中捷集团母子管控诊断报告（宣讲版）

1、提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年三月二零零六年三月 机密机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它 任何机构不得擅自传阅、引用或复制 中捷控股集团中捷控股集团 母子管控咨询项目母子管控咨询项目 诊断报告诊断报告 2 前言前言 q本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到中捷集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到中捷集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题 和亟待解决的矛盾。和亟待解决的矛盾。 q通过诊断发现问题，帮助中捷集团领导层认识到这些问题的根源及其重要性，明确目前阶段应做的通过诊

2、断发现问题，帮助中捷集团领导层认识到这些问题的根源及其重要性，明确目前阶段应做的“正确正确 的事的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠 定基础。定基础。 q华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助集华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助集 团更好地认识和解决问题。这次诊断的前提假设是股份公司及桑耐丽铜业在事实上已经成为控股集团的子团更好地认识和解决问题。这

3、次诊断的前提假设是股份公司及桑耐丽铜业在事实上已经成为控股集团的子 公司。公司。 q针对针对诊断过程中发现的诊断过程中发现的问题，问题，华彩项目组华彩项目组在此只在此只提供解决提供解决思路思路框架框架，关于具体解决方案，关于具体解决方案，华彩华彩将会在将会在本次本次 项目所界定的范围内项目所界定的范围内另作另作详尽详尽阐述。阐述。 3 项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议 目目 录 录 4 94年96年98年2000年2001年2003年2004年3月2004年12月 获得自营进出口权， 投资成立上海中捷缝 纫机有限公司 通过德国莱茵公司 iso9002质量认证 和ce认证 全年

4、销售工业缝纫 机超过20万台，销 售额突破2亿元 中捷缝纫机股 份有限公司宣 告成立 中捷入围全国百强成 长企业，中国民营企 业竞争力500强 中捷首发上市获得 通过，成为行业民 营企业第一股 中捷进入缝 纫机行业 中捷控股集团成立，集 服装机械、房地产、水 暖洁具、汽摩配、生态 观光农业等于一体的大 型企业集团 资料来源：中捷集团资料，华彩项目小组整理 中捷控股集团成立于中捷控股集团成立于0404年年1212月，集服装机械、物流、水暖洁具、汽摩配等产业于一体，月，集服装机械、物流、水暖洁具、汽摩配等产业于一体， 目前呈现出极好的发展态势目前呈现出极好的发展态势, , 进入了全新的发展阶段进入

5、了全新的发展阶段 5 公司主要生产机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、特种机等八大系列120多个品种的工业缝纫机， 年产量50万多台。公司建有省级工业缝纫机研发中心。与国际知名企业德国百福公司合作，在上海组建 百福中捷公司。 公司始终坚持“品质成就卓越”的主题理念，致力于创造缝纫机之经典，成为中国最大的工业缝纫机生 产基地和出口基地之一，是县五星级企业、市128工程重点企业，曾荣获“中国名牌”，全国500强民营 企业，全国轻工业质量效益型先进企业，全国出口创汇先进企业，国家火炬计划重点高新技术企业，全 国建立现代企业制度重点企业，浙江省高新技术企业的称号。 生产方面生产方面，中捷建有年生产能

6、力13000吨的铸造车间。年加工60万台机壳的机壳加工车间，拥有20台总价 值4000万元的“加工中心”和一条投资达3000万元的全自动机壳加工流水线。涂装车间装有一条自动喷 漆流水线。装配车间装有22条具有国际先进水平的装配流水线。 技术方面技术方面，中捷建有一个省级研发中心。从新品研发、试制、检测、到小批量生产形成一体化，确保产 品能及时地更新换代，能及时赢得市场。 据行业统计，近三年，中捷股份公司人均销售收入、利税以及产品科技含量和品质在国内同行业中名列 前茅。 集团下属的中捷股份集团下属的中捷股份经过十年艰苦且卓有成效的努力，凭借在品牌、管理、技术、规经过十年艰苦且卓有成效的努力，凭借

7、在品牌、管理、技术、规 模和营销上的综合优势，取得了骄人业绩，已经成为行业中的龙头企业模和营销上的综合优势，取得了骄人业绩，已经成为行业中的龙头企业 6 中捷集团面临从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合中捷集团面临从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合 的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战 产品经营型产品经营型 多元企业多元企业 集团集团 产业经营型产业经营型 单一产业型单一产业型复合产业型复合产业型 中小规模中小规模大规模大规模 粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型 中捷集团以高层团队为核心不断思考企业未来

