基于零售商如何选择供应商毕业论文

1、三门峡职业技术学院毕 业 论 文基于零售商如何选择供应商系 部 经济管理系 专 业 物流管理 姓 名 王娟娟 班 级 08物流管理3班学 号 080536032 2011年05月目 录中文摘要.3外文摘要.3引言.41.零供关系的矛盾冲突表现. 41.1谈判中对供应商的主导地位.41.2成本分摊对供应商的强制. 41.3开发自有品牌抗衡供应商. 42.引发零供关系的矛盾分析. 52.1供求失衡引发引发零售商和供应商冲5 2.2供应链管理效率不高5 （1）信息技术水平低 5 （2）物流技术落后.53.供应商选择原则 .63.1选择供应商的原则.63.2选择供应商的七个骤.64.建立良好的体系.8

2、4.1建立供应商阶段性评价体系. 84.2体现网络化管理.94.3 关键点控制的四项原则.94.4体系的维护.10结束语.11参考文献.12中文摘要：商品流通渠道中零售商与供应商之间矛盾迭起，给零售行业本身的发展带来了不利影响，要建立良好的零供关系需要认真妥善处理的现实问题。同时，零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，亦是触及广大消费者利益，关涉我国经济与社会健康、和谐发展的重要问题。缓解二者关系危机的关键在于各方主体必须高度重视这一问题的严重性，能够清醒认识自身的地位、职责，具有长远的发展目光并采取切实有效的应对措施。关键词：零供矛盾 零供关系 解决措施 供应链 合作方式 体系ab

3、stract: commodity circulation channel with suppliers in dramatic conflicts between retailers to retail industry itself, brings adverse influence on the development, to establish good retailer-supplier relationship needs to seriously properly handle the realistic problem. meanwhile, retailers and sup

4、plier relations are the contradiction of commercial circulation field, is also touches the focus in the interests of consumers relating to economic and social health and harmonious development of the important problem. relieve the two related the key parties subject crisis must attach great importan

5、ce to the magnitude of the problem awareness, to its own position, responsibility, has the long-term development vision and take effective measures. keywords: retailer-supplier relationship contradiction solution measures supply chain cooperative way system 基于零售商如何选择供应商引言零售商作为商品流通渠道的末端，与消费者最密切，能够系统、

6、全面地把握市场信息，和市场融为一体。随着零售企业的组织形式和生存业态的不断创新和发展，连锁超市、连锁便利店、仓储商场等零售商在整个零售业的销售额中所占比重不断上升，零售业的行业集中度不断提高，大型零售企业集团逐渐形成。零售商依靠终端优势，逐渐获得流通渠道主导权，实施终端控制，引发了零工关于之间的矛盾冲突，主要表现有：1.零供关系的矛盾冲突表现1.1 谈判中对供应商的主导地位在签订产品购销合同之前，零售商和供应商之间会针对产品价格进行激烈的争斗。零售商尽量压低供货价格和供应商尽量抬高价格都是理所当然的，但现代的零售商却能够将供应商的产品几个限制在一定的水平之下，或者要求供应商给予数量折扣。零售商

7、如此压价的原因在于低价是目前这些零售商吸引消费者、争取市场份额，获取竞争优势的重要手段，而只有千方百计向供应商压低价格才能确保低价竞争策略得以实行。零售商往往会在合同中添加严格的附加条款，要求供应商遵守，否则就是为违约行为，例如商家可以无条件退货。1.2 成本分摊上对供应商的强制地位种名目的进场费以及苛刻的还款条件都是现代零售商所拥有的主导地位的有力说明。有现代零售商支配供应商的另一个重要表现形式就是要求供应商分摊成本，各一种情况是向供应商收取进场费。一般情况下，供应商的场频想要摆上零售商的货架必须缴纳各种各样的给用：如进场费、上架费、配货费、条码费等等。这些给用无疑大大提高了供应商的成本。然

8、而，面对超市零售商的强制地位，供应商无计可施，只有如数交上各项费用，商品才能顺利进入超市的货架。当供应商们忍不可忍的时候，必然会爆发冲突。地二种情况是扣款或无期限拖欠供应商货款。一般情况下，供应商先设法将自己的产品摆上零售商的货架，等销售一段时间之后零售商才会支付货款。1.3 开发自由品牌抗衡供应商很多实力较强的零售商在通过收取进场费以及设定苛刻的还款条件来侵占供应商的利益同时，往往开发零售商的自有品牌与供应商的产品品牌相抗衡。由于灵活搜上拥有得天独厚的渠道优势，一些资金实力较雄厚的零售商采取后向整合的方式，向上游生产环节延伸，整合生产资源，贴牌生产零售商品牌的产品，然后利用零售商品牌的声誉，

