集团财务管控体系设计与实施(新)

1、机场集团财务管控体机场集团财务管控体 系的设计与实施系的设计与实施 概要概要 一、引言一、引言 二、机场集团财务管理定位二、机场集团财务管理定位 三、机场集团财务管控体系三、机场集团财务管控体系 四、机场集团财务管控举措四、机场集团财务管控举措 五、机场集团财务管控案例五、机场集团财务管控案例 引言引言 民航机场面临的形势：属地化改革完成以后民航机场面临的形势：属地化改革完成以后 ，实行企业化运作、专业化经营管理是改革，实行企业化运作、专业化经营管理是改革 的核心和发展方向；组建机场集团，形成品的核心和发展方向；组建机场集团，形成品 牌效应和规模效应，是可持续发展的战略需牌效应和规模效应，是可

2、持续发展的战略需 要。要。 集团管理水平、管控能力成为制约集团公司集团管理水平、管控能力成为制约集团公司 健康发展的健康发展的“瓶颈瓶颈” 。 站在企业集团总部战略管理的高度，全方位站在企业集团总部战略管理的高度，全方位 地对财务管控体系的设计与实施进行探讨，地对财务管控体系的设计与实施进行探讨， 是提高机场集团核心竞争力的关键是提高机场集团核心竞争力的关键 。 世界世界500强石化行业大型企业集团比较强石化行业大型企业集团比较 排名排名公公 司司 年营业收入年营业收入 （美元（美元$） 利润利润 员工数员工数 （万人）（万人） 3 埃克森美埃克森美 孚孚 2710亿亿8.6 31中石化中石化

3、751亿亿40 中石化中石化/美孚美孚285%465 资料来源：资料来源：财富财富，2005.07 “中航油中航油”事件事件 中国航油成立于中国航油成立于19931993年，由中央直属大型国企中国年，由中央直属大型国企中国 航空油料控股公司控股，总部设在新加坡。航空油料控股公司控股，总部设在新加坡。 公司成立之初经营十分困难，最初资金只有公司成立之初经营十分困难，最初资金只有2222万美万美 元，一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一元，一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一 举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展 到国际石油贸易业务，并于

4、到国际石油贸易业务，并于20012001年在新加坡交易所年在新加坡交易所 主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外 上市的中资企业。上市的中资企业。 公司曾创下连续公司曾创下连续7 7年营业额平均每年增长年营业额平均每年增长222222、贸、贸 易量平均每年增长易量平均每年增长214214、税前利润平均每年增长、税前利润平均每年增长 160160的记录。的记录。 新加坡国立大学将其作为新加坡国立大学将其作为MBAMBA的教学案。的教学案。 20022002年公司被新交所评为年公司被新交所评为“最具透明度的上市公司最具透明度的上市公司 ”, ,并且

5、是唯一入选的中资公司。并且是唯一入选的中资公司。 公司总裁陈久霖被公司总裁陈久霖被世界经济论坛世界经济论坛评选为评选为“亚洲亚洲 经济新领袖经济新领袖”，入选，入选“北大杰出校友北大杰出校友”名录。名录。 20032003年下半年涉足石油期货交易。年下半年涉足石油期货交易。 20042004年年1212月中航油宣布投机期货巨额亏损月中航油宣布投机期货巨额亏损5.55.5亿美元亿美元 ，向法院申请破产保护。，向法院申请破产保护。 中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整 十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁

6、灭仅用了十 个月。个月。 第一部分第一部分 机场集团财务管理定位机场集团财务管理定位 集团的优势特征 ： 以资本以资本( (产权）为主要联结纽带产权）为主要联结纽带 战略目标的一致性战略目标的一致性 资源的聚合性资源的聚合性资源有效配置和共享资源有效配置和共享 运作及财务的协同性运作及财务的协同性投资决策、配投资决策、配 置资源、调整结构等重大方面协同。置资源、调整结构等重大方面协同。 具备上述特征（能力），才能打造出真具备上述特征（能力），才能打造出真 正具有竞争力的国际性集团。正具有竞争力的国际性集团。 集团的财务特征 产权关系复杂化产权关系复杂化 财务主体多元化及管理多元化集组织、资金财