8、的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探 索从从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实 现“基业常青” 7 项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议 目目 录 录 8 2 2月月2424日日2 2月月2525日日-3-3月月3 3日日3 3月月4 4日日-10-10日日 3 3月月1111日日-15-15日日3 3月月2020日日 项目项目 启动启动 访谈访谈 调研调研 资料分资料分 析整理析整理 整合整合汇报汇报 华彩中捷项目组在诊断阶段一共访谈了近华彩中捷项目组在诊断阶段一共访谈了近4040人次，包括集团公司、股份公司以及其它人次，包括

9、集团公司、股份公司以及其它 子公司中高层管理人员子公司中高层管理人员 对调研取得的 资料进行汇总和 分析； 发现表象问题 对表象问题进 行深入剖析 将发现的个别 问题按照一定的 逻辑框架进行研 究，发掘问题间发掘问题间 的联系的联系，总结出 其中的规律，以 求找出那些“最最 重要的、最根源重要的、最根源 性的和最有迫切性的和最有迫切 性性的问题 形成诊断报告， 进行报告的内部 演练； 向中捷集团进 行诊断汇报。 中高层以上个 别深入访谈40人 次； 同步收集相关 资料 签订合作协议 项目启动 9 序号序号文件名称文件名称数量数量 1集团公司及子公司发展规划11份 2集团公司管理制度及办法15分

10、 3组织架构图3份 4集团公司、子公司及部门领导年度总结发言10份 5集团公司宣传资料1份 6集团公司战略规划会议资料1份 7其他资料2分 在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地 把握问题奠定了基础把握问题奠定了基础 10 在访谈过程中，华彩项目组强烈感觉到中捷集团的成功具有其必然原因在访谈过程中，华彩项目组强烈感觉到中捷集团的成功具有其必然原因 企业掌舵者商业感觉敏锐，抓住 系列市场机遇，变偶然为必然； 经营班子精诚团结，充满活力， 具有创业激情； 具有强烈的人才观念，不惜代价 引进高层次人

11、才； 强调共赢，与客户及供应商建立 长期稳定的合作关系； 产品定位准确，技术先进，成本 领先，品质优良； 形成了自己的品牌，避免价格竞 争陷阱，锁定利润。 企业的成功企业的成功 相对成本 优势 技术领先 企业文化 业务综合能力创新意识 利益相关者的 共赢 创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市 场感觉）；团队协作能力和个性互补； 精神动力源泉：渴望成功、踏实做事、积极进取、永不放弃 快速反应 品质优良定位准确 外在表象外在表象 内在基因内在基因 11 项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议 目目 录 录 12 华彩咨询根据中捷集团的需求制定了项目诊断的方法论

12、华彩咨询根据中捷集团的需求制定了项目诊断的方法论 理解中捷5年战略目标 了解战略管理现状 全面掌握母子管控系统 目前的运营情况 形成问题集合 问题梳理提出问题梳理提出 问题的分类提炼、归纳 整理 针对上述问题进行全面 诊断，深入剖析原因并分 析核心关键问题 问题解剖分析问题解剖分析 依据揭示出来的控股集 团的核心本质问题，提出 个性化解决思路 问题解决思路问题解决思路 13 母子公司管控 战略 梳理控股公司战略规划 依据规划，设计适应未来发 展的管控模式及相应的组织 结构 要求支持 在问题梳理过程中，我们从控股集团战略及母子管控模式两个方面对目前发现的一些问题在问题梳理过程中，我们从控股集团战

13、略及母子管控模式两个方面对目前发现的一些问题 进行归类进行归类 14 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理念及使命确定 战略定位 战略改进评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业/市场竞争分析 标杆借鉴 分析 成文 执行 评估 swot分析 中捷集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序中捷集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序 在集团层面缺乏对企业 内外部因素的深入分析， 未将各子公司的行业研 究进行提炼 15 业务层面业务层面 发展战略发展战略 竞争战略竞争战略 职能战略职能战略 内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素 集集 团团 层层

14、 面面 基本基本 战略战略 从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发 展战略缺乏清晰的描述展战略缺乏清晰的描述 华彩四层级战略模型华彩四层级战略模型 16 使命使命 所谓企业使命，就是企业在 社会、经济发展中所应担当 角色和责任 ，即企业存在 的意义 企业使命具有相对稳定性 愿景愿景 愿景也叫远景，即愿望的景 象，是企业永远为之奋斗并 希望达到的图景，它表明组 织对未来的期望和追求。 愿景往往需要考虑企业内外 部环境变化，具有动态演化 的特点 基本战略基本战略 存在的价值是什么？要成为什么？ 战略总