9、将产品推向市场，与其他上产商的品牌竞争。2. 引发零供矛盾的原因分析2.1 供求失衡引发引发零售商和供应商冲突就目前而言、我国大部分商品处于供过于求的状态。供过于求的市场状况，对于零供关系的影响很大。此时供应商只关心自己的销售渠道，同时有不愿意在渠道中支付过多的费用。通过费用的收取引起纷争也在所难免，而零供之间的博弈也会随着零供之间力量不断变化而相应变化。零售商基本上处于统治地位，供应商对零售商的依赖程度提高。在供应商方面，由于同一产品存在大量的供应商，导致市场中同一类商品存在多个品牌，而最终能够生存下来的只是其中一部分零售企业面对众多的供应商的同质性很强的产品，自然会做出挑剔的选择。一方面，

10、没有被零售企业选择的产品和供应商最终的结果是被淘汰出局；令一方面，被零售商选中的供应商和与其产品，所以处处受制于零售商，这种不平衡的实力对比导致零供矛盾在所难免。2.2 供应链管理效率不高由于现阶段供应链管理水平低下，导致零售商的运营成本增加，为了获得更高利润空间，零售商就向供应商索取各项费用，从而加大供应商的供货成本，在无形中吸食了供应商的利润。这种供应链管理水平低而引发的利润争夺不免要生生零供之间的矛盾冲突（1）信息技术水平低。高效的信息技术水平可以将信息流快速转化成物流和资金额。但现阶段我国信息技术水平较低，导致零供双方信息共享程度低，对市场需求不能做出快速反应。在无形中加大了零供双方的

11、成本将物流成本增加，资金周转周期变长。信息技术水平低成为零供关系双方利益冲突当中的一个和重要因素。尽管大部分的零售企业不太那个程度地采用了计算机管理，但大部分的计算机管理限于简单的书籍统计功能，对数据的深层挖掘和分析功能没有体现。且个个信息单位相互分割，信息无法共享，特别是生产企业不能很快了解市场的需求，即使了解需求后，不能很快将商品送到消费者手中。同时、信息技术提高也可以为零售商带来巨大利益。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合物流、资金流等资源，降低运营成本。（2）物流技术落后。主要表现在以下几个方面：一是物流标准化和信息化程度地；而是缺少物流方面的专业人才；三十五六基础设施建设落后

12、，重复建设突出。产品从下线及最终到达消费者手中主要是依靠物流。现代物流是指以满足客户需求为目标，使销售、仓储、运输、加工、配送等环节窜连起来，形成一个系统，各个环节都是专业化的，基本上实行垂直分工。作为产业供应链的核心内容，物流的地位越来越重要。较低的物流水平，一方面表现在不能把商品即使送到消费者手中；另一方面表现在物流成本攀升，使双方获利水平降低。本来就就不丰厚的利润在扣除物流成本的上升，双方的利润空间在缩水。利润空间越来越微薄，爆发冲突的可能性越大。促进经济增长；从微观上说，任何一家企业，只要物流成本降低了，市场竞争力就增强，盈利水平就可能上升。这样，零供之间的冲突相应趋于缓和。3. 供应

13、商选择原则.3.1 选择供应商的原则 供应商开发的基本准则是“q.c.d.s”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商售前、售后服务的记录。3.2 选择供应商的七个步骤我国企业评价选择供应商时存在较多问题：企业在选择供应商时，主观

14、的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。广义的选择供应商过程包括以下步骤： (1).分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。 (2).建立供应商选择目标。企

15、业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。 (3).建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应

16、商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。 (4).建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 (5).供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。 (6).评价供应商。评价供应商

17、的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。(7).实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化不少海外买家反映，10年前他们关心的主要是价格，当时选择供应商的3个基本标准是：有竞争力的价格、质量和按时交货。但是