7、务主体多元化及管理多元化集组织、资金 、人员管理于一体。、人员管理于一体。 财务决策多层次化财务决策多层次化 关联交易普遍化政策许可下利润的合理流动关联交易普遍化政策许可下利润的合理流动 母公司职能双重化战略、政策、信息母公司职能双重化战略、政策、信息 上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风 险性。险性。 集团财务管理定位集团财务管理定位 资源开发与配置资源开发与配置 风险防患与规避风险防患与规避 “成本领先成本领先”竞争策竞争策 略略 实实 现 现 战 战 略 略 目 目 标标 集团财务管理定位：通过集团财务管理定位：通过构建具有构建具有 财务控

8、制力的集团财务总部实现财务控制力的集团财务总部实现 一、资源开发与配置一、资源开发与配置 投资方向：投入航空业务或非航空业务？投投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？入的地区？ 投资规模：包括各投资项目之间的组合。投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖 、收购、兼并和重组等资本运作方式。、收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。 航空业务资源开发配置航空业务资源开发配置 1 1、支持跨区域联合、兼并、支持跨区域联合、兼并 区域性竞争的机场

9、兼并极具意义。非竞争性机场，区域性竞争的机场兼并极具意义。非竞争性机场， 也只有做大做强，才能与航空公司在航权、定价权也只有做大做强，才能与航空公司在航权、定价权 的对话中获得话语权。的对话中获得话语权。 国内机场属地化改革的形势下，绝大多数地方政府国内机场属地化改革的形势下，绝大多数地方政府 缺乏经验，具有管理优势的机场集团，可以通过联缺乏经验，具有管理优势的机场集团，可以通过联 合重组，向管理水平低下的成员机场输出先进管理合重组，向管理水平低下的成员机场输出先进管理 。 全球最大的机场管理公司全球最大的机场管理公司英国英国BAABAA（英国上市公司（英国上市公司 ）的成功经验，机场联盟的出

10、现，表明了机场业跨）的成功经验，机场联盟的出现，表明了机场业跨 区域联合的发展趋势。区域联合的发展趋势。 2 2、支持专业化经营、支持专业化经营 “业有专功业有专功”，集中优势资源，形成核心竞争力，集中优势资源，形成核心竞争力， 获得最佳效应。获得最佳效应。 非航空业务资源开发配置非航空业务资源开发配置 机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商 业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造 多元化收入结构的基础。多元化收入结构的基础。 关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业关键是能否集中

11、优势资源开发具有核心竞争力的产业 。 提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单 一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方 经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分 不景气的今天，犹显得意义重大。不景气的今天，犹显得意义重大。 国际机场业的成功经验：国际机场业的成功经验：BAABAA、法兰克福机场、法国巴、法兰克福机场、法国巴 黎机场。黎机场。 二、防患与规避风险二、防患与规避风险 机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑机场集团跨区域兼

12、并和经营多元化也是一把双刃剑 ，在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域，在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域 ，增加管理难度，也增加了机场集团的风险。，增加管理难度，也增加了机场集团的风险。 企业的风险来自经营风险和财务风险：包括快速成企业的风险来自经营风险和财务风险：包括快速成 长的风险、组织结构与执行力的风险、决策风险、长的风险、组织结构与执行力的风险、决策风险、 商业模式风险、财务风险五种。商业模式风险、财务风险五种。 站住集团管理的角度，对每个投资项目进行跟踪管站住集团管理的角度，对每个投资项目进行跟踪管 理和监督，理和监督，规避潜在的风险，规避潜在的风险，使投资项目获得既定

13、使投资项目获得既定 的或最高的回报率，的或最高的回报率，成为财务管理的重要职责。成为财务管理的重要职责。 建立建立“授权授权”与与“受控受控”相统一的相统一的 机制机制 集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才，才 能克服集团公司普遍存在的能克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱一收就死，一放就乱 ”的体制性缺陷。的体制性缺陷。 过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市 场竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效场竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效 管理的控制，造成重大财务事项决策失误频繁