15、目标战略总目标 战略总目标是企业使命的具 体化，是企业追求的较大的 目标。 企业的基本战略说明了企业存在的价值以及将来要成为什么样的企业企业的基本战略说明了企业存在的价值以及将来要成为什么样的企业 总体发展思路: 坚持以资本市场为依托，以市场为导向、以质量为根本、以效益为中心、以人力资源为基础， 以技术创新为突破口; 以可持续发展为企业经营的最高理念,不断提高产品档次，优化产品结构,实施品牌战略， 拓展品牌空间；围绕“做专、做大、做强”的主题，发展主导竞争优势产业，推行多元化投资、专业化经营; 实施资源优化，全面增强产业积聚效应，全面提升企业竞争力和企业综合实力 描述过于繁杂，程式化，描述过于

16、繁杂，程式化， 没有充分体现中捷的个没有充分体现中捷的个 性，缺乏穿透力性，缺乏穿透力 17 集团公司制定了振奋人心的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没集团公司制定了振奋人心的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没 有兼顾到非财务目标有兼顾到非财务目标 战略目标（按时间展开） 财务目标 非财务目标 收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标 公司预算大纲 其他财务目标 公司经营计划与财务预算（一般按年度制定） 部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算 到2010年集团总资产达到100亿元;实现销售120亿元,税收10亿元,出口创汇5亿美元 中

17、捷集团以“专业化经营,多元化发展”为指导,以争创中国500强企业为目标，把中捷控股建设 成为具有核心竞争力的大型综合性企业集团 18 在发展战略层面，从集团公司对目前投资的七个产业的定位上来看，有些产业在发展战略层面，从集团公司对目前投资的七个产业的定位上来看，有些产业 定位模糊，业务组合中缺乏成长业务和未来业务定位模糊，业务组合中缺乏成长业务和未来业务 缝纫机行业 水暖洁具 物流业 房地产 汽摩配件 园林绿化 广告业 利润利润 核心产业核心产业 重点扶持健康发展 的核心业务以期高 速增长和现金流 成长产业成长产业 发展种子业务， 以期发展新业务 未来产业未来产业 作前瞻型投资以开 创未来的事

18、业机会 时间安排时间安排 19 目 标 管 理 和 实 施 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何 把握 公司运营系统组织结构人力资源营销研发 客户 产品/服务 业务流程向 谁传递价值， 传递什么价值 组织构架应 如何搭建 人员技能要 求导向 目标市场 目标领域 产品满足什 么样客户的需 求 客户价值取 向 核心能力 加强哪个业 务流程 权限如何分 配 职责如何分 配 培养哪一类 的人（技术、 市场） 产品 定价 渠道 促销 开发什么样 的新产品 年度经营计 划 流程改善时 间表 组织改善时 间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出 如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能

19、战略需如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需 要回答的问题，在这一点上，中捷集团各子公司的表现不一要回答的问题，在这一点上，中捷集团各子公司的表现不一 集团公司集团公司 战略规划战略规划 子公司战子公司战 略规划略规划 造成集团公司和子 公司战略上脱节 20 中捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局 董事局秘书处 战略发展委员会 投资委员会 集团总裁 总裁办 企业发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 中捷缝纫机股份公司 环洲钢业 桑耐丽铜业有限公司 中捷工业城开发公司 博胜机械制造公司 森鼎园林绿化公司 德丽宝管业有限公司 星海广告

20、有限公司 欧菲顿实业有限公司 在战略管理上，集团公司虽然设立了相关的职能部门，但缺乏清晰的职责描述在战略管理上，集团公司虽然设立了相关的职能部门，但缺乏清晰的职责描述 以及专业的战略管理人才以及专业的战略管理人才 缺乏对企业发展 与管理中心的职 能定位及岗位设 置 21 因此，中捷集团的战略制定没有遵循规范的流程因此，中捷集团的战略制定没有遵循规范的流程 提供战略 规划相关 信息 战略发展战略发展 部部 经理层经理层 通过？ 制定公司 战略目标 公司战略 目标分解 提供战略 规划相关 信息 提供意见 和建议 提供意见 和建议 公司战略（提案） 审批 制定公司战 略（讨论稿） 提出审 核意见 公

21、司战略（正式稿） 落实本单 位战略措 施 发出战略 规划准备 通知 备案 否 是 提供战略 规划相关 信息 提供意见 和建议 否 是 董事会董事会 人事管人事管 理部门理部门 投资管投资管 理部门理部门 财务管财务管 理部门理部门 提供战略 规划相关 信息 提供意见 和建议 落实本部 门战略措 施 落实本部 门战略措 施 落实本部 门战略措 施 各个事业各个事业 部、中心部、中心 示意示意 22 战略制定不规范，不明确，不成体系，难以 落实。主要表现在战略目标过于单一，不系统；目标未按时间分解；母子 公司之间战略联系不紧密，无法对集团战略形成支撑；部门虚设，战略管 理实际缺位。 中捷集团战略总

