项目管理组织

1、1 12021-6-52021-6-5 第二章第二章 项目管理组织项目管理组织 第一节第一节 工程项目管理机构的组织工程项目管理机构的组织 第二节第二节 建设工程项目管理的组织机构建设工程项目管理的组织机构 第三节第三节 工程项目经理部工程项目经理部 第四节第四节 项目管理工程执业资格制度项目管理工程执业资格制度 2 22021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理机构的组织工程项目管理机构的组织 建设项目管理建设项目管理组织是指业主或管理单位及其相组织是指业主或管理单位及其相 应的管理组织体系应的管理组织体系 1、组织的概念、组织的概念 2、施工项目管理中的组织、施工项目管理中

2、的组织 3、 组织职能是项目管理基本职能之一组织职能是项目管理基本职能之一 3 32021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式 常见的工程项目管理模式： 1 1、业主自管模式；、业主自管模式； 2 2、工程指挥部模式；、工程指挥部模式； 3 3、工程总承包模式；、工程总承包模式； 4 4、工程托管模式。、工程托管模式。 4 42021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式 1 1、业主自管模式、业主自管模式 建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机 构，如基建处，负责支配建设资金，

3、办理规划手续及构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及 准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、 设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。 建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我 国到广泛的应用。国到广泛的应用。 5 52021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式 2 2、工程指挥部模式、工程指挥部模式 工程建设指挥部负责制是我国计划经济体制下，大中型工程建设指挥部负责制是我国计划经济体制下，大中型 工程建设

4、项目管理所采用的一种基本组织模式，它主工程建设项目管理所采用的一种基本组织模式，它主 要是以政府派出性质的工程建设指挥部形式对项目建要是以政府派出性质的工程建设指挥部形式对项目建 设进行的管理和监督。设进行的管理和监督。 6 62021-6-52021-6-5 工程指挥部工程指挥部 政府主政府主 管部门管部门 建设建设 单位单位 设计主设计主 管部门管部门 施工主施工主 管部门管部门 建设建设 银行银行 设备、物资设备、物资 主管部门主管部门 设计单位设计单位施工单位施工单位设备生产单位设备生产单位物资供应单位物资供应单位 2 2、工程指挥部模式、工程指挥部模式 计划经济时代，大型项目管理，采

5、用指挥部形式。计划经济时代，大型项目管理，采用指挥部形式。 指导协作关系指导协作关系 委托合同关系委托合同关系 工作关系工作关系 7 72021-6-52021-6-5 但同时应看到，这种采用纯行政手段来管理工程建设活动的模式但同时应看到，这种采用纯行政手段来管理工程建设活动的模式 也存在着以下弊端：也存在着以下弊端： 1)工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确 的经济责任制。的经济责任制。 2)工程建设指挥部是一个临时组建的机构，并非是一个工程建设指挥部是一个临时组建的机构，并非是一个 专业化、社会化的管理机构，人员的专业素质难以保专业化

6、、社会化的管理机构，人员的专业素质难以保 证。证。 3)工程建设指挥部管理模式基本上采用行政管理的手段，工程建设指挥部管理模式基本上采用行政管理的手段， 过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作 用和合同手段。用和合同手段。 8 82021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式 3 3、工程总承包模式、工程总承包模式 （1 1）DBDB（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 （2 2）DMDM（Design-ManagementDesign-Management）总承包）总承包 （3

7、3）EPCEPC（Engineering-Procurement-Engineering-Procurement- ConstructionConstruction）模式）模式 9 92021-6-52021-6-5 3 3、项目总承包形式、项目总承包形式 业主 设计、施工、设备供 应一体总承包 勘 察 设 计 土 建 施 工 设 备 安 装 设 备 调 试 设 备 采 购 委托合同 下属子公司 （联合体分公司） （联合体公司） 一体化公司 10102021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式 4 4、工程托管模式、工程托管模式 （1 1）CMCM模式；模式

8、； （2 2）PMCPMC模式；模式； （3 3）BOTBOT模式；模式； （4 4）项目管理服务模式。）项目管理服务模式。 11112021-6-52021-6-5 半托半托 业主 项目管理（代建）公司 可 研 设 计 施 工 物 资 供 应 设 备 安 装 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 可以是：设计、咨询、 监理、施工单位，但必 须有项目管理资质。 12122021-6-52021-6-5 5 5、国际通用三角组织形式、国际通用三角组织形式 是基于FIDIC合同条款下的三角组织形式：独立于政府行政干涉之 外的严格的合同关系。 业主业主 咨询

