组织理论与组织设计1

1、组织理论与组织设计一、容简介本讲主要介绍了韦伯的组织理论、组织设计的基础、常见的组织结构类型与适用的对象以及组织设计的权变方法，并重点介绍了有机式组织结构管理的难点与重点和多元化产品结构的企业的组织结构设计。最后再简单介绍一下组织的变革与组织的发展。在整个这部分的学习过程中，还会进行一个有关组织的案例讨论，来加深对组织理论与组织设计这部分容的理解。二、学习目标1、理解韦伯的组织理论。2、定义组织结构并掌握组织设计的基础。3、掌握常见的组织结构类型与适用的对象4理解组织设计的权变方法并掌握决定组织结构设计的主要权变因素5对比机械式与有机式组织，并掌握有机式组织结构管理的难点与重点6理解多元化产品

2、结构的企业的组织结构设计7了解组织的变革与组织的发展三、要点提示组织结构矩阵式结构组织设计机械式幅度有机式层次权变权力分配多元化职能式结构变革发展四、课程预习：请用1530 分钟进行本课程预习参见教材管理学（斯蒂芬 P罗宾斯著；黄卫伟，建敏等译；中国人民大学）第 10 章（组织的基础，组织结构与组织设计的定义、组织设计的基本概念、组织设计的权变方法）、第 11 章（组织与职务设计选择，机械式组织设计选择、有机式组织设计选择、组织设计选择指南、职务设计选择、全面质量管理与组织结构设计）等容。阅读笔记课程重点_课程难点_疑难问题 :_体会 :_五、课堂学习组织设计的基本理念? 判断组织结构有效性的

3、基准：（1 ）其他企业？（2 ）管理人员的认同？（ 3 ）对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献（取决于与环境、战略、技术、人员、规模等的整合性）? 没有一种绝对美好的结构：? 组织结构的动态性：? 一个精心设计的组织架构（ Architecture ）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。组织结构设计基础一. 组织设计基础1. 幅度与层次2. 部门划分与职责确定3. 专业化与分工4. 指挥连5. 权力的配置幅度与层次114884166451225640961024幅度： 8；操作人员 40964096管理者： 585Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A

4、： _幅度： 4；操作人员 4096管理者： 1365任务分配 (部门划分 )- 软件销售公司职能销售服务个人任务 1任务 2客户类型企任务 3任务 4业权力配置：集权还是分权？一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择：? 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；? 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；? 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。分权的收益与成本收益：? 更有效地利用现场知识，减少知识信

5、息传递的成本，加快反应速度；? 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。? 训练和激励中基层经理：成本：? 代理成本：? 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升；? 对集中在高层的信息缺乏有效的利用Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _在同一层次上的权力分配? 授权两个地区经理分别做出决策：? 授权一个经理做出两个地区的决策：? 授权两个地区经理组成一个团队决策：组织设计三要素之间的协调? 一个成功的组织的关键是相互协调：组织结构的要素在协调的情况下才能有助于实现组织的目标。? 组织结构设计者面临的基本挑战之一是：最大限度地增加决

6、策者掌握的有利于决策的相关信息最优地增加促使决策者更有效地利用这些信息的激励因素。组织设计三要素之间的协调? 决策权的分配，一个成功的组织可以实现决策权限与相应信息的有效联系，从而有利于做出高质量的决策。决策权的配置是决定组织决策效果（正确性）和效率（速度）的关键。一是把知识、信息转移给有决策权的人；二是把决策权转移给有知识和信息的人。两种方式的选择：知识转移的成本与由于权力转移而导 致的成本的比较。Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _组织设计三要素之间的协调? 成功的组织也会开发出相应的业绩评估系统和奖励系统，以便为基于个人效用最大化的决策者提供合理

7、的激励，使其决策有利于增加整个组织的价值。? 如果你授权给相应的管理层次，你就必须保证他根据自己的权力所做出的决策符合组织的目标，这就要求你必须改变你的激励系统和控制系统，使他有动力、或必须做出对组织有利的决策。组织设计三要素之间的协调? 拥有正确决策所需的信息和知识，仅仅是做出正确决策的一个必要条件，但绝对不是充分条件。动机是至关重要的。? 假想管理者会自动、天生具有做出符合组织目标的正确决策的动机，是不切实际的。知识转移的成本? 发送者与接收者的特征：知识、经验等的耦合程度；? 采用的沟通和交流的技术：? 转移的知识本身：* 特定环境下的个人知识；* 科学知识* 累积知识Notes：_Q&