14、发生管理的控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生 ，弱化了集团整体优势；，弱化了集团整体优势； 严格监督与充分授权的机制：完全严格监督与充分授权的机制：完全“受控受控”前提下前提下 的充分的充分“授权授权”；“受控受控”程度决定程度决定“授权授权”范围范围 。 三、三、“成本领先成本领先”的竞争策略的竞争策略 “降低成本是民航企业的长期 目标，是关系到民航企业 生存与发展的一个生死攸 关的问题。” 国际航协首席执行官切瓦尼.比西尼亚尼 机场收入受到来自三方面制约：机场收入受到来自三方面制约： 1.1.客流量和航班量增长受宏观经济影响大；客流量和航班量增长受宏观经济影响大； 2.2.随着机场区域

15、性竞争的加剧，机场采取价格随着机场区域性竞争的加剧，机场采取价格 竞争策略；竞争策略； 3.3.民航总局代表政府制订机场收费标准并对价民航总局代表政府制订机场收费标准并对价 格进行的管制。格进行的管制。 机场成本支出的特殊性机场成本支出的特殊性 机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金 投入大、技术要求高、安全保障要求高，固投入大、技术要求高、安全保障要求高，固 定成本较其他行业大，因此成本控制有其特定成本较其他行业大，因此成本控制有其特 殊意义。殊意义。 成本支出的可控性成本支出的可控性 1.1.资本性成本（财务费用、折旧费用）：控制资本性成本（财务费用、

16、折旧费用）：控制 建设规模、降低建设成本、延长扩建周期，建设规模、降低建设成本、延长扩建周期， 降低资本成本；降低资本成本； 2.2.人工成本：国内民航机场的人工成本占总成人工成本：国内民航机场的人工成本占总成 本比重本比重2020-46-46之间，空间很大；之间，空间很大； 3.3.水电、油料费用和维修费用也属可控成本。水电、油料费用和维修费用也属可控成本。 各要素费用占机场服务费用总额的比例各要素费用占机场服务费用总额的比例 项项 目目所所 占占 比比 例例 人工费用人工费用23.723.7 燃料、动力及水电费用燃料、动力及水电费用7.497.49 修理费用修理费用5.715.71 折旧费

17、折旧费33.2833.28 其他其他29.8229.82 资料来源：资料来源：中国民用航空总局中国民用航空总局20042004年机场财务信息通报年机场财务信息通报， 规划发展财务司规划发展财务司 集团总部与子公司分部的财务管理定位集团总部与子公司分部的财务管理定位 集团总部管理定位：集团总部管理定位： 构建具有财务控制力构建具有财务控制力 的财务总部的财务总部 1 1、实施以资源有效配、实施以资源有效配 置为管理核心，以财置为管理核心，以财 务监控为管理主线的务监控为管理主线的 战略；战略； 2 2、保障、保障“成本领先成本领先” 战略的实施；战略的实施； 子公司分部的管理定位：子公司分部的管

18、理定位： 集团整体产业链中相对集团整体产业链中相对 独立和相互依存的分部，独立和相互依存的分部， 在集团治理结构下实现在集团治理结构下实现 战略协同。战略协同。 集团总部的财务集团总部的财务 管理定位管理定位 子公司分部的财务子公司分部的财务 管理定位管理定位 投资决策中心投资决策中心 评价激励中心评价激励中心 资源配置中心资源配置中心 信息管理中心信息管理中心 制度制定中心制度制定中心 利润中心利润中心 被考核中心被考核中心 成本费用中心成本费用中心 信息反馈中心信息反馈中心 制度执行中心制度执行中心 第二部分第二部分 机场集团财务管控体系机场集团财务管控体系 中航油事件回放：从数字看中航油

