高级财务管理综合练习题参考答案07秋

1、中央电大石瑞芹07 秋）高级财务管理综合练习题参考答案（仅供参考）一、判断题:1V2、x3、x4、V5、x6V78、V9、x10、V11、x12、x13、V14、V15、x1617、x18、x19、x20、x2122、V23、V24、x25、x2627、x28、x29、x30、V3132、x33、V34、X35、x3637、x38、x39、x40、V4142、V43、V44、V45、x4647、x48、V49、V50、x5152、x53、X54 、X55、V56、X57、x58、V59、V60、V61、X62、x63、V64、V65、V66、X67、x68、X69 、V70、V71、X72、V

2、73、V74 、X75、x76、X77、V78、V79、x80、x8182、V83、X84-、x85、V8687、X88、X89、V90、V91、X92、V93、x94 、x95、X9697、X98、V99、V100、V101102、V103、x104、X105、X106107、X108、V109、x110、X111112、V113、x114、X115、V116、x117、V118、x119、V120、X121V122、X123、V124、V二、单项选择题:1、C2 、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A 17、B18、C19、C

3、20、D21、B 22、D23、A24、B25、C26、D 27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36、B37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C51、B52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C6& A 69、D70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D.、多项选择题：1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、

4、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE25、BCD26、AE27、ABCE28、ABCD29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CD

5、E61、BCD62、ABD63、BDE四、计算及分析题：1.解:列表计算如下:保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润（万元）176144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本报酬率（）15.09 %28.8 %由上表的计算结果可以看出:由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构 对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样， 较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。2. 解:（1）母公司税后目

6、标利润=2000X（ 1 30%）X 12%= 168 （万元）（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=乙公司的贡献份额=丙公司的贡献份额=168 X 80%X 400 = 53.761000168 X 80%X 350 = 47.041000168X 80%X 250 = 33.61000（万元）（万元）（万元）53.76 十 100 %= 53.76 （万元）乙公司税后目标利润=47.04 - 80%= 58.8 （万元）丙公司税后目标利润=33.6 - 65%= 51.69 （万元）（3 ）三个子公司的税后目标利润: 甲公司税后目标利润=3. 解:该企业资产收益率=销售利润率X资产周转

7、率=11%X 5 = 55%该企业资本报酬率=资产收益率+股权资本X（收产率负债 ）X（ 1所得税率） 利息率=55% + 3 X （55%-25%） X （1-30%） = 101.5%14. 解:2005 年:营业利润占利润总额比重=580/600 = 96.67%主导业务利润占利润总额比重=480/600 = 80%主导业务利润占营业利润总额比重=480/580 = 82.76%销售营业现金流量比率=3500/4000 = 87.5%净营业利润现金比率=（3500-3000）/580（1-30%）= 123%2006 年：营业利润占利润总额比重=620/800 = 77.5%,较2004

8、年下降19.17%主导业务利润占利润总额比重=500/800 = 62.5%,较 2004 年下降 17.5%主导业务利润占营业利润总额比重=500/620 = 80.64%,较2004年下降2.12%销售营业现金流量比率= 4000/5000 = 80%,较2004年下降7.5%净营业利润现金比率=(4000-3600)/620(1-30%)= 92.17%,较 2004 年下降 30.83%由以上指标的对比可以看出：该企业集团2006年收益质量，无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力 ，较之2005年 都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单

9、纯地追求销售额的增加，还必须对收益质 量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的 现金流入水平。5解:2005 年:子公司会计折旧额=2000 （1-5%）10詈=95 (万元)子公司税法折旧额=2000 （1-8%）12二6 = 115 （万元）12子公司实际应税所得额=1800 + 95 - 115= 1780 （万元）子公司实际应纳所得税=1780X 33%= 587.4 （万元）子公司内部首期折旧额=2000X 60%= 1200 （万元）子公司内部每年折旧额=2000- 1200）X 20%= 160 （万元）子公司内部折旧额合计=1200 +

10、 160 = 1360 （万元）子公司内部应税所得额=1800 + 95 - 1360= 535 （万元）子公司内部应纳所得税=535X 33%= 176.55 （万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额=176.55 587.4 = -410.85 (万元)该差额（410.85万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。2006 年:子公司会计折旧额= 2000 （1 5%）= 190 （万元）10子公司税法折旧额= 2000 （1 8%）=230 （万元）子公司实际应税所得额=2000 + 190 230 = 1960 （万元）子公司实际应纳所得税=1960X 33%= 646.8 （万元）子公

