激励理论及其应用(DOC12)

1、激励相容 激励理论及其应用黄培伦 主 讲 学习目标认识激励的概念及其过程 了解激励理论的分类 掌握需要层次理论和双因素理论 掌握期望理论和公平理论 掌握强化理论和挫折理论 学习各种激励理论在管理中的应用激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。激励机制的内容：基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评 价相匹配。激励及其过程激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。激励相容即双向满意 （相互满足），所谓“你好，我也好 ”，实现“利人”与“利己 的统一。四种心态及其表现心态表现“你不好，我好”竞争（损人利己）“你不好，我也不好”恶斗（损人不利己）“你好，我不好”迁就（利

2、人不利己）“你好，我也好合作（利人利己）问题 如何让人做事并且做好？启示 激励很重要，激励非万能！绩效 = ?（主客观条件）绩效 = 能力激励员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。客观条件主要指企业外部和内部 环境，主观条件主要指员工自身素质。假定客观条件具备，员工工作绩效是由企 业对员工的激励及其能力决定的。企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：对个体激发动机；对 群体鼓舞士气；对组织塑造文化。6激励（ Motivation ）：激发、鼓励 个体：激发动机（ motive ） 群体：鼓舞士气（ morale ） 组织：塑造文化（ culture ） 狭义： M = m 广义：M =

3、 2m + 1c 内容型 过程型 调整型 影响因素目标选择行为转化需要层次期望强化双因素公平挫折图 激 励 过 程 与 激 励 理 论内容型激励理论着重对引发动机的内容即影响因素进行研究需要层次理论马斯洛（ A Maslow）“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构” 需要结构 构成：基本需要 （ 基本动机 ） 联结：优势需要（主导动机）需 要 的 心 理 强 度自我实现人”“复杂人”图 25需要层次与人性假设表 2-1 需要层次与相应的激励因素、组织措施般激励因素 需要层次 组织措施1、成长2、成就3、提升1、志同道合2、爱3、友谊1、安全2、保障3、胜任4、稳定1、空气2、食物3、住处4

4、、性生活自我实现1、有挑战性工作2、创造性3、在组织中提升4、工作的成就自我、地位、尊重归属与友爱安全与保障生理的基本的1、工作职称2、奖励增加3、同事和上级承认4、工作本身5、责任1、管理的质量2、和谐的工作群体3、同事的友谊1、安全工作条件2、外加的福利3、普遍增加薪水4、职业安全1、暖气和空气调节2、基本工资3、自动食堂4、工作条件双因素理论赫兹伯格( F Herzberg )“投其所好”灵吗？不具备时具备相关机制应用保健因素(维持性)不满意没有不满意工作条件外激励消除不满激励因素(进取性)没有不满意满意工作性质内激励使人满意对照传统观点：不满意满意 理解：满意度内容型理论的拓展ERG理

5、论 阿尔德弗( C.Alderfer ) 生存需要( Existence ) 关系需要( Relation ) 成长需要( Growth)10图 2 11 ERG 理论模式过程型激励理论着重对动机形成过程即目标选择进行研究期望理论佛隆（ VH Vroom）激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度激励 = 效价期望记为： M = V E式中，效价（ V）目标价值的主观估计期望（ E）目标概率（实现的可能性）的主观估计公平理论亚当斯（ JS Adams）也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向“攀比”（横向，就近） 人比人？！ 彼此之间的得失权衡产出（报酬） Outcome

6、投入（贡献） InputOP O rI p ）（3）吃亏感（ ）问题 人觉得不公平会怎样（想法与做法）？ 即如何恢复公平感？1吃亏感 公平感1）已多得（ Op）2）已少干（ Ip ）3）彼少得（ Or）4）彼多干（ Ir ）5）改变参照者（“比上不足，比下有余”）6）退出比较（“不好比，就不比”） 2负疚感 公平感1）已少得（ Op）2）已多干（ Ip ）3）彼多得（ Or）4）彼少干（ Ir ）5）改变参照者（“比下有余，比上不足”）6）退出比较（“不好比，就不比”）调整型激励理论着重对行为的修正和转化即行为调整进行研究强化理论，使行为方斯金纳（ B F Skinner ） 也称操作性条件反

