【精品】准时化与精益生产PPT

1、准时化与精益生产 准时化与精益生产准时化与精益生产 JIT and Lean ProductionJIT and Lean Production 准时化与精益生产 准时生产：是否真的适合汽车工业准时生产：是否真的适合汽车工业 底特律消息:一家加拿大汽车工厂 （Canadian Auto Workers）针对通用汽车 公司的罢工所造成的影响已于本周一跨越 国界，造成两家美国零部件生产厂裁员 1850人。 美国汽车工人工会735分会总裁楚 克孜拉瓦克（Chuck Zurawaki），代表密 歇根亚咱斯蓝提（Ypsilanti）工厂的工人 说:“我知道罢工早晚会影响到我们，我是 说它会沿着领土发展。

2、” 准时化与精益生产 美国工人被辞退的原因在于这两家工厂为加拿大 工厂生产的零件由于罢工当前变得没有需求。孜 拉瓦克的工厂维劳园（Willow Run）位于底特律西 部，其4000名雇员中已有800名被解雇。 通用汽车公司在纽约唐纳万达（Tonawanda） 的一个机车工厂中的5500名雇员中有1500名已被 辞退。纽约的这家工厂为雪佛莱卢明纳斯 （Chevrolet Luminas）和蒙特卡罗两种车型生产 六缸发动机，并在通用公司的安大略奥沙瓦 （Oshawa）工厂装配。帕克说，维劳园为加拿大 制造的汽车生产变速箱。 准时化与精益生产 通 用 公 司 的 发 言 人 汤 姆 克 里 普 斯

3、汀 （Tommipstine）说，他不希望在下周以前看到 通用公司的主要装配线受到任何影响。 大卫.安得瑞（DavidJ.Andrea），底特律罗 尼公司（Roney以及 Sherwin Greenblatt， “Continuous Improvement in Supply Chain Management，” Chief Executive 86（June1993），pp.40-43。 准时化与精益生产 JIT适用环境的讨论？ nJIT适用于何种环境？ 较为稳定的环境； 产品品种较为有限； 重复性生产； 准时化与精益生产 美国企业的实践 n美国发生的通用汽车工人罢工导致了北 美20000

4、多名工人失业； n美国和加拿大的工人传统上采用自上而 下的计划方式和管理结构，这种方法与 日本现场管理方法的思路恰恰相反。 可以借鉴的是日本人的JIT哲理 和方法，削减库存、发现问题、 缩短换模时间对任何组织来讲 都是十分重要和可行的原则。 准时化与精益生产 四、JIT在服务业中的应用 n建立问题协调小组 n对设备和过程技术的完善 n均衡工作负荷 n消除不必要的活动 n物理结构的重组 n引入需求拉动计划 n建立供应商网络 准时化与精益生产 JIT在快递公司中的应用在快递公司中的应用 A公司使一家昼夜营业的快递公司，目前公 司中有一批存货（运单、邮包、服务指南、快件 信封、盒子、管子及员工服装）

5、。使用传统的库 存系统，A公司的库存资金从1600万美元增加到 4300万美元。 因为A公司是一家服务企业，故该企业不存在 真正的转换过程。但是作为一家服务性行业，也 并不被排除在实行JIT计划以挟得赢利的行业之 外。认识到JIT的潜在收益后，A公司的业务主管 开始在公司中推行JIT。 通过对问题的进一步研究，A公司的管理层做出 如下陈述。 准时化与精益生产 A公司JIT计划的战略目标不是降低库存，而是为了向顾客 提供满意率为99.9%的服务，以满足其资金收入的要求，实现 盈利增加。降低库存水平是JIT追求的效果，而不是要实现的 目标。另一个重要战略目标是进一步加强A公司相对于其他快 递公司的

6、竞争地位。 这一陈述强调了以顾客为中心是在服务行业实施JIT的基础。 一个JIT小组（由所有相关部门的人员组成）每星期碰一次 头，进行沟通和协调以解决JIT实施中遇到的问题。要对所有 涉及的员工进行关于JIT各个方面的教育、培训，使之了解公 司相应的目标。 所有的供应商都要呈送一份关于交货及预期产品质量的书 面报告。公司甚至鼓励供应商参加JIT小组每周一次的例会， 使供应商能够提供正确的产品和给予相应的支持。为了建立良 好的供应商关系，A公司延长了与供应商的合同期。通过JIT小 组的教育和通力合作，在基于联系、质量和承诺的前提下， JIT的哲理在A公司得到实施。 准时化与精益生产 通过每周对需

