要是从 20 世纪 40 年代到 60 年代。这一阶 段的研究 者，从领导者的风格 和领导应起的作用人手，把领导者的行为 划分为不同的领导类型，分 析各类领导行为的特 点、优缺点并进行相互比较。第三，权变 理论阶段。从 2O 世纪 60 年代迄今。 60 年代末到 7O 年 代初，以菲德尔领导理论的提出为标志， 产 生了权变领导理

29、论 ，这是一种对领导理论的动态研究。权变 领导理论的主要特点是：认 为一 种领导行为的效 果好不好，不仅取决于领导者本人的素质 和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导 者的特点、领导的环境等。领导行为好不 好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用 并且相互影响的过程。这一观点可用下述 公式来表示：领导 =f （领导者、被领导者、环境）因此，没有一种“最 好”的领导行为。一切要以时间、地点、 条件为转移。34、如何处理人际关 系影响人际关系亲疏程 度的主要因素有四个方面： 1职工空间距离的远 近。 2职工彼 此交往的频率。 3职工观念态度的相似性 。 4职工彼此需要的互 补性。除此之外，

30、还有 几个值得注意的方面 ：1职工的权责是否对 等。 2职工收入分配是否公平。 3职工素质 结构是否良好。 4职工的性格、品德、气 质各异，这也是影响人际关系的重要方 面。调适 人际关系的艺术，主 要有四个方面：1经营目标调适法。 2制度规则调适法。 3心理冲突调适法。 4正确利用隐性组 织的润滑作用。 5随机处事技巧法。包括 （1 ）转移法 。（2）不为法 。（3）换位法 。（4） 缓冲法 。（5）糊涂法 。（6）模糊法。35简述激励与激励 过程所谓激励，是指人类 活动的一种内心状态。它具有加强和激发 动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用 。激励过程就是一个由需要开始，到需要 激励实质上是

31、以未满 足的需要为基础，利用各种目标激发产生 使实现目标，提高需 要满足程度的连续心理和行为过程。36.简述需要层次理论 。归为五大类。第一层 要是友爱和归属的需 要。马斯洛认为，一 的需要得到满足的。 的时期内，总有某一 次，善于抓住有利时 好的激励效果。需要层次理论是美国 著名心理学家和行为学家马斯洛提出来的 次的需要是生理需要。第二层次的需要是 要。第四层次的需要是尊重的需要。第五 般的人都是按照这个层次从低级到高级， 不同层次的需要不可能在同一层次内同时 层次的需要在起着主导的激励作用。如果 机，用人们正在追求的那级层次的需要来得到满足为止的连锁反应。 动机，驱使和诱导行为，促，马斯洛

32、把人类的需要安全的需要。第三层次的需 层次的需要是自我实现的需 一层一层地去追求并使自己 发挥激励作用，在某一特定 管理者能根据各自的需要层 激励他们的话，将会取得极36.简述成就需要理论 。生理需要得到基本满足以后，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：1对权力的需要。2对社交的需要。 3对成就的需要。麦克利兰的研 应用于主管人员的激究表明，对主管人员来说，成就需要比较励。他还认为，成就需要可以通过培养来强烈。因此，这一理论常常 提高。他指出，一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关。自 20 世纪 5O 年代以来，美国的麦克利兰提 出了

33、“成就需要激励理论 ”。它主要研究37 简述激励方法 。基本的激励手段和方 法有： 1、物质激励 .在物质激励中，最突出的就是 金钱。要使金 钱成为一种有效的激 励手段，必须使薪金和奖金能够反映出个 人的工作业绩。 2、精 神激励经常采用的精神激励 方法主要有：目标激励法、环境激励法、 领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法。 3、职工参与管理 .所谓 参与管理，是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。从而给人一种成就感、尊重感。目标管理和合理化建议是职工参与管理的一种很好形式。4 、工作丰富化 .即使工作具有挑战性且富有意义。高层次的专业人员和管理人员，则不

34、是工作丰富化的重点对象。38. 什么是前馈控制、 现场控制和反馈控制前馈控制，又称为预 先控制。是指通过观察情况、收集整理信 息、掌握规律、预测趋 势，正确预计未来可 能出现的问题，提前采取措施，将可能发 生的偏差消除在萌芽状态， 为避免在未来不同发 展阶段可能出现的问题而事先采取的措施 。现场控制，又称为即 时控制。是指在某项活动或者工作过程中 ，管理者在现场对正在 进行的活动或行为给 予必要的指导、监督，以保证活动和行为 按照规定的程序和要求进行 的管理活动。管理人员分析以前工 作的执行结果，将它与控制标准相比较， 发现偏差所在并找出原 因，拟定纠正措施以 防止偏差发展或继续存在，这称为反