22、体评价：中捷集团战略总体评价： 华彩项目组对中捷控股集团的战略总体评价如下华彩项目组对中捷控股集团的战略总体评价如下 23 战略管理战略管理 基于领导者悟性和经营智慧 形成朴素战略 战略思考过程中，较为缺少 系统和科学的分析 决策与管理角色紊乱，难免 影响战略思考的宏观性和穿 透性 是资源导向性和自发的成功 ，而非自觉的成功 战略思考战略思考战略规划战略规划 规划不是一个路径设计 规划没有流程，组织，人力资 源的支撑 缺乏科学的决策体系和决策流 程 领导者以其经营智慧和悟性替 代了对产业的系统研究 可持续发展上研究不够深入 战略留于“大脑”而无管理，战 略与战术两张皮 粗的发展目标和框架，无细

23、化出 配套子战略 尚未有战略管理与控制的机制 对公司的战略意图宣导不够 影响 约束 导致 影响 影响战略的 有效性 无法形成闭环战 略管理 无法反思战略思 考正确与否 中国企业在战略上常犯的错误应该引起中捷集团高层对战略的重视和深入中国企业在战略上常犯的错误应该引起中捷集团高层对战略的重视和深入 的思考的思考 24 中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团公司，在这中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团公司，在这 个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战 中捷集团目前已经涉及7个行 业 目前有9个子公司 在杭州、江西、江苏等

24、地设 有子公司 q产业跨度大，要求集团总部 要具备较强的管理能力 q集团总部职能部门和子公司 的业务衔接问题 q集团的快速发展要求通过有 效的管控来降低风险 q控股强度不同，产业成熟度 不同，管控要求不同 q子公司管理基础薄弱 q异地管理带来的管控难度 经过短短几年，中捷集团06 年产值有望突破40个亿 通过资本运作整合产业，向 产业纵深方向发展，做大规 模 25 而目前，中捷集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式而目前，中捷集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式 母公司母公司 治理 结构 职能 定位 控制 系统 业务 管理 评估 激励 示意示意 子公司子公司 26 中

25、捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局 董事局秘书处 战略发展委员会 投资委员会 集团总裁 总裁办 企业发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 中捷缝纫机股份公司 环洲钢业 桑耐丽铜业有限公司 中捷工业城开发公司 博胜机械制造公司 森鼎园林绿化公司 德丽宝管业有限公司 星海广告有限公司 欧菲顿实业有限公司 首先表现在组织架构上，集团公司首先表现在组织架构上，集团公司7个部门个部门 有有4个是虚设的，其余个是虚设的，其余3部门的部门的 个人员也未能完全到位个人员也未能完全到位 部门虚设 人员不齐 27 集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上集团公司对子公司的管控

26、主要集中在财务管控上 母子公司管控 财务管控*战略管控人力资源管控 负责集团的总体战略管理 负责集团总体战略方向定位 、战略实施过程监督、战略 实施效果评估 负责子公司发展战略的核准 负责子公司战略实施过程监 督，战略实施效果评估 确保集团公司对外形象的一 致性 负责集团公司战略预算的 编制、实施与监控 通过统一对外融资筹集集 团和各公司经营生产所需 资金 统一调配集团及各子公司 资金 审计管理 投资管理 集团人力资源战略的制定 与实施，子公司人力资源 战略及计划的核准和实施 监控 集团统一的人力资源规划 和实施 对子公司高层管理者进行 考核和薪酬的确定 集团人才培养和梯队建设 * 包括一般性

27、财务、投资及审计 28 在财务管控方面，主要工作集中在资金管理及报表合并上，集团公司的预算在财务管控方面，主要工作集中在资金管理及报表合并上，集团公司的预算 管理还需要进一步加强管理还需要进一步加强 在信息沟通上： 子公司每个月提供老三表，平常信息 沟通比较弱，子公司工作被动，对子 公司的财务信息收集与分析还需加强。 资金管理办法 财务收支审批制度 会计档案管理办法 票据管理办法 会计核算基础工作规定 中捷十分重视对子公司的财务管 理工作，已经形成了一系列关于 子公司管理的制度文件： 财务部门也开始就本部门职能范围内容开始制定对子公司该领域管理规范化的相关建 议 在预算管理上： 预算管理是财务

28、管理的重要职责之一， 这块工作还未在子公司开展起来。 29 在投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面很薄弱在投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面很薄弱 制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题 没有形成制度和流程两个体系 格式不够规范，应该充分考虑子公司本身的特点，以指引的格式作为 子公司编制相关制度的参考 管理制度管理制度 30 产业筛选标准产业筛选标准 产业容量 产业生命周期 成长速度 竞争格局 盈利性 具体指标具体指标 行业产值 行业产值年增长率 国家政策扶持力度等级 与国计民生相关度等级 行业成长速度 行业所处生命周期 地方政策保护力度等级 优势对手尚未出现、竞争格局尚