18、近几年来，很多买家在采购中的做法有所改变，现在要考虑的因素远超出上述3个标准，其中，突出的一点就是要求增加附加值。 附加值包括售后服务、广告支持、清仓配合和文化认同等方面。在售后服务上，一些欧美大型零售商要求供应商在当地开设办事处并开通800电话，这样终端消费者对产品有什么问题时，可以直接拨那个号码；而不用打电话给当地零售商，然后再花上几个星期等零配件从中国运来。顾客希望即时满足要求，因此买家希望供应商要有能向终端消费者提供这种服务的能力。 在广告支持上，很多零售商每周都会印制大量的广告在当地分发，供应商如果希望他的产品出现在广告中，就需要按比例承担广告费，他们在报价时就应该考虑到这笔费用。另

19、外有些商品销售达不到预期效果，对此，零售商和供应商都有责任。遇到这种情况，海外买家希望供应商支持他们的减价销售以腾出所占的货架。这样做买家有损失，但滞销商品尽快撤下就可推出其它商品。文化认同也非常重要，要想和海外客户建立长久的合作关系，就需要溶入当地的文化和企业氛围中，了解买家的价值观和企业发展目标，当地的风俗人情、节假日和商业禁忌等，只有这样才能深刻体会当地做生意的方式，当买家提出要求时供应商才不会感到茫然。4. 建立良好的体系采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商

20、成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。4.1 建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商

21、管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的avl维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取qstp加权标准，即供货质量quality(35%评分比重)、供货服务service(25%评分比重)、技术考核technology(10%

22、评分比重)、价格price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入avl体系的时间进行全面的评价。供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分

23、析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。价格，质量，还有能否准时供货也很重要，最好是选能进行长期合作的 4.2 体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中

24、心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用iso9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。4.3

25、关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。 从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，

26、因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄

27、断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。4.4 体系的维护 供应商管理体系的运行需要

28、根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。零售商（retailer）是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。 零售商的基本任务是直接为最终消费者服务

29、，它的职能包括购、销、调、存、加工、拆零、分包、传递信息、提供销售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。按照上图的流程方法对供应商进行选择和评估。第一步要对它的质量体系进行全面、深入、认真地调研。因为质量体系是质量稳定的保障。 质量得到保证以后，第二步进行初步评审。按照企业的发展状况，需要什么样的质量支撑，对质量体系进行初步评审，评审完以后，对合格品可进行样品评估。评估结果可能分成两种情况：一种是产品不合格，中断合作；另一种是产品合格，接下来进行品质的确认，要给它一个确认书。品质确认在实践操作中要特别注意封样制度，在

30、封口上还可以用签名制度。接下来要到厂家去做技术调研，调查样品是不是供应商生产出来的，要重点研究其工艺是否可靠。在此基础上，就可以询价议价了。谈价格要有技巧，首先要了解市场的平均价格，还要了解其成本组成、大概毛利是多少，按照其工人的工资、现有的设备状况、工厂的销售规模、生产能力，可以大概知道其利润空间有多少。价格谈好以后，就进入采购合同阶段。合同一旦签订，就要建立档案，并要保管好合同。为了减少纠纷，合同一定要详尽，锱珠必录，条目不能过于简单，还要有很多附件。虽然质量方面有封样制度，但是具体的合作过程、细节问题在合同里写得越清楚越好，另外最好有中文和英文两份，因为英文是一种解释性语言，能够把问题写

31、得很清楚。合同签好以后，要建立一个档案，并进行专门的保管。iso9000的1994年版和2000年版都有严格的规定，档案都要保存年到15年。还必须有文字档案。进行定期的考核，每次考核的结果都放在档案里。考核完以后，还要进行动态分类。因为一次考核只是某个时间点的静态结果，随着时间的变化，供应商的情况也会有变化，所以要连续考核，进行动态分类。动态分类也有两个结果：继续合作或中断合作。整个供应商的选择和评估，都按照这样的流程进行。有了这样的流程，人事变动就不会对工作造成太大影响，这是流程化管理的一大优点。中国企业的平均寿命只有6.9年，而欧洲可以达到20来年，美国则可以达到40来年，为什么？当然其中因素很多，比如市场观念问题，管理水平问题，服务概念问题，但是流程化管理也是很重要的一个因素。流程化管理还需要注意的一个问题，就是第一次就要把事情做对，不能以后再弥补，返工的成本是比较高的。结束语：在供应链管理下,采购商与供应商的关系已经逐渐地成为了一种相互依存的合作关系。供应商的管理是供应链管理的重要组成部分,对于供应商的管理也从简单的物品检查衍生到供应商业务的各方面。