19、折戟中航油事件回放：从数字看中航油折戟 20032003年下半年：开始投机性期权交易，最初仅涉及年下半年：开始投机性期权交易，最初仅涉及 200200万桶石油，由于对国际石油市场价格判断准确万桶石油，由于对国际石油市场价格判断准确 ，公司产生了一定利润。，公司产生了一定利润。 20042004年一季度：油价攀升导致公司潜亏年一季度：油价攀升导致公司潜亏580580万美元万美元 ，公司决定延期交割合同，交易量也随之增加。，公司决定延期交割合同，交易量也随之增加。 20042004年二季度：随着油价持续升高，公司的账面亏年二季度：随着油价持续升高，公司的账面亏 损额增加到损额增加到30003000

20、万美元左右，公司因而决定再延后万美元左右，公司因而决定再延后 交易量再次增加。交易量再次增加。 1010月月1010日：交易盘口达日：交易盘口达52005200万桶，资金周转出现严重万桶，资金周转出现严重 问题：已耗尽近问题：已耗尽近26002600万美元的营运资本、万美元的营运资本、1.21.2亿美元银亿美元银 团贷款和团贷款和68006800万元应收账款资金。账面亏损高达万元应收账款资金。账面亏损高达1.81.8亿亿 美元，另外已支付美元，另外已支付80008000万美元的额外保证金。万美元的额外保证金。 首次向母公司呈报交易和账面亏损。首次向母公司呈报交易和账面亏损。 1010月月202

21、0日：母公司提前配售日：母公司提前配售15%15%的股票，将所得的的股票，将所得的1.081.08 亿美元资金贷款给中航油。亿美元资金贷款给中航油。 1010月月2626日和日和2828日：公司因无法补加一些合同的保证金日：公司因无法补加一些合同的保证金 而遭逼仓，蒙受而遭逼仓，蒙受1.321.32亿美元实际亏损。亿美元实际亏损。 1111月月8 8日到日到2525日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓，截日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓，截 至至2525日的实际亏损达日的实际亏损达3.813.81亿美元。亿美元。 1212月月1 1日，在亏损日，在亏损5.55.5亿美元后，中航油宣布向法庭申亿美元

22、后，中航油宣布向法庭申 请破产保护令。请破产保护令。 中航油事件暴露出的企业集团管 控方面问题 公司治理结构不健全，内部人控制严重：权公司治理结构不健全，内部人控制严重：权 力制衡、相互制约的公司内部治理结构没能力制衡、相互制约的公司内部治理结构没能 发挥作用，内部人控制严重，公司总裁权力发挥作用，内部人控制严重，公司总裁权力 至上，缺乏有效制约机制。至上，缺乏有效制约机制。 制度形同虚设：公司风险控制制度由国际四制度形同虚设：公司风险控制制度由国际四 大会计师事务所之一的安永事务所设计，风大会计师事务所之一的安永事务所设计，风 险控制制度体系完备，如规定险控制制度体系完备，如规定5050万美

23、元损失万美元损失 自动平仓，自动平仓，500500万元损失应报告总部并停止交万元损失应报告总部并停止交 易，但在执行中却如同废纸。易，但在执行中却如同废纸。 信息严重不对称，总部监控滞后：巨额违规信息严重不对称，总部监控滞后：巨额违规 操作并形成巨额亏损在长达一年多时间，总操作并形成巨额亏损在长达一年多时间，总 部无人知晓，直至损失无法逆转。部无人知晓，直至损失无法逆转。 激励与约束机制不健全：总裁年薪逾千万，激励与约束机制不健全：总裁年薪逾千万， 现行机制实质上是只奖不罚，导致公司管理现行机制实质上是只奖不罚，导致公司管理 层愿意把国家和股东的资源聚集到自己手中层愿意把国家和股东的资源聚集到