29、未稳定 政府管制力度 净资产收益率高 垄断净资产收益率高 100 亿 20% p.a. 发展期 10% 15% 量化值量化值 至少为中等 至少为中等 至多为中等 至多为中等 由此造成公司投资行为有较大的随意性，缺乏一套产业筛选的具体标准由此造成公司投资行为有较大的随意性，缺乏一套产业筛选的具体标准 示意示意 31 下属子公司环洲钢业也设立了投资管理部门，行使子公司的对外投资权，下属子公司环洲钢业也设立了投资管理部门，行使子公司的对外投资权， 如果不对投资权限做出明确规定，可能给集团公司的投资管理造成不利的如果不对投资权限做出明确规定，可能给集团公司的投资管理造成不利的 影响影响 股东大会 董事

30、会 总经理 行政中心 财务中心 采购中心 物流中心 项目投资部 由项目投资部行使 对外投资权，目前 在运作码头项目 环洲钢业组织框架环洲钢业组织框架 32 目前以专项审计为主，计划有定期 审计，但事实难以满足。同时管理 审计功能（稽核）比较弱。 在审计上，集团公司的审计职能由股份公司审计部代为行使，由于人员在审计上，集团公司的审计职能由股份公司审计部代为行使，由于人员 不足，审计工作还有薄弱之处不足，审计工作还有薄弱之处 中捷集团股东大会 中捷集团董事局 集团总裁 人力资源中心 投资中心 审计中心 股份公司股东大会 股份公司董事会 总经理 人力资源中心 财务管理中心 审计部 代为行使 33 集

31、团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导致公集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导致公 司整体对外形象的混乱司整体对外形象的混乱 中捷股份桑耐丽博胜机械环洲钢业 没有形成统一的公司形象没有形成统一的公司形象 星海广告 江苏中屹 34 股份公司对三级子公司的管控总体上说处于管控内容不全，管控制度和流程股份公司对三级子公司的管控总体上说处于管控内容不全，管控制度和流程 仍需完善的状况仍需完善的状况 股份公司股东大会 股份公司董事会 总经理 人力资源中心 财务管理中心 审计部 江苏中屹公司 4个绝对控股子公司，另有2个参股 公司，1个上海合资公司 总体状况

32、与集团对子公司的管理基 本一致，集中在财务上的管控。分 子公司每月上报报表、财务分析和 工作总结。预算管理尚需加强 对外派人员的考核只涉及相关的财 务指标 在管控的内容以及管控制度和流程 建设上仍需进一步完善 35 总之，集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未总之，集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未 来的发展带来潜在的风险来的发展带来潜在的风险 管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。 管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。 管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。 考核重点不明确，对子公司多以利润为考核重

33、点，缺少对子公司 整体竞争力提升情况的评价。 36 项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议 目目 录 录 37 基于战略规划，理顺集团治 理结构，设计管控模式 基于管控模式，设计组织结 构，明确部门和岗位职责 四大任务四大任务 理顺管理关系，提高管理效率 建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加 强对下属公司的控制 五大目标五大目标 要求支持 建立管理制度和流程 要求支持 为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化 明确权责分工，确保管控模式的实施到位 梳理公司战略，明确发展思 路 要求支持 形成清晰的发展思路，取保公司战略目标的实现 中捷集团管控模式的解决思路可

34、以概括为四大任务、五大目标中捷集团管控模式的解决思路可以概括为四大任务、五大目标 38 基于战略规划，理顺集团治 理结构，设计管控模式 基于管控模式，设计组织结 构，明确部门和岗位职责 建立管理制度和流程 梳理公司战略，明确发展思梳理公司战略，明确发展思 路路 39 对中捷集团进行战略梳理，理清发展思路是中捷集团发展的当务之急对中捷集团进行战略梳理，理清发展思路是中捷集团发展的当务之急 如何应对行业可能的发展周期的影响？如何打造行业竞争能力？如何应对行业可能的发展周期的影响？如何打造行业竞争能力？ 时间时间 商商 业业 模模 式式 第三步第三步 第一步第一步 需要实现哪些战略目标？ 商业模式如

35、何？ 进入哪些产业？ 重点发展哪些产业？ 竞争策略如何？如何保障？ 第二步第二步 战略环境不断变化战略环境不断变化 需要实现哪些战略目标？ 商业模式如何？ 进入哪些产业？ 重点发展哪些产业？ 竞争策略如何？如何保障？ 需要实现哪些战略目标？ 商业模式如何？ 进入哪些产业？ 重点发展哪些产业？ 竞争策略如何？如何保障？ 具体内容见战 略梳理报告 40 基于战略规划，理顺集团治基于战略规划，理顺集团治 理结构，理结构，设计管控模式 基于管控模式，设计组织结 构，明确部门和岗位职责 建立管理制度和流程 梳理公司战略，明确发展思 路 41 集团公司治理结构分为集团总部的治理结构和子公司的治理结构集团公