7、求总量的分析，A公司能计算出其服 务水平比率（服务满意率），从而估计出服务情况。 在JIT实施以前，其服务水平已经相当不错，为79%; 在实施JIT后，服务水平上升到99%。其最终目标为 99.9%。 除了服务水平获得提高外，A公司的JIT计划的实施 也改善了公司的预测水平，缩短了运输时间，建立起 更有效的消费功能，强化了顾客意识，提高了产品质 量，更加注重顾客服务，加强了联系，降低了价格， 改善了发送文件处理过程，形成了团队精神。 资料来源资料来源:见见R.Anthony Inmanand Satish Mehra，“JIT Applications for Service Environm

8、ents，”Production and Inventory Management Journal， third quarter l991， pp.1620. Reprinted with Permission of APICS-The Educational Society for Resource Management， Falls Church.VA. 准时化与精益生产 快速响应的时装生产快速响应的时装生产 假设你信步走入一家商店，要求店主按你要求的尺寸和特 点订做服装。这种现象称为“量体裁衣”这是一种JIT系统在 为实现准时反应，而将零售商和制造商连接起来方面的扩展。 有了这种快速反应

9、能力，零售商能够将其销售点的信息直接 送到工厂现扬，从而使延迟时间实现最小化。服装通过正常 的零售渠道送到购买者手中。定制服装技术公司（Custom Clothing Technology Corporation，CCTC）正在开发一种价 格比校合理的女式牛仔裤。“量体裁衣”概念的应用可以节 约30%的生产费用，同时也减少了库存和降价损失。CCTC由 桑帕克（Sung Park）开办，他认为妇女们是愿意在48美元 的价格买一条保证合体的牛仔裤的。 准时化与精益生产 妇女有电子仪器般灵敏的感觉，她们能够在 商店中选择她们喜欢的牛仔裤式样，并与CCTC 的JIT服务部门签下合同。衣服在沃尔蒙特 （

10、Vermont）进行裁剪，在德克萨斯缝制，然后 在不到2周的时间内发运到顾客手中。目前女式 牛仔装市场的销售额是20亿美元，因此帕克认为 这是一个检验JIT服务的巨大市场。 资料来源:MarthaE. Manglesdorf，“Quick-Response Apparel.”Inc.，Novemberl993，P.35. 准时化与精益生产 五、五、TOC与与MRP II、JIT产生背景比较产生背景比较 比较比较TOCMRP IIJIT 市场 需求 初期初期：面临的是一 种内部生产能力不 平衡的情况，多应 用于离散型生产环 境。 发展发展：关注企业内 部的不均衡问题。 初期初期：市场对产品 种类

11、的变化要求基 本不大的情况。产 品结构基本稳定、 成品类型少而组合 件类型多的企业。 发展发展：面临产品变 化多，特别是多配 置项的生产与市场 要求。 初期初期：需求基本为 多品种、少批量。 发展发展：需求更加多 样化，大批量基础 上的高柔性。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 企业 间协 作环 境 初期初期：市场的多变 性已经非常明显， 生产能力的平衡实 际上是做不到的， 企业转向追求彼此 间物流的通畅无阻。 发展发展：各个企业都 是供销链上的一环， 当某个薄弱的环节 给企业带来不通畅 时，企业就要设法 突破这一瓶颈。 比较完善、规范的 市场环境下产生与 推行的； 企业间不

12、强调密切 的协作关系，但一 般都遵循一套规范 的市场运作程序。 初期初期：处于社会 资金与需求都不 足的情况，采用 分级协作的方式 展开密切合作， 而未采用完全自 由的市场竞争方 式进行社会分工。 发展发展：随着经济 的发展，整个社 会的企业间协作 氛围正日益加强。 准时化与精益生产 比比 较较 TOCMRP IIJIT 企 业 内 人 员 协 作 环 境 企业间多是部门林 立，管理者从局部 利益出发，往往忽 视企业整体的目标整体的目标。 企业间迫切需要一 套中间管理指标中间管理指标， 把日常管理决策与 企业整体目标联系 起来。 源于西方的个人主个人主 义环境义环境，企业的内 部管理多处于严格