8、A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _常见的组织结构形式? 简单结构 ( 适用单一产品经营 )? 职能制 ( 适用单一产品或单一产品为主导的经营 )? 职能制 + 分公司 ( 适用单一产品为主导或多产品经营 )? 事业部制 ( 适用多种产品或产业经营 )? 矩阵制 ( 适用项目为中心的经营 )? 控股公司制 ( 适用多种产品或产业经营 )控股公司制与事业部制的不同? 法律地位不同：? 承担的责任不同：? 独立程度不同：? 战略资源可以整合的程度不同：简单职能式结构总裁研究生产销售计划财务人事开发制造Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A：

9、 _职能式结构的优缺点优点： 1. 专业化和效率 ;2. 易于部门内部的沟通 ;3. 强化了职能人员的权威 ;4. 简化了培训 .缺点 :1. 追求职能目标而忽略全局利益;2. 没有一项职能对最终结果负全责;3. 部门间沟通困难 ;4. 不能为未来的高层经理提供培训机会矩阵式组织结构院长建筑结构设备岩土设计设计设计设计财务人事室室室室项目 A项目 B项目 C矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发开发开发测试二部三部财务人事一部部项目 A项目 B项目 CNotes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _矩阵式结构的优缺点? 责任相对明晰：有人为最终产品负责;? 便于

10、部门间的协调 ;? 维持专业划分 ,有人对专家技能的长远开发负责 ;? 项目经理和职能经理易于产生权力之争;? 放弃统一指挥的原则 ,下属适应困难 ;? 模糊性增加 ,导致协调成本增加 ;机械式组织结构与有机式组织结构Notes：_Q&A： _Notes：_机械式结构? 严格的层次关系? 严格的程序和规则? 固定的职责? 正式的沟通渠道? 集权的决策? 高度的正规化有机式结构? 弱化的层次关系? 纵向与横向的合作? 不断调整的职责? 非正式的沟通渠道? 分权的决策? 低度的正规化_Q&A： _Notes：_影响组织结构选择的主要权变因素? 环境 :动态性 ; 异质性 ;容量? 战略 :成本领先

11、 ;产品差别化? 技术 :单件生产 ;大批量生产 ;连续生产? 规模 :规模提高 ,专业化和正规化提高? 人员素质_Q&A： _环境与组织设计、组织管理? 环境的动态性：? 环境的异质性：? 环境的容量：? 过程的可观察性：? 结果的可观察性：? 结果的可区分性：虚拟式结构（网络结构）Notes：_Q&A： _Notes：_核心技术、部件的制造能力研究开发广告代理商_Q&A： _管理群体拿佣金的国外的工厂销售代表不同结构下管理的难点、重点1. 机械式结构? 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制2. 有机式结构? 难点：信息非对称、信息的不

12、完全道德风险 和责任感的缺乏?重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为_Notes：_Q&A： _多元化 (diversification) 的定义1. 低度多元化? 单一产品 : 95% 以上的销售总额来自同一产品A? 主导产品 : 70-95% 的销售总额来自同一产品AB多元化 (diversification) 的定义2. 中等程度多元化? 限制性相关多元化 : 主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术 , 生产 , 渠道等方面的联系ABC? 联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术 , 生产, 渠道等方面仅具有有限的联系A BC多元化 (d

13、iversification) 的定义3. 高度多元化? 非相关多元化 : 主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系A BCNotes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制总裁计划R&D人力资源营销财务产品 A产品B产品 C产品D事业部事业部事业部事业部非相关多元化的组织结构特点总裁计划法律人力资源财务审计产品 A产品 B产品 C产品 D事业部事业部事业部事业部以相关业务群为中心的战略事业单位( SBU) 结构总裁计划研发人力资源营销财务战略事战略事战略事战略事业 单位业单位业单位业单位

14、ABCD产品 1产品 2事产品 3事业部业部事业部Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _资本市场和资源经理人市场激励公司经多元化战略济效益管理者动机公司治战略实施过程( 如组织结构 )理结构经济效益单一或主导相关多元化非相关多元经营产品经营多元化程度化经营组织变革与发展? 组织变革与发展的定义? 组织变革与发展的动因? 组织发展的内容? 组织变革与发展的程序与方法? 组织变革与发展的阻力? 组织变革与发展的阻力的消除Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _组织变革与发展组织变革 : 组织对组织结构和组织成员之间的关系

15、进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的阻力：? 利益冲突 ：对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁? 结构惯性；? 对不确定性的规避 。组织变革失败的原因? 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；?未能建立起强有力的联合指导委员会;?低估了设想、目标的作用;?设想、目标的宣传效果不佳;? 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;?未能创造短期效益;?过早宣布获得成功;?不重视使改革意识扎根于企业文化之中。如何实现有效的变革?形成紧迫感 , 危机感 ;?建立联合指导委员会;?努力构思新设想，制定相应战略;?传播变革设想 ;?授权各级员工采取行动;?创造短期效益 ;?巩固成果，深化改革;?雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;?使新结构、新系统在组织文化中制度化.Notes：_Q&A： _Notes：_Q&A： _N