后备人才梯队建设培养方案

1、资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 谢谢后备人才梯队建设培养方案为了实现企业永续发展经营， 提高企业核心人才的造血机能， 急需培养一批 职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。一、人才梯队建设组织机构及职能职责1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司 /部门 负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构， 负责指导整个人才梯队建设工作。2、各合伙公司 /部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和 人才梯队建设的实施。3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队 建设制度和流程的制定 。二、识别确定关键岗位关键岗位指在企业管理、

2、 营销、 技术、生产等方面对企业生存发展起重要作 用，承担起重要工作责任， 掌握企业发展所需的关键技能， 并且在一定时期内难 以置换和供给的一系列重要岗位的总和。 原则上公司所有主管级以上岗位及需具 有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队：1、一级梯队： 各合伙公司 /部门负责人（含副职） 、总监、部长、厂长（含 技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工 程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队， 凡以上在职人员以及 1-2 年内有 潜力发展到一级梯队的人才为 A 库人才。2、二级梯队： 各合伙公司 /部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级 技

3、术人员、 工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队， 凡以上在职人员以 及 1-2 年内有潜力发展到二级梯队的人才为 B 库人才。3、三级梯队： 各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要 特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以 及 1-2 年内有潜力发展到三级梯队的人才为 C 库人才。各合伙公司 /部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗 位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素， 在此基础上构建关键岗位胜 任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学 历、专业、年龄、性别、经验等。三、后备人才的申报与选

4、拔（一）后备人才申报资格条件1、认同公司企业文化和使命， 为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德， 工作态度良好，爱岗敬业。2、在工作期间， 有良好的工作业绩和绩效评价， 具备较强的专业工作能力。3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工 作，善于接受新鲜事物。（二）后备人才的申报与选拔程序每年的6月及12月份各合伙公司 /部门上报本单位的后备人才名单。 总经办 和人力资源部根据各单位的申报名单对候选对象进行审查、 考核， 筛选，确定人 选，进入后备人才库。1、申报方

5、式： 各合伙公司 /部门以本单位名义推荐、员工自荐、公司直接 提名。2、选拔入库： 总经办和人力资源部对申报材料进行初审后，通知申报人参 加选拔测试。 通过测试者正式进入后备人才库， 并开展培养工作。 选拔考核主要 包括素质测评和面试两个方面，素质测评主要包括：职业倾向测试、智力测试、 写作能力测试、业务知识测试等；面试主要由各合伙公司 /部门负责人及总经办 相关人员组成面试小组进行多对一的面谈。 根据素质测评和面试综合成绩确定后 备人才人选。后备人才按照关键岗位人员编制的 1:1或 1:2的比例分类确定，并分级进入 A、B、C 各储备人才库。（三）后备人才的职业发展规划 人力资源部负责制定公

6、司总体职业发展规划通道图和员工职业生涯规划方 案，负责对员工进行素质测评和职业倾向测评。各合伙公司 /部门要对各个梯队 的储备人才进行充分的沟通了解， 指导员工本人制定职业发展规划， 便于有针对 性的培养。每位员工最多只能选择 2 个岗位作为发展方向。四、后备人才的培养精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 谢谢1、课程培训： 人力资源部负责建立各个关键岗位的标准化培训课程，所有 储备人才必须完成标准化培训课程的学习， 并且通过培训考试， 取得相应的学分。2、外派学习与短期进修： 针对 A 、B 库的后备人才可择机选派外出学习和 进修，以提升相关专业技能。 外派学习达到一定的学时或费

7、用标准时必须签订 培 训服务协议。3、个人学历提升与职业资格提升： 后备人才未能达到学历或职业资格要求 或岗位要求有必要进一步提升学历和职业资格的， 可选择进行个人学历和职业资 格提升，签订培训服务协议后公司可以报销相关费用。4、个人自我学习： 公司出资购买各岗位所需要的专业书籍，建立图书库， 鼓励员工借阅，通过相应考核的可以抵扣学分。5、导师制： 后备人才在培养期公司指定一名经验丰富的上级担任导师，对 后备人才进行一对一辅导， 辅导期为三至六个月， 满期进行考核， 根据考核结果 给予导师一定的奖励。导师奖励标准： 辅导 A 库后备人才考核结果为合格的奖励 1000 元，考核结 果为优秀的奖励

8、 2000 元， 成功晋升为一级梯队的奖励 3000元。辅导 B 库人才考核结果为合格的奖励 500 元，考核结果为优秀的奖励 1000 元， 成功晋升为二级梯队的奖励 2000 元。辅导 C 库人才考核结果为合格的奖励 300 元，考核结果为优秀的奖励 600 元， 成功晋升为三级梯队的奖励 1000 元。辅导期内离职的或考核不合格的，均无奖励。 其他岗位辅导奖励参照传帮带培训管理制度6、轮岗见习： 将后备人才安排到各部门进行轮岗见习，以学习、调研、协 助为职责， 参与轮岗见习岗位的具体业务的运作过程， 了解该部门实际情况。 重 点了解各岗位业务知识、 工作流程、相关规章制度等内容，并承担相

9、关工作内容。 在业务上接受轮岗部门领导管理。 轮岗周期为一到三个月。 每次轮岗结束， 后备 人才需在上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化 管理的目的。考核报告由各合伙公司 /部门和总经办考核打分确定最终成绩。实 习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。根据岗位要求， 储备人才在各相关岗位进行轮岗培训， A 库储备人才晋升一 级梯队岗位前轮换岗位不得低于 3个，B、C库储备人才晋升前轮换岗位不得低 精品文档资料收集于网络 如有侵权请联系网站 删除 谢谢于 2 个。7、挂职锻炼： 将后备人才安排到目标岗位上挂职锻炼，全面锻炼和提升后 备人才的综合技能，挂职的时间不应低

10、于 3 个月。8、领导定期谈话： A 库储备人才由公司总经理定期进行职业谈话， B、 C 库储备人才由总经办和各公司 /部门负责人定期进行职业谈话。五、后备人才考核与提拔任用1、后备人才考核：后备人才考核包括培训考核与岗位考核2、后备人才的提拔任用 后备人才在培养过程中或培养结束后，根据各公司 /部门的人才配置需要， 由总经办统一调配， 进行轮岗见习或挂职锻炼。 经考核合格， 成为公司新设或空 缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。3、后备人才的淘汰后备人才库将遵循 “滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者， 发展新的后备人才，实现人才滚动培养。有以下情况者，从后备人才库中淘汰： （1）岗位绩效考核不合格的； （2）培 训表现不合格者 （未能修满学分或违反培训纪律、培训考核成绩不合格者）；（3）有重大违纪行为的。六、人才保留计划人才流失的主要原因有： （1）不认同公司的企业文化和发展前景； （2）待遇 问题；（3）与上级或同事的相处有冲突；（4）个人职业发展方