13、严格 的控制的控制下，业务运 作强调集权，即在 企业高层强有力的 控制之下，员工展 开自由竞争因此 MRP II倾向于倾向于集权 式管理。 起源于东方的文 化环境，具有较 强烈的集体观念集体观念， 同时建立社会半 强制性的终身雇终身雇 佣制度佣制度，使企业 内部能够产生非 常和谐的合作氛和谐的合作氛 围围。企业的组织 机构与人事制度 也有效地确保了 内部合作关系的 维持。 准时化与精益生产 比比 较较 TOCMRP IIJIT 生 产 专 业 化 技 术 市场的波动已经相 当频繁；企业生产 中每道工序在库存库存 水平、批量大小、水平、批量大小、 提前期提前期等各项指标 都要适应这种动态动态 的

14、变化的变化。因此TOC 中的这些指标是是 编制作业计划产生 的结果，而不是事 先的固定输入。 初期初期：社会生产专 业化程度较高。由 于自身局限，适用 于产品和生产的较 稳定的环境稳定的环境，因此 初期多用于高度专高度专 业化的行业业化的行业。 发展发展：作为一套计 算机管理系统， MRP II的应用面得 以迅速拓宽，对专对专 业化依赖性减弱业化依赖性减弱。 初期：初期：面临多品种、 小批量的生产需求， 且资金缺乏，难以 建立高度专业化的 生产线。 发展发展：后期推行生生 产专业化产专业化的程度逐 渐提高，但市场对 产品多样化产品多样化的需求 带动了对生产柔性 的需求，JIT也逐渐 适用于强调

15、对生产 线进行干预的柔性柔性 化生产线化生产线上。 准时化与精益生产 比比 较较 TOCMRP IIJIT 信 息 技 术 OPT思想提出后不 久，就贯彻到了计 算机软件编程当中。 TOC软件与软件与TOC 的管理思想同步发的管理思想同步发 展成熟展成熟。TOC软件 包是实现TOC思想 的重要工具。随着 TOC软件用户的逐 渐增多，TOC的思 想也越来越为人们 所重视。 MRP II运行的基础 就在于信息技术的 发展。随着现代信 息技术的进一步发 展，ERP系统的功 能比MRP II大大拓 宽。 JIT运用初期，以计 算机为基础的信息 系统并没有真正应 用在企业的管理实 践上，其在计划协 调上

16、更加重视人际更加重视人际 协调协调，即通过人员 组织与信息传递媒 介来反馈信息。但 其后期，现代化的现代化的 信息技术也逐渐引信息技术也逐渐引 入到入到JIT的运行体系的运行体系。 准时化与精益生产 TOC与与MRP II、JIT运用准则比较运用准则比较 比较比较TOCMRP IIJIT 追求 目标 企业目标是在现在 和将来赚到更多的 钱，由增加有效产有效产 出、降低库存、降出、降低库存、降 低运行费低运行费来实现。 有效合理地利用 资源，改善计划， 压缩库存 追求尽善尽美， 消灭一切浪费。 成品 储备 取决于约束环节的 位置。例如，如果 成品运输是约束， 则应允许储备适量 的成品作为缓冲。

17、尽量满足客户需 求，平衡生产能 力，压缩成品库 存。 生产直接面对客 户，追求零库存 在制品 库存 合理设置“缓冲 器”，以配合约束 环节的“鼓点”。 控制少量，保证 连续生产。 属于浪费，应当 消灭。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 原材料 库存 原材料库存数量 与投放速度由 “绳子”来控制， 与约束环节的 “鼓点”相协调。 为应付生产与 供给的波动， 必须有一定的 安全库存。 不利于降低成本， 应尽量减少。 质量 管理 避免质量问题带 来的问题波及到 约束环节，因为 “约束”上一个 小时的损失就是 整个系统的一个 小时的损失。 允许一定的废 品，以最终检 验加以控制。

18、以生产中的质量 控制代替最终检 验，消灭废品。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 提前期 TOC的提前期是批 量、优先权等多种 因素的函数，是编 制作业计划产生的 结果。从平衡物流 的角度出发，允许 在非关键资源上安 排适当的闲置时间。 控制一定的提 前期，保证安 全生产，事先 设定。 不利因素，必须 压缩至最短。 人员 使用 把资源的“利用” 与“活力”加以 区别，不认为 “满员满岗”就 一定是最有效率 的。 严格执行MRP II的各级计划与 指令。 强调协调，以人 的协同合作为现 场控制的主体， 充分发挥人的能 动性 准时化与精益生产 TOC与与MRP II、JIT管理手