36、司治理结构分为集团总部的治理结构和子公司的治理结构 股东会 董事会 经理层 监事 会 委托 委托 委托 监督 监督 母公司内部治理结构母公司内部治理结构 股东会 董事会 经理层 监事 会 委托 委托 委托 监督 监督 子公司内部治理结构子公司内部治理结构 42 集团公司董事会设计应遵循以下原则集团公司董事会设计应遵循以下原则 原因 董事会应保持其独董事会应保持其独 立性立性 董事会选择并评估管理层 董事会负责核查管理层的不正当 行为 董事会负责为管理层提供方向性 建议和指导 董事会成员应对相关行业和公司 具有一定了解 现有集团公司董事会成员设置不 合理 实际操作 集团董事会以7-11人为宜 适

37、当增加独立董事人数 选举具有董事会所需技能的外部 董事 也可从整个集团内部选举具有技 术、管理、法律、财务、战略等 方面的高水平的专家来担任董事。 增加外部独立董事名额 董事会成员应有丰董事会成员应有丰 富的经验富的经验 董事会成员结构应董事会成员结构应 能代表集团利益能代表集团利益 43 设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段 董事会会议 董事会委员会的价值定位董事会会议和委员会的职责分工 责成专门委员 会就专项议题 进行工作 就专门委员会 提交结果建议 做出最终决策 就专项议题进行 提案 负责就专项议题 对公司管理层

38、进 行审核和质询 提交建议，供董 事会会议决策 董事会专门 委员会 使董事会正式会议能完全侧 重于讨论最重要的议题 通过侧重讨论委员会熟悉的 问题，有效地利用董事的专 长 使独立董事能参与处理客观 性的问题 44 为适应集团管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立战略投资委为适应集团管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立战略投资委 员会、审计委员会、人力资源委员会及预算委员会，员会、审计委员会、人力资源委员会及预算委员会，实现专家治企。项目组还将设实现专家治企。项目组还将设 计委员会的职责及运作方式计委员会的职责及运作方式 集团公司董事会 审计委员会 人力资源委员会

39、战略投资 委员会 董事会秘书* 审核集团基于年度运营计 划的预算的合理性及可执 行性 监督集团预算执行情况 研究规划公司预算体系 评估总裁业绩 决定总裁薪酬和任免 审核中心经理的任免 审核重大战略 审核重大投资项目 2-3 人 2-3 人 2-3 人 建议建议 人数人数 预算管理委员会 资料来源: 华彩分析 注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任 监控内部财务体 系 审核财务数据 2-3 人 主要主要 职责职责 45 对于上市子公司，集团应利用在股份公司股东大会的控制地位，间接控制股份公司对于上市子公司，集团应利用在股份公司股东大会的控制地位，间接控制股份公司 董事会的构成，派出有关人员，并建立

40、相应的评估机制董事会的构成，派出有关人员，并建立相应的评估机制 股份股份 公司公司 董事董事 会构会构 成成 中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 股份董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括 集团派出董事 董事长 总经理 财务总监 其他主要股东 代表 中小投资者代 表 非执行董事 独立董事 所有董事人选，均应经股东单 位提名，由股份公司的股东大 会决定聘任与否 对非上市企业，可不设独立董 事 执行董事执行董事：为董事会成 员，同时担任管理职务 非执行董事非执行董事：董事会成员，不担任管理职务 46 由非上市子公司股东会将其管理权限

41、委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市 子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构 子公司股东会或股东大会 子公司董事会母公司相关部门 授权授权 子公司总经理 授权 授权的合法性：授权的合法性：非上市子公司是独立法人，母公司相关部门对非上市子公司实施的管控至少应当履行以 下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权： 1.清理并修订各子公司章程; 2.通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。 47 母公司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力母公

42、司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力 总则 双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1. 1. 经营管理经营管理 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命该企业最高经营者由母公司

43、任命 2. 2. 利润上交利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 n. n. 生效生效 有效期、解约有效期、解约 解约时间规定、理由解约时间规定、理由 示意示意 48 控股子公司的董事会结构（七人） 如果非上市子公司需要建立董事会，建议采用五人或七人制董事会，中捷控股集如果非上市子公司需要建立董事会，建议采用五人或七人制董事会，中捷控股集 团作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关团作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关 人员出任董事人员出任董事 董事长 董事