7、射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化） 式发生稳定的相应改变（学习）操作性条件反射：一种明确了结果的刺激反射行为。 强化物：某种频繁出现的引起特定反应的刺激物。例 鸽子实验12启示1）强化导致学习，使行为方式发生相应改变。2）强化有多种方式，可大致分为正负强化（赏罚或表扬与批评）3）强化有时间滞后性，及时强化效果好。4）强化通常是间歇式的，固定比率（频次）比固定间隔（时间）效果好正强化（持续、巩固）负强化（回避反应）强化类型衰减（撤消强化）惩罚 （回避反应 /破坏性心理自卫 ）强化策略（赏罚之道）1）奖优罚劣，扬长批短（2）正面引导，尽量不罚（ 3）惩前毖后，治病救人（4）罚要罚够，罚而有

8、望（罚至改正，网开一面）（ 5）众怒难犯，罚不责众（6）赏罚分明，赏罚分开（一要分明，该赏不罚，该罚不赏；二要分开，留意一、二级效果关系）挫折理论弗洛伊德（ SFrend ）“不如意事常有八九”人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标挫折感心理紧张心理自卫（失望）（失衡）“对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了”升华（精神飞跃）建 增强努力（力争）设尼斯， W G Bennis)总结人人需要激励（ PP.75 77） 神奇的管理奖励：世界上最伟大的管理原则 M勒波夫著，张爱民等译 北京：军事科学出版社， 1990奖励策略： 10/10管理制度反对1、

9、彻底解决1、临时应付1、金钱2、承担风险2、逃避风险2、认可3、创新3、盲从3、休假4、笃行4、空谈4、员工持股5、出色工作5、碌碌无为5、工作设计6、简化6、繁琐6、晋升7、无声的有效行动7、哗众取宠7、自由8、精益求精8、草率行事8、个人的发展9、忠诚9、背叛9、娱乐1410、合作10、内讧10、奖品确 定 新 的 目 标再 试 着 努 力次有效管理者 图 2-23 10/10 管理人员的行动计划 一分钟经理肯尼思布兰查德等 著 如林 译 时事出版社 1984一分钟目标 就目标取得一致性意见。 设想出与之相适应的行为方式。 把每一项目标写在五页纸上，最多不得超过二百五十个字把各项目标反复看

10、几遍（每看一遍只需一分钟时间） 每天经常抽出一分钟时间来察看一下你的工作。 看看你的行为是否符合你的目标。分钟表扬开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价及时表扬他们。告诉他们为什么说他们干得好要具体地指出好在什么地方。告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他人会有多么 助益。沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。 鼓励他们再接再厉。跟他们握手，或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。一分钟批评事先以毫不含糊的语言告诉你的下属，让他们知道在一定的期限内如何工作16（ 前半部分的要点 ）惩戒要及时。具体指出毛病出在哪里。以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。令人

11、难堪的暂短沉默，让他们感受你的心情。（ 后半部分要点 ） 握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济。提醒他们 ，你是如何器重他们。 让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是象这样干可不行。说清楚，惩戒完了就完了。案例 2-1 “铁饭碗”何以事与愿违 靠什么刺激职工勤奋工作？美国企业普遍实行短期雇佣制。据统计，美国人近年在一个 企业中停留期平均约为 5 年。曾有人问日本著名的经营管理专家新乡重夫，他认为日本可能 是终身雇佣。终身雇佣制被认为以下突出的优点：个人与企业一体感；在企业内部继续接受 培训，外流性小；职工终身在该企业工作，有命运共同体感，对企业发展有利；即使引进先 进技术，工

12、人也无被解雇之忧；职工离职少，对人员的培训费用相对也少。日本企业非常重 视不断培养职工“以公司为家”的观念，由此形成所谓“团队精神” 。以固定工制度为主的我国用工制度被形象地称之为“铁饭碗”制度。从形式上看，这与 终身雇佣制何其相似。相比之下，中国的“铁饭碗”制度不是更为保险吗？为什么对职工的 激励反而事与愿违呢？提示问题（1）据说，美国企业的做法旨在激发危机感，仅仅如此行得通吗？（2）日本的终身雇佣制给人以安全感，果真如此吗？（3）“铁饭碗”制度为何事与愿违？（4）“风雨同舟”和“独木小舟”在风浪中给人的感受大小不一样。应当如何看待安全 感呢？案例 2-2 对员工短缺的反应尼桑汽车公司（ N