9、公咨询公 司司 承包单承包单 位位 工程管理 (或监理) 委托合同 承发包合同 13132021-6-52021-6-5 第一节第一节 工程项目管理模式工程项目管理模式 选择管理模式的影响因素： 1 1、业主自身情况；、业主自身情况； 2 2、当地的法规政策环境；、当地的法规政策环境； 3 3、建筑市场状况；、建筑市场状况； 4 4、历史经验教训。、历史经验教训。 14142021-6-52021-6-5 一、项目部设置的目的和原则一、项目部设置的目的和原则 1、高效精干的原则、高效精干的原则 2、管理跨度与管理分层的统一、管理跨度与管理分层的统一 3、业务系统化管理和协作一致的原则、业务系统

10、化管理和协作一致的原则 4、因事设岗，按岗定人、以责授权的原则、因事设岗，按岗定人、以责授权的原则 5、项目组织弹性、流动的原则、项目组织弹性、流动的原则 第二节、工程项目管理组织形式第二节、工程项目管理组织形式 15152021-6-52021-6-5 常见的项目管理组织形式常见的项目管理组织形式 直线制组织形式直线制组织形式 职能制组织形式职能制组织形式 直线职能制组织形式直线职能制组织形式 矩阵制组织形式矩阵制组织形式 16162021-6-52021-6-5 直线制组织形式直线制组织形式 总经理总经理 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工

11、组组 17172021-6-52021-6-5 直线制组织形式直线制组织形式 项目经理项目经理 子项目子项目1 施工组施工组 子项目子项目2 施工组施工组 子项目子项目3 施工组施工组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 18182021-6-52021-6-5 直线制组织形式直线制组织形式 项目经理项目经理 设计阶段设计阶段 施工组施工组 施工阶段施工阶段 施工

12、组施工组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 专专 项项 施施 工工 组组 19192021-6-52021-6-5 直线制组织形式的优缺点直线制组织形式的优缺点 优点：机构简单、权力集中、命令统一优点：机构简单、权力集中、命令统一(“命令源命令源 的唯一性的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系）、职责分明、决策迅速、隶属关系 明确。明确。 中、小型项目均可采用。目前，使用比较普中、小型项目均可采用。目前，使用比较普 遍。遍。 缺点：缺点：实行的是没有职能机构的实行的是没有职能

13、机构的“个人管理个人管理”， 要求项目经理是要求项目经理是“全能全能”式人物。式人物。 20202021-6-52021-6-5 职能制组织形式职能制组织形式 项目经理项目经理 直属工直属工 程部程部 专专 项项 施工组施工组 质量质量 控制控制 安全安全 控制控制 合同合同 管理管理 进度进度 控制控制 专专 项项 施工组施工组 专专 项项 施工组施工组 21212021-6-52021-6-5 职能制组织形式的优缺点职能制组织形式的优缺点 优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的 专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减专业管理作用，专家参加管

14、理，管理效率高，减 轻项目经理的负担。轻项目经理的负担。 缺点：多头领导，易造成职责不清。缺点：多头领导，易造成职责不清。 说明：在大型项目学校、企事业单位采用较多。说明：在大型项目学校、企事业单位采用较多。 项目经理项目经理 直属工直属工 程部程部 专专 项项 施工组施工组 质量质量 控制控制 投资投资 控制控制 合同合同 管理管理 进度进度 控制控制 专专 项项 施工组施工组 专专 项项 施工组施工组 22222021-6-52021-6-5 直线职能制组织形式直线职能制组织形式 项目经理项目经理 直属工直属工 程部程部 专专 项项 施工组施工组 质量质量 控制控制 投资投资 控制控制 合