11、司内部每年折旧额=2000- 1360）X 20%= 128 （万元）子公司内部应税所得额=2000 + 190 128 = 2062 （万元）子公司内部应纳所得税=2062X 33%= 680.46 （万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额=680.46 646.8 = 33.66 （万元） 该差额（33.66万元）由子公司结转给总部。6.解:（1） 2005 年: 子公司会计折旧额= 1000 （1 10） 128 = 60 （万元）1212 8子公司税法折旧额=1000X 12.5%X = 41.67 （万元）12子公司内部首期折旧额=子公司内部每年折旧额=子公司内部折旧额合计=子公

12、司实际应税所得额=子公司内部应税所得额=1000X 50%r 500（万元）（1000- 500） X 30%r 150（万元）500 + 150= 650（万元）800 + 60 41.67 = 818.33（万元）800 + 60 650= 210（万元）2005 年:子公司会计应纳所得税=800X 30%=240（万元）子公司税法（实际）应纳所得税=818.33 X 30%= 245.5（万元）子公司内部应纳所得税=210X 30%= 63（万元）（3）内部与实际（税法）应纳所得税差额=63 245.5 = 182.5（万元），应由母公司划拨182.5万元资金给子公司。7.解:运用资本现

13、金流量_增量营运资本息税前 X（ 所得）+折旧等非_资本 经营利润税率付现成本 支出=3000X( 1-30%)+ 500 1000- 300=1300 (万元)&解:B企业近三年平均税前利润=2200+2300+2400) /3 = 2300（万元）B企业近三年平均税后利润=2300 X( 1-30%)= 1610 (万元)B企业近三年平均每股收益=税后利润普通股股数=1610/5000 = 0.322 (元 / 股)B企业每股价值=每股收益X市盈率=0.322 X 18= 5.80 （元/ 股）B企业价值总额= 5.80 X 5000= 29000 （万元）A公司收购B企业54%的股权，预

14、计需要支付价款为:29000X 60%= 17400 (万元)9.解:（1）乙企业近三年平均税前利润=1100+1300+1200) /3 = 1200 (万元)乙企业近三年平均税后利润=乙企业近三年平均每股盈利=1200X( 1-30%)= 840 (万元)税后利润一叭=840/10000 = 0.084 (兀 /股)普通股股数乙企业每股价值=0.084 XI8= 1.51 （元 / 股）乙企业价值总额=1.51 X 10000=15100 （万元）甲公司收购乙企业 62%勺股权，预计需要支付收购价款=15100X 62%=9362（2 ）并购价格的高低直接影响着主并公司的财务资源承受能力，

15、但并非是其最为关心的。 对主并公司来讲，重要的不是支付多少并购价格，而是并购后必须追加多少现金流量以及整合 后能产生多少边际现金流量（或贡献现金流量）10.解:2007-2011年L企业的贡献股权现金流量分别为:-6000 (-3500-2500 )万元、-500 (2500-3000 )万元、2000(6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元、3800 （9500-5700 ）万元；2011年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400(6500-4100 )万元。L企业2007-2011年预计股权现金价值=6000500200030001 6% 1 6% 2 (1 6%)3

16、 (1 6%)43800(1 6%)5=6000 X 0.943 500 X 0.89 + 2000 X 0.84 + 3000 X 0.792 + 3800X 0.747=5658 445 + 1680+ 2376 + 2838.6 = 791.6 (万元)2011年及其以后L企业预计股权现金价值= 2400-=29880 （万元）6% （1 6%）5L企业预计股权现金价值总额=791.6 + 29880= 30671.6 （万元）11.解:（1） 2006 年剩余贡献总额= 50000 X（ 28% 20% = 4000 （万元）2006年经营者可望得到的知识资本报酬额=剩余税后利润总额X

17、50%X各项指标报酬影响有效 权重=4000 X 50%X 80%= 1600 （万元）（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延 股票支付策略。12.解:经营者应得贡献报酬=20000 X( 18% 12% X50%X( 21%+12%+7%+11.5+7%+6%+1)0%=600X 74.5%=447 (万元)13.解：2005 年:企业核心业务资产销售率=销售收入净额平均资产占用额=600%=6000/1000企业核心业务销售营业现金流入比率=营业现金流入量=80%=4800/6000企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=非付现营业成本 营业现