24、自己手中 ，去进行高风险的投机。赌赢了，利益是个，去进行高风险的投机。赌赢了，利益是个 人的，而且，赢得越多，个人获利越大；赌人的，而且，赢得越多，个人获利越大；赌 输了，损失的是国家和公司。输了，损失的是国家和公司。 中航油事件对建立管控体系的思考 应加强对公司高层的监控力度。一大堆制度应加强对公司高层的监控力度。一大堆制度 管不住一个人，如何避免由于个人行为导致管不住一个人，如何避免由于个人行为导致 的无可挽回的巨大损失。的无可挽回的巨大损失。 应重视强有力的过程管控，而不仅仅是事后应重视强有力的过程管控，而不仅仅是事后 监督。监督。 应建立分层归口控制的运行机制，规避风险应建立分层归口控

25、制的运行机制，规避风险 。尤其是对重大项目和重要合同应进行归口。尤其是对重大项目和重要合同应进行归口 层层审批。层层审批。 应建立全方位、多元化的财务管控体系，实应建立全方位、多元化的财务管控体系，实 行集中式财务管理行集中式财务管理。 企业集团财务管控制模式的主要 类型 集权制是指集团内部的主要管理权限制于母公集权制是指集团内部的主要管理权限制于母公 司，分部或子公司主要执行其指令。司，分部或子公司主要执行其指令。 分权制是指集团内的管理权限包括财务决策分分权制是指集团内的管理权限包括财务决策分 散于各子公司，母公司不干预子公司的生产经散于各子公司，母公司不干预子公司的生产经 营与财务活动，

26、子公司只要将一些决策结果报营与财务活动，子公司只要将一些决策结果报 母公司备案即可，子公司财务结构具有相对独母公司备案即可，子公司财务结构具有相对独 立性立性 。 集权与分权结合制：集中式财务管控模式。集权与分权结合制：集中式财务管控模式。 “集中式”财务管控模式 一、财权配置一、财权配置 财务控制权（财务监控与管理权、财务评价财务控制权（财务监控与管理权、财务评价 与激励和财务决策与处理）配置集中在集团与激励和财务决策与处理）配置集中在集团 财务总部；非重大事项及日常财务处理等部财务总部；非重大事项及日常财务处理等部 分授权。分授权。 “集中式”财务管控模式下的财权配 置 财财 务务 控控

27、制制 权权 财务监督与管理权财务监督与管理权 财务决策与处理权财务决策与处理权 财务制度、政策制权财务制度、政策制权 财务机构设置及财务财务机构设置及财务 主管任免权主管任免权 财务管理信息权财务管理信息权 财务评价与激励权财务评价与激励权 财务权限集中财务权限集中 集团总部集团总部 重大事务决策权重大事务决策权 集团分部集团分部 资本结构控制权资本结构控制权 对外投资、融资权对外投资、融资权 重大资产处置权重大资产处置权 非重大事项及日常财务非重大事项及日常财务 处理权处理权 部分授权部分授权 授授 权权 二、全方位、多元化的管控体系 财务监控渗透到的集团及其所属公司法人治财务监控渗透到的集

28、团及其所属公司法人治 理结构的各个层次，经营管理、安全服务各理结构的各个层次，经营管理、安全服务各 个环节的全过程，覆盖集团所有的部门、岗个环节的全过程，覆盖集团所有的部门、岗 位，尤其是高级管理层。位，尤其是高级管理层。 多元化的财务监控措施是指既有事后的监控多元化的财务监控措施是指既有事后的监控 措施、更有事前、事中的监控手段、策略；措施、更有事前、事中的监控手段、策略； 既有财务政策、制度规范、现金流量集中控既有财务政策、制度规范、现金流量集中控 制、财务信息的跟踪，也有采用人事委派、制、财务信息的跟踪，也有采用人事委派、 资本控制的策略；既有约束机制，又有激励资本控制的策略；既有约束机

29、制，又有激励 安排，包括六项具体措施，并形成体系。安排，包括六项具体措施，并形成体系。 “集中式集中式”的财务管控体系的财务管控体系 集集 团团 财财 务务 管管 控控 体体 系系 资本及其结构监控资本及其结构监控 组织与人员监控组织与人员监控 财务制度监控财务制度监控 财务信息系统监控财务信息系统监控 财务评价与激励机制财务评价与激励机制 内部审计控制内部审计控制 财务结算中心财务结算中心 财务主管委派制财务主管委派制 财务主管（人员）财务主管（人员） 合署办公制合署办公制 被投资企业业绩评被投资企业业绩评 价与考核价与考核 委派财务主管绩效委派财务主管绩效 考核考核 三、分层归口控制的运行

