绩效管理推行说明

1、绩效管理推行说明前言：在70年代，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的发展，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。於是美国一所研究机构集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等企业的职业经理人,作了一个崭新的研究，叫做：“未来企业的绩效衡量方法”，尝试着将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面，列入企业衡量绩效的指标。通过研究发现，以“财务、客户、内部流程、创新与学习”这四个构面的管理手段，才是促进企业发展和衡量业绩达成的最佳手段。平衡记分卡（BSC）：说明两个重要的问题：一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有了“平衡计分”之说）；二是它强调

2、了对非财务性数据的管理，主要包括人力成本和运营成本；它主要包括以下四个构面：1.学习和成长性：既通过学习与成长解决企业长期生命力的问题；2.内部管理性：提高企业内部战略管理的素质和能力的基础，并持续改进和创新；3. 客户价值：企业通过管理能力的提高，为客户提供更大的价值和服务；4.财务：客户满意导致企业良好的财务效益。平衡记分卡强调的是因果关系链，实际上，它就是一个企业的战略描述，使得我们能做到对战略进行管理，而不是盲目的跟着感觉走。同时，只有把战略从以上四个构面进行量化描述，我们的战略才能真正落地。关键业绩数据法（KPI）：是指企业业绩的数据必须与企业的战略挂钩。其“关键”两字的含义既是指在

3、某一个阶段，一个企业在战略上要解决的主要问题。例如：处于超常增长状态的企业，业务迅速增长所带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工的队伍极力扩充、管理及技能不断短缺、流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在。此时，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理技巧和数据管控。首先在公司的角度上衡量，绩效管理是一种管理的手段。既然是管理，它也就包含了计划、组织、领导、协调、沟通、控制等基本手段。其次，绩效管理是一种循环的过程，主要是以制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效结果反馈、结果运用等作用。绩

4、效管理包含各级组织的经营业绩和员工的工作绩效。它不同于以往的绩效考核，这次是把企业的战略、目标与计划、信息反馈系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。从更深远的意义上说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学一、绩效的含义：绩效管理在人力资源管理中是个重要的管理手段。英文翻译成中文有履行、执行、成绩、表现等含义。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效能，也可以说是工作、态度、技能等表现。那么有人会问业绩与效能又是如何表现呢？通常的理解有四种：1. 绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡

5、献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于短期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在短期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动；2. 绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？答案是没有任何意义；3. 个体特征可以反映绩效水平。工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意

6、义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高；4. 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。概括地说，你期望得到什么，什么就是绩效。二、绩效管理的意义：哈佛大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：1. 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管

7、理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标；2. 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用

8、的平台；3. 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。三、绩效管理的操作方法： 根据人们对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，具体方式发展到今天已经有几十种之多。从考核指标和考核标准来划分一般可以分类为：1. 基于工作过程和工作结果的；2. 基于职位要求的（包括工作职责所要求的能力、性格等）；3. 基于战略的考核方法，也就是说其考核标准紧紧围绕战略。为

9、使公司以组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈、结果等循环过程。是在引进平衡记分卡（BSC）、关键业绩法（KPI）、目标管理（MBO）、360度行为评价等手段下，综合考虑公司的目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此来促进公司战略目标的达成、业务的改善和员工的成长。绩效管理的概念明确绩效包含各级组织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。是从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走

10、出短期行为的开始。谈到绩效管理，大多数人首先想到的是绩效考核，甚至很多人把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益和产出。也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理的目的即是对员工绩

11、效的管理。 绩效管理是一个完整的系统，是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。 PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：P-Plan,策划、计划；D-Do，执行、实施；C-Check，检查、评价、诊断；A-Action，总结、处理、提高。 PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理

12、环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。 PDCA动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。 现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。下面从绩效管理体系的建立原则、绩

13、效管理体系构成、绩效管理体系建立方法三个方面来阐述建立绩效管理体系的思路和方法。 绩效管理体系建立原则：1. 即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。它贯穿于绩效管理的全过 程，具体体现在：绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定；绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧,让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果；2. 领导支持和员工全力参与。领导者掌控企业发展方向和

14、企业资源的支配权，他们的支持可以有效推动系统的实施，要通过参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的；3. 面向未来，持续改进。绩效管理是是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。 绩效管理体系构成： 从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的；下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括： 1. 绩效管理制度设计

15、：是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指 导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等；2. 绩效管理组织与责任体系：有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。 首先我们公司要成立绩效管理推行委员会，要明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题

16、解决等事宜。其次成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效管理体系，并定期向绩效管理委员会汇报工作进展以及过程中发现的问题。第三,成立以人力资源部为主导的绩效管理指导小组，咨询协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。第四，由绩效管理指导小组（人力资源部）向委员会成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理指导小组和绩效管理推行委员会对绩效管理全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教

17、训，以便及时进行制度优化、改进工作。3. 绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工(执行者)，关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题；4. 绩效管理过程。也可称为绩

18、效管理体系、绩效管理动态循环，指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”(管理者和员工)身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，主管明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理中也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被很多大型企业广泛提倡和使用。目标制定要遵循SMART原则,确保关键性目标达成的可行性：a.目标必

19、须是具体的（Specific）：准确阐明目标行为或结果，而不是仅仅告诉员工去“做到最好”，具体可设定一个简单的关键结果作为目标，如客户验收合格率为100%；b.目标必须是可衡量的（Measurable）：具体定义目标涵盖范围，并明确指出可量化的结果。如机器使用率达98.5%以上；c.目标必须是可接受的（Accepted）：目标必须被员工真正接受，因为只有这样员工才能全力投入去实现该目标,主管应该注意不同的员工对目标内容的理解和接受度存在着差异；d.目标必须能实现的同时具有挑战性（Realistic）：设定的目标既不能脱离现实，让员工无法达到，也不能过于容易达成，目标设定过高会使员工因为看不到希

20、望而放弃努力或者产生挫折感，目标设定过低则会使员工缺乏必要的工作压力而影响其实现高绩效的努力；e.目标必须有时间限制（Time bound ）:设定目标完成最后期限，提高了目标具体性和可衡量性,也确保了目标能在有限时间内完成。如人力资源部招聘及时率，一定要控制在规定时限内。只有绩效管理的目标明确了，我们全体员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。360度行为评价：是指被考核人的上级、下级、同级和服务的客户等对其进行考核。被考核人通过考核，了解各方面的意见而清楚的认识到自己的长处和短处，来达到提高绩效的目的。360度考核有以下特点：a. 全方位、多角度