18、金净流量=40%=400/1000核心业务资产销售率行业平均水平=590%核心业务资产销售率行业最好水平=630%2006 年:企业核心业务资产销售率=销售收入净额平均资产占用额=9000/1300=692.31%企业核心业务销售营业现金流入比率=营业现金流入量销售收入净额=6000/9000=66.67%企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=非付现营业成本 营业现金净流量=43.75%=700/1600行业平均核心业务资产销售率=640%行业最好核心业务资产销售率=710%不仅明显高于行业平均较之2005年，2006年该企业核心业务资产销售率有了很大的提高，水平，而且接近行业最好水平，

19、说明A企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。A企业存在着主要问题是收益质量大幅度下降，一方面表现在核心业务销售营业现金流入比率由2005年度80%下降为2006年的66.67%,降幅达13.33%,较之核心业务资产销售率快速提高，A企业可能处于了一种过度经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2005年的40%上升为2006年的43.75%，说明企业新增价值现金流量创造能力不足 。14.解:(1)营业现金流量比率_营业现金流入量营业现金流出量_ 型 _ 175%1200营业现金流量纳税保障率所得税+增值税(9-420)+42+ 370

20、= 161%营业现金净流量+所得税+增值税420 + 370维持当前现金流量能力保障率营业现金净流量必需的维持性资本支出额900-420 _ 133 %360营业现金净流量偿债贡献率营业现金净流量-维持 性资本支出到期债务本息他-360 = 39 %310自由现金流量比率股权(自由)现金流量营业现金净流量=480360150(130%)160 _-30%480注：自由现金流量为：1-所得税率)营业现金净流量-维持性资本支出-到期债务利息(-到期债务本金-优先股利-优先股票赎回额(2) 从2006年的各项财务指标来看，反映出企业的经营状况、财务状况良好。但自由现 金流量比率为-30 %，说明该企

21、业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质量，提高现金 流入水平，并防止公司的财产损失。五、理论问题：(答案要点仅供参考)1. 企业集团的本质及其基本特征是什么?企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是 由此出发的，有如下四点：(1) 企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；，实现协调有(2) 母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范” 序性运行；（3）企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；（4）作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必 须承认集团的章程及制度，服从集团整体利

22、益最大化的目标。2. 企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）+核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3. 企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？较之单一法

23、人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理 对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：（1）在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。（2）在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大 化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务

24、目标在战略上的统合 性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母 公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目 标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个 体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆 向选择倾向。（3）在财务管理对象上一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企 业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人 企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单

25、一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资 金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体 系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多 种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体 上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在 财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的 财务对策与财务手段或形

26、式也就复杂得多。（4）在财务管理方式上单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系 要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言， 构、财务主体及其责权利关系的复杂性， 容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。 统、目标逆向选择等复杂的治理结构， 理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施 预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。在以预算为财务

27、管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案 的总体预算框架；然后借助由上至下、 自下而上的预算组织程序， 从市场竞争强制以及各项经济资源有 效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既 有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务 与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融

28、资手段，在需要资金时 以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的 收益回报或达到预期的目的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行 为，实现财务协同效应， 确立财务的服务意识， 积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、 创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。4. 公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营 者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、 决策督导机制、

29、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权 力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。5. 企业集团集权与分权的认识与抉择。（1）“权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说 ，“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销 售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基 本层次：?第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方

30、式、质量标准、财务标 准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；?第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以 及非常例外事项的处置权；?第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策 管理权；?第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；?第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的 管理决策权。（2）集权与分权的认识无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员 企业一切大小事务，而是将那

31、些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样 也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保 持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公 司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论， 只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在 第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团

32、管理体制便体现为一种分权 特征；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结 构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。（3 ）集权制与分权制的比较准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控 相关的成本会随之增加。此外，随着集权程度的提高，集权 但各层次成员企业或组织机构的积极性、创造性、责任感与企业集团采取集权管理体制对聚合资源优势，贯彻实施母公司及集团整体战略目标具有保 障力。一个企业集团若要采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具有较强的素质能力外， 在集团内部还必须有一个能及时、 制来保障信息的质量。这样的话， 管理的复合优

33、势可能会不断强化， 应变能力却可能不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近消息源的各层次的成员企业或组织机构，这样，在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，节约了相关的成本。但采用分权管理，可能会产生管理目标换位的问题。而且，随着分权程度 的增强，分权管理信息利用价值代理成本也有不断增加的趋势。(4 )集权制与分权制的抉择集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等进行考虑，对集权或分权管理体制的基本框架、层次结构等做出相适应的选择与安排。6. 企业集团财务管理体制的含义及其构成。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部(母