30、机制分层归口控制的运行机制 从纵向上，第一控制层次是集团母公司财务总部。负责从纵向上，第一控制层次是集团母公司财务总部。负责 整个集团资源配置、资金运用、投资管理的总体规划。整个集团资源配置、资金运用、投资管理的总体规划。 同时与审计部门共同对各岗位、各部门各项活动尤其是同时与审计部门共同对各岗位、各部门各项活动尤其是 财务活动全面实施监督、检查、调节。集团财务监控财务活动全面实施监督、检查、调节。集团财务监控 第三道防线。第三道防线。 第二控制层次是子公司、分公司（利润中心）。在集团第二控制层次是子公司、分公司（利润中心）。在集团 总体规划下安排具体经营活动，建立财务机构，对具体总体规划下安

31、排具体经营活动，建立财务机构，对具体 业务岗位实行双人、双职、双责的管理的财务专业层监业务岗位实行双人、双职、双责的管理的财务专业层监 控。第二道财务防线。控。第二道财务防线。 第三控制层次是分、子公司中的各部门（成本中心）。第三控制层次是分、子公司中的各部门（成本中心）。 不设专门财务结构，但有专职人员如成本核算员进行成不设专门财务结构，但有专职人员如成本核算员进行成 本控制。第一道财务防线。本控制。第一道财务防线。 分层归口控制的运行机制分层归口控制的运行机制 中航油事件说明单向报批模式不能规避风险，尽管层中航油事件说明单向报批模式不能规避风险，尽管层 层把关，但研究论证不充分。重大事项每

32、到一个层面层把关，但研究论证不充分。重大事项每到一个层面 要要“横着走横着走”，由相关专业部门论证研究，避免简单，由相关专业部门论证研究，避免简单 草率决策。草率决策。 横向上，每一控制层又集中按不同职能部门的职责，横向上，每一控制层又集中按不同职能部门的职责， 建立起投资、基本建设、设备物质采购、等重大事项建立起投资、基本建设、设备物质采购、等重大事项 在所属公司及母公司相关部门之间传递审批制度，实在所属公司及母公司相关部门之间传递审批制度，实 行统一建设、统一采购和统一审批等规范处理，使重行统一建设、统一采购和统一审批等规范处理，使重 大事项的决策更具科学性，规避可能的风险。大事项的决策更

33、具科学性，规避可能的风险。 机场集团采取的集中式财务机场集团采取的集中式财务 管控模式可概述为：管控模式可概述为： 在全方位、多元化的管控体系基础上，通在全方位、多元化的管控体系基础上，通 过分层归口多道财务防线控制的运行机制，形过分层归口多道财务防线控制的运行机制，形 成成“财务管理与会计核算统一制度，财务主管财务管理与会计核算统一制度，财务主管 统一委派，资金统一调度，财务信息统一控制统一委派，资金统一调度，财务信息统一控制 ，财务评价与激励统一政策，统一审计监督，财务评价与激励统一政策，统一审计监督” 的财务管控格局，实现财务控制权集中控制的的财务管控格局，实现财务控制权集中控制的 目标

34、。目标。 第三部分第三部分 机场集团财务管控举措机场集团财务管控举措 一、资本及其结构控制（1） 解决法人治理结构存在问题的关键。解决法人治理结构存在问题的关键。现代企业制度所现代企业制度所 有权与经营权分离情况下，有权与经营权分离情况下，产权控制是最有效、最为产权控制是最有效、最为 根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主 要因素，但民航机场由于具有垄断的特性，长期以来要因素，但民航机场由于具有垄断的特性，长期以来 国有资本是其唯一的出资者，即使是上市公司，国有国有资本是其唯一的出资者，即使是上市公司，国有 法人股一股独大的现象也较其他行业