19、段比较管理手段比较 比较比较TOCMRP IIJIT 计划展 开方式 先安排约束环节上 关键件的生产进度 计划，以约束环节约束环节 为基准为基准，把约束环 节之前、之间、之 后的工序分别按拉 动、工艺顺序、推 动的方式排定，并 进行一定优化优化，然 后再编制非关键件 的作业计划。 采用集中式的计集中式的计 划方式划方式，计算机 系统首先建立一建立一 套规范、准确的套规范、准确的 零件、产品结构零件、产品结构 及加工工序等数及加工工序等数 据系统据系统，并在系 统中维护准确的 库存、定单等供 需数据，MRP II 据此按照无限能 力计划法，集中 展开对各级生产 单元以及供应单 元的生产与供应 指

20、令。 采用看板管理方 式，按照有限能按照有限能 力计划力计划，逐道工 序地倒序传递生倒序传递生 产中的取货指令产中的取货指令 和生产指令和生产指令，各 级生产单元依据 所需满足的上级 需求组织生产。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 能力平 衡方式 TOC首先按照能力 负荷比把资源分为 约束资源和非约束 资源，改善企业链改善企业链 条上最薄弱的一环条上最薄弱的一环。 同时注意到“约束” 是动态转移的，通 过TOC管理手段的 反复应用以实现企实现企 业的持续改进业的持续改进。 提供能力计划功 能。由于MRP II 在展开计划的同 时将工作指令落 实在具体的生产 单元上，因此根

21、据生产单元的初 始化能力设置， 可以清楚地判断 生产能力的实际 需求，由计划人 员依据经验调整调整 主生产计划，以主生产计划，以 实现生产能力的实现生产能力的 相对平衡。相对平衡。 计划展开时基本基本 不对能力的平衡不对能力的平衡 作太多考虑作太多考虑，企 业以密切协作的 方式保持需求的保持需求的 适当稳定适当稳定并以高 柔性来保证生产 线上能力的相对 平衡。总体能力总体能力 的平衡一般作为的平衡一般作为 一个长期的规划一个长期的规划 问题来处理问题来处理。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 库存的 控制方 式 合理设置“时间缓时间缓 冲冲”和“库存缓库存缓 冲冲”，以防止随

22、机 波动，使约束环节 不致于出现等待任 务的情况。缓冲器缓冲器 的大小由观察与实 验确定，再通过实 践，进行必要的调 整。 一般设有各级库 存，强调对库存库存 管理的明细化、管理的明细化、 准确化准确化。库存执 行的依据是计划 与业务系统产生 的指令，如：加 工领料单、销售 领料单、采购入 库单、加工入库 单等。 生产过程中一般 不设在制品库存不设在制品库存， 只有当需求期到 达时才供应物料， 所以库存基本没 有或只有少量。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 质量 的管 理方 式 在约束环节前设置 质检，以避免前道 工序的波动对约束 环节的影响。 对出现的质量问题质量问题 视

23、为概率性问题视为概率性问题， 在最终检验环节加 以控制。系统可以 设置某些质量控制 参数，借助生产中 质量信息的反馈， 事后帮助分析出现 质量问题的原因。 在每道生产工序每道生产工序 中控制质量中控制质量，进 入下一道工序时 要确保上一道送 来的零件没有质 量问题，一级级 控制直至最后成 品。对于发现的 质量问题，一方 面立即组织质量质量 小组解决小组解决，另一 方面可以停止生停止生 产产，确保不在生 产出更多的废品。 准时化与精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 物料 采购 与供 应的 方式 物料采购提前期不物料采购提前期不 事先固定事先固定，由各种 数据共同决定的函 数，物料的供应与

24、 投放则按照一个详 细作业计划来实现， 即通过“绳子”来 同步。 采购与供应系统主 要根据由计划系统计划系统 下达的物料需求指下达的物料需求指 令进行采购决策令进行采购决策， 并负责完成与供应 商之间的联系与交 易。此类采购与供 应部门的工作主要 围绕如何保证供应 同时降低费用。 将采购与物料供采购与物料供 应视为生产链的应视为生产链的 延伸延伸部分，即为 看板管理向企业 外传递需求的部 分。实际生产中， 由于企业多已建 立密切的合作关 系，所以供应商 一般亦根据提出 的需求组织生产， 保证生产链的紧 密衔接。此种情 况，采购供应部采购供应部 门更象协作管理门更象协作管理 部门部门。 准时化与