34、公司)为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织 制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。(1) 财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。(2) 财务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切 身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级 财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。(3) 财务控制制度财务控制制度是总部基

35、于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控 制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算 管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7. 简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：(1) 财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下， 财务公司相当于一个子公司。(2 )在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对 外融、投资的职能。(3) 在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上

36、接受母公司财务部的领导，但二者不是 一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。&简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场 信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。9. 企业集团财务战略目标定位的

37、基本内容是什么？(1) 作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。 所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。(2) 在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协 调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是 企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选 定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。(3) 一元“核心编造”下的投资多样性战

38、略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而 是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心 能力秩序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司 各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造” 下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能 力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着 本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能

39、的核心能力的有效支持，无论是多 元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可 能持久。10. 简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：(1)企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；(6)11.简述发展期财务战略定位的主要内容。发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流； 管理水平还没有提升到一个较高

40、的层次，管理的无序要求强化集权； 战略管理处于较低层次， 投资项目选择显得无序， 甚至可能出现管理失误或投资失败。略。(1) 相对稳健型的筹资战略，而负债筹资在此期间并，因此，资本不足的矛盾仍由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力)非首选(高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高资本成本) 然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途 径都是股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资等，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度 保持一定的协调；同时，必须考虑调

41、度的统一，以控制债务规模。(2) 适度分权型投资战略在此阶段，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强， 子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，如 何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效 益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。(3) 剩余股利政策发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也应以股票股利为主导。12. 预算控制的含义及功能特征。所谓预算控制或称预算管理，

42、就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使 之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。13. 简述预算组织体系及其构成。从企业集团预算活动的过程看，预算组织体系有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作 用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织形成的之选行为 线。预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考 核的组织机构，包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。预算执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。14预算目标分解应考虑的事项有哪些？除

43、了资产占用或股权资本作为分解的依据外，还要考虑如下因素：(1)战略，即在确定分解方法时，要体现企业集团的战略意图，做出战略安排。生命周期，即在利润目标分解时，要考虑子公司或分部的阶段性。非财务资源，即对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。(4)15.简述投资政策及其内容。资产，即要重视资产计价问题。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分,主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。16. 简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系

44、列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争 的基本功能与素质。其内容主要有：(1)按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量 标准的产品决不能购入、生产和流入市场。(2) 对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的 质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。(3) 对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或 重组或切割或出售等。(4) 要使质量标准得以落实， 就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督 体系，实行质量否决。17. 企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？企业集团无形资产的营造战

45、略大致有以下几种：(1) 专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术， 使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。(2) 质量信誉战略企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉 是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。(3 )品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特 定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素 精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益 的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费

46、者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、 资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良 好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。18. 企业集团品牌战略的误区有哪些？实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、 利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：(1)损害原品牌的高品质形象心理冲突 跷跷板效应品牌个性淡化(4)(1)19. 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？ 企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问

47、题包括六个方面: 并购目标的规划；目标公司的搜寻与抉择；目标公司价值评估；并购的资金融通；(4)(5) 并购一体化整合；(6) 并购陷阱的防范。20. 比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、 战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素 的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：(1) 战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机 的、不可分割的组成部分；(2) 并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策

48、略目标必须服从于战略目标的需要；(3 )要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。21. 比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其它企业(目标公司)的动机，常常是基于目标公司的价格 便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需 要借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了 收购后与企业集团原有资源进行“整合”一一谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能 力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。22.

49、企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、 数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协 同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理 与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业 集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。23. 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？

50、在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：(1)明确的预测期内现金流量预测；(2 )贴现率的选择；(3 )明确的预测期的确定；(4) 明确的预测期后现金流量的预测24. 企业集团并购的陷阱有哪些？企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：(1) 信息错误陷阱(2) 经营不善陷阱(3 )法律风险25 怎样理解融资与传统的筹资的区别？在结果上表现为表传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金， 内资金来源总量的增加。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更 主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方

51、面：(1)(2)表内可资运用的资金来源总量增加； 存在着相当数量的表外融资来源； 即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力; 在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。26. 企业集团融资风险控制的主要内容。融资风险缘于资本结构中负债因素的存在。具体可以分为两类：现金性风险与收支性风险。前者是一种结构性的经常风险，后者是一种整体性的非常风险，并通常预示着企业集团经营的 失败。无论是那种风险，一旦发生，都将给企业集团的安全性带来严重的不良影响。因此，女0 何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。? (1) 一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要有：第一、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协 调匹配关系；第二、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；第三、当母公司、子公司或其他重要成员企业