35、突出。法人股一股独大的现象也较其他行业突出。 实施机场集团发展战略的需要。机场集团自身的资金实施机场集团发展战略的需要。机场集团自身的资金 资源总是有限的，必然要求集团公司提高资本的使用资源总是有限的，必然要求集团公司提高资本的使用 效率，用最有效的资本去控制最大限额的资本。效率，用最有效的资本去控制最大限额的资本。 主要内容（2） 优化集团母公司股本结构：解决长期困扰民优化集团母公司股本结构：解决长期困扰民 航机场资金投入不足的问题，又能完善集团航机场资金投入不足的问题，又能完善集团 公司法人治理，解决国有股一股独大问题。公司法人治理，解决国有股一股独大问题。 集团母公司对子公司股本控制：绝

36、对控制、集团母公司对子公司股本控制：绝对控制、 相对控股相对控股 、参股。、参股。 负债比率指标控制。负债比率指标控制。 集团的层次控制：资本控制层次一般应控制集团的层次控制：资本控制层次一般应控制 在三级之内。在三级之内。 二、财务制度建设（1） “企业竞争和较量的过程就是制度比较和企业竞争和较量的过程就是制度比较和 竞争的过程。企业优胜劣汰的结果就是竞争的过程。企业优胜劣汰的结果就是 制度选择的结果。优秀的制度才能造就制度选择的结果。优秀的制度才能造就 优秀的企业，落后的制度即使是曾经优优秀的企业，落后的制度即使是曾经优 秀的企业也难逃被淘汰的命运秀的企业也难逃被淘汰的命运”。 -谢志华，

37、谢志华，竞争的基础：制度选择竞争的基础：制度选择 财务制度建设为依托 （2） 产权关系复杂化和财务主体多元化要求集团财产权关系复杂化和财务主体多元化要求集团财 务管控以财务制度为依托。务管控以财务制度为依托。 随着集团组织规模不断扩大，管理跨度越来越随着集团组织规模不断扩大，管理跨度越来越 大，财务管理只要上升到制度管理层面，才能大，财务管理只要上升到制度管理层面，才能 使管理过程有条不紊。使管理过程有条不紊。 母公司的决策结果通过规范的制度被低层次经母公司的决策结果通过规范的制度被低层次经 营单位完全执行，并保证集团管理的一致性、营单位完全执行，并保证集团管理的一致性、 连续性连续性 。 集

38、团财务制度体系（3） 财务组织体系的设计财务组织体系的设计 日常管理工作的规范日常管理工作的规范 财务政策、制度的制定：财务政策、制度的制定： 集团总部集团总部董事会与经营层的职权界定董事会与经营层的职权界定的制度；的制度； 体现总部与所属公司财务协同的制度体系，包括：体现总部与所属公司财务协同的制度体系，包括： 财务管理制度、财务结算制度、投资管理制度、合财务管理制度、财务结算制度、投资管理制度、合 同管理制度、财务信息管理制度等。同管理制度、财务信息管理制度等。 机场集团财务制度体系（4） 内部控制制度：内部控制制度： 多个部门或多个岗位在处理业务过程中，相多个部门或多个岗位在处理业务过程

39、中，相 互联系、相互制约的管理制度互联系、相互制约的管理制度 预算管理制度：预算管理制度： 保障保障“成本领先成本领先”策略实现的办法与机制。策略实现的办法与机制。 业绩考核与激励制度：业绩考核与激励制度： 绩效评估与考核办法绩效评估与考核办法 三、财务组织与人事管控三、财务组织与人事管控 （1） 财务结算中心控制财务结算中心控制 资源配置定位：资源配置定位： 盘活集团资金，防止资金闲置，提高资金使盘活集团资金，防止资金闲置，提高资金使 用效率。用效率。 风险防患定位：风险防患定位： 加强对成员企业资金的监控，减少资金风险加强对成员企业资金的监控，减少资金风险 。 适合机场集团的结算中心的运行