15、同合同 管理管理 进度进度 控制控制 专专 项项 施工组施工组 专专 项项 施工组施工组 23232021-6-52021-6-5 直线职能制组织形式的优缺点直线职能制组织形式的优缺点 优点：集中领导、职责清楚，有利于提高优点：集中领导、职责清楚，有利于提高 办事效率。办事效率。 缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾， 信息传递路线长，不利于互通情报。信息传递路线长，不利于互通情报。 项目经理项目经理 直属工直属工 程部程部 专专 项项 施工组施工组 质量质量 控制控制 投资投资 控制控制 合同合同 管理管理 进度进度 控制控制 专专 项项 施工组施工组

16、专专 项项 施工组施工组 24242021-6-52021-6-5 矩阵式 土建一处土建一处 土建二处土建二处 安装施工处安装施工处 调试班调试班 施工科施工科技术科技术科质安环科质安环科 公司公司 预算科预算科财务科财务科物资科物资科 进度进度技术技术质安环质安环预结算预结算财务成本财务成本物资供应物资供应 进度进度技术技术质安环质安环预结算预结算财务成本财务成本物资供应物资供应 进度进度技术技术质安环质安环预结算预结算财务成本财务成本物资供应物资供应 进度进度技术技术质安环质安环预结算预结算财务成本财务成本物资供应物资供应 项目部项目部 公司 职能 部门 教材矩阵框图不正确！ 企业职能科室

17、大于项目经理控制力的双重领导。用于企业本部驻地附 近的大型项目。管理口径多，一件事公司职能部门、项目经理及公司领导 都要管，施工工程处或专业队无所适从，各方均有怨言。容易出现推诿扯 皮，效率低下的现象。实践证明，不适合施工企业有效的项目管理。 教材对该模式只阐教材对该模式只阐 述优点，似乎首推该种述优点，似乎首推该种 模式，是不准确的。模式，是不准确的。 25252021-6-52021-6-5 矩阵制组织形式的优点矩阵制组织形式的优点 优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有利优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有利 于施工人员业务能力的培养；适用于

18、大型、复杂的工程项目或多个同时于施工人员业务能力的培养；适用于大型、复杂的工程项目或多个同时 进行的项目。进行的项目。 缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子项目缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子项目 施工组的部门经理应具有较强的协调和说服能力。施工组的部门经理应具有较强的协调和说服能力。 项目经理项目经理 子项目子项目1施工组施工组 质量质量 控制控制 投资投资 控制控制 合同合同 管理管理 进度进度 控制控制 子项目子项目2施工组施工组 子项目子项目3施工组施工组 26262021-6-52021-6-5 1、建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织

19、结构模式，、建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式， 则每一个工作部门的指令源有（则每一个工作部门的指令源有（ ）个。）个。 A1 B2 C3 D4 2、某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提、某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提 高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（ ）模式。）模式。 A线性组织结构线性组织结构 B混合组织结构混合组织结构 C矩阵组织结矩阵组织结 构构 D职能组织结构职能组织结构 27272021-6-52021-6-5 第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部 28282021-6-52021-6-5 一

20、、项目经理部 由项目经理、项目副经理、总工程师领导，由施工技术、质量管理、安由项目经理、项目副经理、总工程师领导，由施工技术、质量管理、安 健环管理、成本管理、物资管理、资料管理、行政后勤管理等职能部门或健环管理、成本管理、物资管理、资料管理、行政后勤管理等职能部门或 人员管理，由施工工程处或专业队、施工班组构成的现场施工队伍。人员管理，由施工工程处或专业队、施工班组构成的现场施工队伍。 （一）项目部地位 项目部直属项目经理领导，接受企业职能部门指导、监督、检查与考核。项目部直属项目经理领导，接受企业职能部门指导、监督、检查与考核。 对外代表企业履行承包合同责任和义务。是项目管理工作的执行机构

21、。对外代表企业履行承包合同责任和义务。是项目管理工作的执行机构。 （二）项目部的性质（特点） 独立性、综合性、临时性。独立性、综合性、临时性。 （三）项目经理部的作用 29292021-6-52021-6-5 30302021-6-52021-6-5 三、项目部管理职能 （一）组织管理（一）组织管理 （二）技术管理（二）技术管理 （三）质量管理（三）质量管理 （四）安健环管理（四）安健环管理 （五）进度管理（五）进度管理 （六）物资管理（六）物资管理 （七）成本管理（七）成本管理 （八）风险管理（八）风险管理 （九）工程档案管理（九）工程档案管理 （十）信息管理（十）信息管理 （十一）沟通管理