44、董事 董事 董事 董事 董事 由中捷控股集团高管担 任 便于与经理会沟通 便于授权 便于代表董事会对 预算内重大事项的 监控 便于协调决策支持 部门的工作 子公司总经理或选派财务总监出任 便于董事会决策和决策的实施 当总经理是外部招聘时，其董事表 决权相对独立，不代表某一方股东 派出股东的比例与股权一致，在公司章程予以明确 在控股比例比较高的情况下，如达到2/3或以上，可以考 虑设计五人董事会结构 在股权非常分散的情况下，建议9人制体系 子公司的损益责任人 应当是 董事长 或派驻子公司的 董事总经理 或董事财务总监 选派集团管理中心人员出任 选派熟悉子公司行业的人员参与董 事会，便于支持决策

45、根据子公司管理的薄弱环节，选派 相关人员参与董事会，便于提高子 公司管理能力 49 基于战略规划，理顺集团治 理结构，设计管控模式设计管控模式 基于管控模式，设计组织结 构，明确部门和岗位职责 建立管理制度和流程 梳理公司战略，明确发展思 路 50 业务单元a 业务单元b 业务单元c 各业务单 元合计 集团总部 的费用 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 公司总体 的价值 各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响 集团总部必需确保集团总部必需确保 x(y+z) x x z z 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，

46、成功的集团总部应为整个集选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集 团带来价值的提升团带来价值的提升 y y 51 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 r&d 采购/物流 销售网络 人力资源管理 财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理 操作型管理操作型管理 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织

47、机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能 集集 团团 总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式 52 不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益 最大化 红利/资金回收 企业的高质量 财务导向财务导向 ( (财务控股财务控股) ) 战略导向战略导向 ( (战略管理控股战略管理控股) ) 操作导向操作导向 ( (操作管理控股操作管理控股) ) 服服 务务 中中 央央

48、 部部 门门 类型类型 目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效 果最大化 操作控制、功能和业务 领域优化 市场份额增长 53 不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响 集团总部的角色集团总部的角色 财务型财务型 bububu 审查战略规划 提供每项业务所需资金 提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘 战略规划战略规划 投资计划投资计划 财务预算计划财务预算计划 人力资源管理人力资源管理 战略型战略型 bububu 审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分配资 金 确定财务目标

49、，考核财务和经 营业绩 负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升 操作型操作型 bububu 直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备 工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标， 考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层 以上干部进行业绩考核和晋升 对子公司日常经营运作对子公司日常经营运作 的介入的介入强强 弱弱 54 母子公司管控模式选择的主要因素母子公司管控模式选择的主要因素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营 管理事务比重 业务领域管理 与总部的关联性程度 集团的资源整合要求 财务管理控股战略管理控股操作管理控股 控股

50、形式 影响因素 纯财务保留操作 高 全球 低 资产 经营 低 低 本地 高 商品 经营 高 55 一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的 财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型 财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型 战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型 一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式混合模式 集团的子公司有多种控股比例 子公司对集团公司的战略中的 定位不同 总部对不同业务板块的管理能 力有高有低 在一定的条件下，

51、对具体一个子公在一定的条件下，对具体一个子公 司的管控导向会发生变化司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱 时，会转向财务导向，寻找退 出机制 当弱小子公司能力发展，能够 成为独立的运作平台，往往从 操作导向转向战略导向 56 项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择中捷股项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择中捷股 份各子公司的管控模式份各子公司的管控模式 关联关联 不强不强 管 理 能 力 的 强 弱 与集团发展战略的关联程度 财务导向型财务导向型 战略导向型战略导向型 财务导向型财务导向型 财务导向型财务导向型 操作导向型

52、操作导向型 战略导向型战略导向型 强强 弱弱 关联关联 性强性强 中捷缝纫机股份中捷缝纫机股份 中捷厨卫股份、环中捷厨卫股份、环 洲钢业洲钢业 房地产、广告、园林房地产、广告、园林 绿化绿化 57 基于战略规划，理顺集团治 理结构，设计管控模式 基于管控模式，设计组织结基于管控模式，设计组织结 构，构，明确部门和岗位职责明确部门和岗位职责 建立管理制度和流程 梳理公司战略，明确发展思 路 58 对公司整体经营战 略进行分析 明确集团发展定位 以及对子公司的管 理模式 确立集团职能框架 进行组织形式设计， 确定合理的管理组 织形式 基于公司的战略对集 团发展的思路和构想， 同时考虑部门职责清 晰

53、，分工明确，部门 间高效的协作配合， 明确部门职责 与中高层管理人员讨 论和沟通，共同设计， 确定部门的职责并做 说明 明确部门责、权、利 关系 确定职位的名 称职责、任职 要求、工作内 容等 定员/定编 对重要职位的职责 范围、主要权限、 沟通关系、任职条 件给予定义性说明 定性地表明该职位 所负责任程度 编制职位说明书 设计设计 内容内容 主要主要 活动活动 组织结构设计组织结构设计 职能设计职能设计职位设置职位设置 职位描述职位描述 组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后 明确各部门的关