35、馈控 制。39. 现场控制的必备 条件。有效的现场控制需要 具备如下条件：（ 1）较高素质的管理人 员 。（2）下属人员的积极 参与 。（3）适当的授权（ 4）层层控制，各司其 职。40. 控制的原则为了保证对组织活动 进行有效的控制，必须遵循以下的基本原 则：1.目标明确原则从根本上讲，控制工 作的目标就是保证实现组织目标。2. 重点原则抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。3. 及时性原则高效率的控制系统， 能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。4. 灵活性原则5. 经济性原则把控制所需的费用与 控制所产生的效果进行经济上的比较，只 有当有利可图时才实施 控制。41

36、. 控制的基本过程控制的基本过程包括 三个步骤：（ 1）制定控制标准；（ 2）衡量工作绩效；（ 3）纠正 偏差。下面逐一论述 说明。一、制定控制标准控制过程的首要步骤 就是拟定控制标准。制定控制标准的方法 有： 1统计方法 2工 业工程法 3经验估计法。制定控制标准的 要求是： 1目的性 2多元性 3可检验性 4可行性 5利益目 标一致性。控制标准的类型有 1实物标准与价值标准 2成本标准 与收益标准 3历史标准与计划标准 4有 形标准和无形标准二、衡量工作绩效制定标准是为了用于 衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准 进行比较，找出实际业 绩与控制标准之间的 差异，并据此对实际工作业绩作出评估

37、。三、纠正偏差绩同控制标准之间的 续进行；如果出现差控制过程的第三步是 纠正偏差，以使各项工作按着计划要求的 轨道发展。通过实际业 比较，可以检验两者之间有无差异。如果没有差异，工作按原计划继 范围之内。若偏差在允许的范围之内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；若差异在允许的范围之外，则应及时地深人分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正办法，纠正偏差。异，则首先要了解偏差是否在标准允许的程中，把企业的经营 来，在企业中普遍建计与会计手段方法等结合起、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管

38、理的内容主要包括两个方面，是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。42. 全面质量管理的含 义和内容。全面质量管理，就是 指企业内部的全体员工都参与到企业产品 质量和工作质量工作过管理理念、专业操作和开发技术、各种统立从研究开发、新产品设计。外购原材料43零基预算方法及 其注意事项。零基预算的基本思想 是：在每个预算年度开始时，把所有还在 继续开展的活动都视为 从零开始，重新编制 预算。预算人员以一切从头开始的思想为 指导，根据各项活动的实际 需要安排各项活动以 及各个部门的资源分配和收支。在采用零基预算进行 管理控制过程中必须注意如下一些重要问 题：（ 1）零基预算法的思想应扎根于每一个预算

39、编制人员和部门项目负责人的头脑中 。（2）零基预算的主持者必须能把握各项活动的最终目标 。（3）摆脱传统思想的束 缚，发扬创新精神 。（4）在实行零 基预算法的过程中必须警惕形式主义 。44.简述成本控制所谓成本控制，就是 指以成本作为控制的手段，通过制定成本 总水平指标值、可比产 品 成本降低率以及成 本中心控制成本的责任等，达到对经济活 动实施有效控制的目的的一 系列 管理活动与过程 。成本控制本质上是要实现企业整体的成 本控制目标，促使各个部门 在明确 成本责任的基 础上采取一系列旨在增强管理者成本意识 、提高成本效率的管理措施。 表面上看，成本控制 的直接对象是产品或者服务的成本开支，

40、 其实，成本控制的主要对象 是管理过程中的“人 ”。因此，成本控制的 关键是管理中的“成本控制者 ”，即通过成本控 制者履行自身的成本 控制职责，严格执行企业的成本计划。45协调的含义、原 则及其作用。协调就是正确处理组 织内外各种关系，为组织正常运转创造良 好的条件和环境，促进 组织目标的实现。协 调的作用主要表现在以下方面：（ 1）使个人目标与组织目 标一致，促进组织目标的实现。（ 2）解决冲突，促进协作 。（3）提高组织效率。协调的原则是：（ 1）目标一致原则 。（2）效率原则 。（3）责任明确原则 。（4）加强沟 通原则。46解决组织冲突的 对策方法。面对冲突，管理者可 以采取以下解决方