13、issan ）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他 们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也 有 30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12 个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短17 期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着 18 岁的年青人会从现在的 200 万人急速下 降到 10 年后的

14、150 万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他 工业化国家更一致。美国卡车公司（ USA Truck ）面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色（ Arkansans ）的长 途货运公司为固特异（ Goodyear ）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率 也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在 1989 年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个 问题。他们直接去找他们的 600 名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层 和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年 50 000 美 元

15、或更多），司机抱怨工作时间长每周 70 个小时是很正常的每次都要在路上花费 2 周4 周。司机要求反锁刹车和气动装置时， 公司安装了。 当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终 点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机 要求在漫长和横跨全国的长途动输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的 时间，把出差时间从每星期 6 次减为 2 次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依 旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的 承诺是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工的尊重日益

16、增加的同时，并没有 减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。提示问题：（1）用双因素理论分析尼桑公司的问题。（2）其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题？（3）对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用本章的激励理论深化 你的分析。（4）列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。（5）在问题 4 列出的措施中，你建议他们优先采用哪一个？为什么？案例 2-3 约翰斯隆杰夫贝利是大学二年级的学生，他认为自己很幸运，因为他在城里最大的证券转让部 找到一个暑期工作。这项工作可以为他提供一些第三学年所需的花费，同时也还能使他得到 一些实际工作经验。因为他是学企业管理

17、的，所以他认为这可能是很值得做的事情。杰夫贝利的工作包括下列各项：在接到证券订购单后，要将其打印在四张不同颜色的 纸张组成的订购单上。订单撕下后，把四张不同颜色的订单分送到公司的各个具体部门。粉 红色的打印订单被送到杰夫的小组来。杰夫与其他五个人同坐在一张桌旁。订单可能是成叠 地送来的，他的任务是查一下证券前一天收帐时的价格，乘以所购买的股数，并将总钱数写 在票面上。这并不要求非常精确，仅是估价而已，因为证券的价格是波动的。在繁忙的日子 里订单将积成叠，如果一天收尾时订单未处理完，那他们小组就要加班，直到将工作全部完 成。杰夫认为这项工作并不是很吸引人的，但总还是能为自己积攒一些费用。在这里工

18、作一个星期后，杰夫了解到他的同伙中有两个和他自己一样也是学生；另有两 个则白天工作，晚上去当地的业余大学上课，剩下的一个就是约翰斯隆。约翰被这公司雇 佣担任各种办事职务已有三十七年之久，任现职也已五年了。他非常熟悉自己的工作，他与 别人不同，用不着看价格单就能确认证券的价格。他把证券的大致价格都记在脑子里了。杰 夫听说斯隆的周薪比自己高两倍。斯隆几乎总是自己单独呆在那，很少与组里其他成员交谈。18杰夫和组里的人一起工作得很好，他们经常一起去吃午饭，在晚上需要加班时，他们又 一起吃夜餐。一天晚上，杰夫吃夜餐回来早了点，在衣帽间里他看到约翰正在往大衣口袋里 塞订单。杰夫一句话也没有说，但是很尴尬。

19、约翰斯隆也没有说话。几天以后，当只有他俩时，约翰诚恳地向杰夫吐露，当工作积压下来时，为了能稍早点 回家，他有时偶尔这样做。他说： “这有什么关系？当它被查出来时可能已是两个有或三个月 以后的事了，他们追查不出是哪个部门。因为在公司里还有其他三张订单在流转。相信我， 孩子，公司与你我都毫无什么关系，所以除了我们不得不干的，一点也别为它多干” 。杰夫从未谈过他与斯隆的这次谈话。在这个暑期里他与约翰成了好朋友，而且发现他是 个很讨人喜爱的人物。当秋天杰夫乘飞机返回学校时，他想起了约翰斯隆。实际上他真不知应如何看待约翰 喜欢他或不喜欢他，尊敬他还是不尊敬他。坦白地说，他是感到困惑的。提示问题：（1）假设你正好被聘请来担任这个证券转让部的管理者，并且知道了约翰 斯隆的行为，你能为约翰的行为提出一个合理的解释吗？（2）你认为引起约翰斯隆这种行为的原因何在