22、（十一）沟通管理 上述各项职能，除组织管理通过职责权限发挥作用外，其余均通过项目管理制 度发挥作用。 31312021-6-52021-6-5 （二）项目经理部的设立（二）项目经理部的设立 1. 1.项目经理部设立的要求项目经理部设立的要求 项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需 要。要。 2. 2.项目经理部设立的基本原则项目经理部设立的基本原则 （1 1）根据项目的组织形式设置项目经理部。）根据项目的组织形式设置项目经理部。 （2 2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点 设置项目经理部。设置项目经理部

23、。 （3 3）项目经理部是一个具有弹性的一次性的管理）项目经理部是一个具有弹性的一次性的管理 组织，不应搞成一级固定性组织。组织，不应搞成一级固定性组织。 （4 4）项目经理部的人员配置应面向施工现场。）项目经理部的人员配置应面向施工现场。 32322021-6-52021-6-5 （二）项目经理部的设立（二）项目经理部的设立 3.项目经理部的设立步骤项目经理部的设立步骤 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006） （1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。 （2）根据项目管理目标责任

24、书进行目标分解与责任划分。）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。 （3）确定项目经理部的组织设置。）确定项目经理部的组织设置。 （4）确定人员的职责、分工和权限。）确定人员的职责、分工和权限。 （5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。 33332021-6-52021-6-5 （三）项目经理部的解体（三）项目经理部的解体 1. 1.项目经理部解体的条件项目经理部解体的条件 （1 1）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。 （2 2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债）与业主（总包方）和各分包商、租

25、赁商已经结算完毕，债 权债务清楚。权债务清楚。 （3 3）已协助企业与发包人签订了）已协助企业与发包人签订了工程质量保修书工程质量保修书。 （4 4）项目管理目标责任书项目管理目标责任书已经履行完成。已经履行完成。 （5 5）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商 一致并办理了有关手续。一致并办理了有关手续。 2. 2.项目经理部解体程序与善后工作项目经理部解体程序与善后工作 （1 1）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起1515天内，项目经天内，项目经 理部要根据工作需要向企业工程管理部写出

26、项目经理部解体申请报告。理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。 （2 2）工程项目的保修。）工程项目的保修。 （3 3）工程剩余价款的结算以及回收）工程剩余价款的结算以及回收 。 （4 4）人员的解聘。）人员的解聘。 34342021-6-52021-6-5 （三）项目经理部的解体（三）项目经理部的解体 3.3.项目经理部解体后效益评价和债权债务处理项目经理部解体后效益评价和债权债务处理 （1 1）项目经理部剩余材料的处理。）项目经理部剩余材料的处理。 （2 2）项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产）项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产 的处理。的处理。 （3

27、3）项目经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现）项目经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现 （4 4）项目经理部解体要做到人走场清、账清、物净）项目经理部解体要做到人走场清、账清、物净。 35352021-6-52021-6-5 （一）项目经理的产生及条件（一）项目经理的产生及条件 1. 1.项目管理班子项目管理班子 项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益， 共担风险，对外代表企业履行与建设单位签订的工程承包合同，共担风险，对外代表企业履行与建设单位签订的工程承包合同， 对内则是工程项目建设的承包经营者。对内则是工程项目建设的承包经营者。 2. 2.项目经理

28、的条件项目经理的条件 （1 1）大中型项目的项目经理必须取得工程建设类）大中型项目的项目经理必须取得工程建设类 相应专业注册执业资格证书。相应专业注册执业资格证书。 （2 2）项目经理应具备下列素质：）项目经理应具备下列素质： 项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项 目领导岗位的工作。目领导岗位的工作。 二、项目经理二、项目经理 36362021-6-52021-6-5 品格素质品格素质 决策能力决策能力 组织能力组织能力 创新能力创新能力 协调与控制能力协调与控制能力 社交能力社交能力 激励能力激励能力 能力素质能力素质 知识素质知识素质 体格素质体

29、格素质 项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质 37372021-6-52021-6-5 1.项目经理的任务项目经理的任务 （1）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有 关人员的职责，组织项目经理班子开展工作。关人员的职责，组织项目经理班子开展工作。 （2）确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制计划，）确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制计划， 并实施控制，确保项目建设成功。并实施控制，确保项目建设成功。 （3）及时、适当地作出项目管理决策，对合同执行情况进行严格管理。）及时、适