25、精益生产 比较比较TOCMRP IIJIT 人员 调配 的方 式 TOC把人员数目 与人员质量视为 资源，都有可能都有可能 成为约束环节成为约束环节。 TOC通过培训， 要求员工能够在 不同生产岗位上 及时发现问题和 跟踪问题，并由 置身于变革的员 工来推动改进。 如同能力的调配一 样，根据生产安排 中出现的人力不平 衡状况调配人员， 但因无法建立个人 的能力根据，调配调配 实际上完全以管理实际上完全以管理 者的经验者的经验来完成。 以小组内协调工作小组内协调工作 的方式的方式调配生产中 出现的人力变动需 求，由于普遍要求 具有一专多能一专多能，所 以在适当的调配下， 可以保证仍具有较 高的工

26、作效率。 准时化与精益生产 我国企业的内部环境 n企业生产规模虽然不太大，但普遍具有大量生 产模式下的大企业病，即机构臃肿，管理效率 低下； n企业计划决策的速度慢，影响了企业的应变速 度； n企业内信息传输缓慢，沟通不及时； n以高库存量保证连续生产，难以降低成本； n员工的积极性和创造性得不到充分发挥。 准时化与精益生产 企业外部 n没有完全形成企业之间规范的业务往来 关系，企业之间的往来（如合同执行、 付款等）缺乏严格的管理； n企业间无明确且真正密切的合作关系， 大而全、小而全的企业往往缺乏协作精 神； n生产尚不成熟，供应的及时性往往得不 到保证。 准时化与精益生产 MRP II存在

27、的局限 nMRP II系统虽然是根据生产线上的能力 制定计划的，但能力平衡时必然有一定 的误差，为了应付企业能力中的不确定 因素，必须在提前期等指标上留有一定 的宽裕度，必然存在着一定的浪费。 n人员附属于生产线，积极性难以充分发 挥。 n重视事前计划，现场得不到充分的重视， 易使管理人员产生惰性，不利于持续不 断地改善管理。 准时化与精益生产 JIT在我国的局限 nJIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我 国目前的市场环境中难以全面实现。 n多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不 确定性，难以直接面对客户组织生产。采用 MRP II系统对需求进行平滑十分必要。 n市场对企业的原材料供应难

28、以真正准时、有效， 整个系统实施看板管理较为困难。 n生产的技术普遍不具有良好的柔性，在无先进 的计划辅助系统的帮助下难以做到企业生产能 力的平衡。 准时化与精益生产 TOC与MRP II 结合的问题 n引入引入TOC这一管理理论与技术时，注意借鉴这一管理理论与技术时，注意借鉴 MRP II、JIT应用中出现的问题，结合企业应用中出现的问题，结合企业 具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有具体实际，三者互通有无，对于企业健康、有 序地提高管理水平是十分必要的。序地提高管理水平是十分必要的。 nMRP II与与TOC结合的系统可以考虑在企业级结合的系统可以考虑在企业级 的生产计划中应用的生产计

29、划中应用MRP II，计划周期可以为，计划周期可以为 周，车间级的作业计划由周，车间级的作业计划由TOC中的中的DBR来完来完 成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还成，计划周期可以为天，对重点控制的环节还 可以进一步细化。可以进一步细化。 n两者的结合在于，两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能、工序描述、资源能 力等数据的共享和沟通。力等数据的共享和沟通。 准时化与精益生产 JIT与MRP II 的结合 n取消传统MRP II系统的车间管理模块与 排产计划模块，以看板系统代替。原有 的车间管理模块与排产计划模块可作为 看板系统的车间管理的辅助手段。 nMRP II模块所下达的指令主要包括采购 项目与最终成品的分时需求。而在制品 库存的控制与中间过程的生产控制由看 板系统负责。 准时化与精益生产 n传统MRPII系统的细能力计划对车间管理的规 范化有着较高的要求，而我国企业目前普遍难 以达到良好的效果，因此取消细能力计划模块， 以看板系统运行时的适时信息对MPS与MRP进 行干预以消除浪费。 n看板系统控制下的车间管理可推广TEAM工作 法与全面质量管