54、键职能，最后进行职位描述明确各部门的关键职能，最后进行职位描述 59 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 n制定并执行集团发展战略及业务组合战略 n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 n重大投资决策 n内外部资源管理与配置 n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 n制定集团的政策和标准 n培育集团/业务板块核心能力 n变革管理 n财务风险控制 n运营风险控制 n政策风险控制 n资金协调 n品牌协调 n关系协调 n人力资源 n财务 n信息系统 n行政 解决发展问题，培育解决发展问题，培育 核心竞争能力核心竞争能力 解决发展的可持续性解决发展的可持续性 问题，提高集团的生问题，提高集

55、团的生 存质量存质量 解决集团的有效运转解决集团的有效运转 问题，提高效率问题，提高效率 解决协同性问题，实解决协同性问题，实 现价值的最大化现价值的最大化 项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理 功能功能 60 组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标整体整体 价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性 q整体价值的最大化 q可持续性发展 q战略协同性

56、 q规模经济效应 q优化资本结构 q资源配置效应 q财务协同效应 q品牌效应 q市场扩张能力 组织设计原则组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 集分权原则 61 中捷缝纫机股份公司 环洲钢业 桑耐丽铜业有限公司 中捷工业城开发公司 博胜机械制造公司 森鼎园林绿化公司 德丽宝管业有限公司 星海广告有限公司 欧菲顿实业有限公司 中捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局 董事局秘书处委员会 集团总裁 总裁办 战略发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 副总裁副总裁 根据集团总部的定位及中

57、捷控股集团的现实情况，项目组认为目前的组织结构设置基根据集团总部的定位及中捷控股集团的现实情况，项目组认为目前的组织结构设置基 本符合控股集团运作的要求本符合控股集团运作的要求 中捷厨卫股份 特点特点 资源共享：充分发挥 和利用母公司资源优 势。 资源整合：整合集团 内部资源，充分利用 和共享内部资源，减 少内部交易成本和重 置成本，实现整体效 益的提升。 规模效应：充分发挥 集团的规模优势，实 现规模经济效应。 联合作战：实现战略 协同、管理协同，突 出集团整体战略功能 ，提高集团整体作战 能力，减少内部管理 成本。 转移定价，税务筹划 等。 62 中捷集团股东大会 监事会 中捷集团董事局

58、董事局秘书处委员会 集团总裁 总裁办 战略发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 副总裁副总裁 各中心定位各中心定位 负责集团公司战略规 划及实施 加强子公司之间的协 调，指导子公司提升 管理能力 负责集团公司品牌战 略规划及实施 指导子公司品牌管理 活动 负责制定集团公司人力 资源规划及相关政策 指导子公司人力资源管 理活动 制定集团公司投资管 理政策 寻找投资机会，开展 尽职调查 负责集团公司内部管 理审计和财务审计 对子公司财务活动进 行规范、考核和评价 负责集团公司行政、法 务、公共关系及信息管 理工作 为子公司对外关系提供 支持 负责集团公司预算管理 统

59、筹安排财务活动，合理 调配资金 制定财务制度和政策 63 项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责说明书项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责说明书 中捷控股集团公司制度文件中捷控股集团公司制度文件 部门职责说明书部门职责说明书文 件 编 号 部门战略发展与管理中心战略发展与管理中心部门编号部门岗位编制 直 接 领 导平行部门下属部门 功功 能能 定定 义义 负责公司战略规划的制定、实施和跟踪监控工作；负责行业研究和竞争对手分析工作，发现行业整合 机会；参与新投资项目开发的前期调研；参与投资企业管控工作 具具 体体 功功 能能 描描 述述 1. 负责跟踪行业发展趋势，跟踪竞争对手的发

60、展动向，每年提交行业研究报告 2. 每年对公司战略实施情况进行综合评估，提交战略实施情况评估报告 3. 制定公司发展战略，并分解到各个业务板块和子公司 4. 逐年制定和修订公司三年滚动发展规划 5. 发现行业整合机会，提出立项报告，提交发展战略和投资管理委员会审议 6. 根据公司安排，派出专业人员参与新投资项目开发小组，提出投资项目可行性报告 7. 参与编写对投资企业年度经营计划和预算的评估报告 8. 参与子公司季度、年度的考评工作 编制审核批准生 效 日 期 示意示意 战略发展与管理中心部门职责说明书摘要战略发展与管理中心部门职责说明书摘要 64 并确定各中心的岗位及编制并确定各中心的岗位及