30、当地作出项目管理决策，对合同执行情况进行严格管理。 （4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作， 在授权范围内代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质在授权范围内代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质 量、工期及成本的控制和实施。量、工期及成本的控制和实施。 （5）建立完善的内部和外部信息管理系统。）建立完善的内部和外部信息管理系统。 （6）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系， 搞好与有关单位的协作配

31、合，与建设单位的相互监督。搞好与有关单位的协作配合，与建设单位的相互监督。 （二）项目经理的责权利（二）项目经理的责权利 38382021-6-52021-6-5 2.项项目经理的基本职责目经理的基本职责 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006） 项目经理应履行下列职责：项目经理应履行下列职责： （1）项目管理目标责任书规定的职责。）项目管理目标责任书规定的职责。 （2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。 （3）对资源进行动态管理。）对资源进行动态管理。 （4）建立各种专业管理体系并组织实

32、施。）建立各种专业管理体系并组织实施。 （5）进行授权范围内的利益分配。）进行授权范围内的利益分配。 （6）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。 （7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。 （8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 39392021-6-52021-6-5 3.项目经理的权限项目经理的权限 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006） 项目经理应具有下列权限：项目经理应具有下列权限： （1）

33、参与项目招标、投标和合同签订。）参与项目招标、投标和合同签订。 （2）参与组建项目经理部。）参与组建项目经理部。 （3）主持项目经理部工作。）主持项目经理部工作。 （4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。 （5）制定内部计酬办法。）制定内部计酬办法。 （6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。）参与选择并使用具有相应资质的分包人。 （7）参与选择物资供应单位。）参与选择物资供应单位。 （8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。 （9）法定代表人授予的其它权力。）法定代表人授予的其它权力。 404020

34、21-6-52021-6-5 4.项目经理的利益与奖罚项目经理的利益与奖罚 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006） （1）获得工资和奖励。）获得工资和奖励。 （2）项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予）项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予 奖励或处罚。奖励或处罚。 （3）获得评优表彰、记功等奖励。）获得评优表彰、记功等奖励。 41412021-6-52021-6-5 （三）项目经理责任制（三）项目经理责任制 （建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006） 项目管理目标责任书的内容：项目管理目标责任书

35、的内容： （1）项目管理实施目标。）项目管理实施目标。 （2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。 （3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。 （4）项目需用资源的提供方式和核算办法。）项目需用资源的提供方式和核算办法。 （5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。 （6）项目经理部应承担的风险。）项目经理部应承担的风险。 （7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。）项目管理目标评价的原则、内容和方法。 （8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和

36、办法。）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。 （9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。 42422021-6-52021-6-5 项目项目 经理经理 地位地位 责、责、 权、权、 利利 素质素质任务任务 项目项目 经理部经理部 构建构建解体解体 作用作用规模规模 部门部门 设置设置 43432021-6-52021-6-5 44442021-6-52021-6-5 45452021-6-52021-6-5 46462021-6-52021-6-5 第四节第四节 工程执业资格制度工程执业资格制度 一、注册建造师的概念一、注册建造师的概念 中

37、华人民共和国建筑法中华人民共和国建筑法第第14条规定：从事建筑活动的专业条规定：从事建筑活动的专业 技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书 许可的范围内从事建筑活动。改革开放以来，在我国建设领域许可的范围内从事建筑活动。改革开放以来，在我国建设领域 已建立了注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师、注已建立了注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师、注 册造价工程师、注册房地产估价工程师、注册规划师等执业资册造价工程师、注册房地产估价工程师、注册规划师等执业资 格制度。格制度。2002年年12月月5日，人事部、建设部于联合下发了日，人事部、建设部于联合下发了 关于印发关于印发建造师执业资格制度暂行规定建造师执业资格制度暂行规定的通知的通知（人发（人发 2002111号），印发了号），印发了建造师执业资格制度暂行规定建造师执业资格制度暂行规定。 文件下发，标志我国建立建造师执业资格制度的工作正式启动。文件下发，标志我国建立建造师执业资格制度的工作正式启动。 47472021-6-5202