40、 模式 （2） 集团各成员公司同时在结算中心及其指定的外部集团各成员公司同时在结算中心及其指定的外部 银行和结算中心内开户。银行和结算中心内开户。 各成员公司赋予结算中心统一调控、统一结算的各成员公司赋予结算中心统一调控、统一结算的 权利。权利。 实行收支两条线。实行收支两条线。 结算中心根据集团财务制度和各公司经批准的财结算中心根据集团财务制度和各公司经批准的财 务制度，监控各公司资金的使用情况务制度，监控各公司资金的使用情况 结算中心统一办理对外融资业务，各子公司可按结算中心统一办理对外融资业务，各子公司可按 程序向结算中心借款，利率水平与外部银行同等程序向结算中心借款，利率水平与外部银行

41、同等 。 财务主管委派制（3） 完善公司治理结构的重大举措。在治理层面上与完善公司治理结构的重大举措。在治理层面上与总总 经理处于平等地位，构成经理处于平等地位，构成第二层委托代理关系。第二层委托代理关系。 双重职责双重职责 ：受集团公司委派，对集团母公司负责；：受集团公司委派，对集团母公司负责； 该公司财务工作的负责人，具有经营者财务的职责该公司财务工作的负责人，具有经营者财务的职责 。 双重领导双重领导 ：同时向子公司总经理和集团母公司财务：同时向子公司总经理和集团母公司财务 总监（或财务负责人）汇报。总监（或财务负责人）汇报。 财务主管的选拔、聘任和考核由母公司（或通过子财务主管的选拔、

42、聘任和考核由母公司（或通过子 公司董事会）负责，子公司总经理只有参与考核及公司董事会）负责，子公司总经理只有参与考核及 人选建议权力。人选建议权力。 财务主管的考核与约束（4） 考核体系建立的原则：考核体系建立的原则： 保障出资者利益应成为考核的首要内容；保障出资者利益应成为考核的首要内容； 不仅要对岗位的工作职责考核，还要对任职该岗位的不仅要对岗位的工作职责考核，还要对任职该岗位的 基本素质进行考核；基本素质进行考核； 尽量选择可量化的考核指标，以保证客观公正性尽量选择可量化的考核指标，以保证客观公正性 过程与结果相结合。过程与结果相结合。 约束机制：约束机制： 连续考核不合格，予撤换；连续

43、考核不合格，予撤换； 定期轮岗，防止定期轮岗，防止“共谋共谋”。 四、财务信息系统管控（四、财务信息系统管控（1） “信息化建设对企业经营利润增长的贡献信息化建设对企业经营利润增长的贡献 率一般为率一般为1.51.5，而电子机场项目建设后，而电子机场项目建设后 将超过这一数字。将超过这一数字。” 白云机场总裁崔建国白云机场总裁崔建国 英航英航0404年收入年收入7.47.4亿美元，利润率亿美元，利润率5.45.4， 其每个座位每英里营运成本比美国航空公其每个座位每英里营运成本比美国航空公 司低司低7.27.2美分，其中美分，其中6565差额来自信息化差额来自信息化 。 中国民航报中国民航报，2

44、0052005 网络财务的优势：网络财务的优势：（2） 拓展了财务管控空间，充分拓展了财务管控空间，充分发挥集团财务资源发挥集团财务资源 的聚合效应；的聚合效应； 加快了财务管控时效，实现了实时监控。加强加快了财务管控时效，实现了实时监控。加强 过程监控，避免无可挽回的巨额损失发生。过程监控，避免无可挽回的巨额损失发生。 提升了财务管控能力，表现在：实现信息共享提升了财务管控能力，表现在：实现信息共享 ；智能的决策支持；智能的决策支持 ；办公方式多样化；办公方式多样化 。 集团公司实现网络财务监控的具 体方法 （3） 第一层次是报表的集中：对各子公司的财务处第一层次是报表的集中：对各子公司的财

45、务处 理在集团总部进行中央备份，并不改变原有的理在集团总部进行中央备份，并不改变原有的 业务和管理流程的集中，被普遍推行。业务和管理流程的集中，被普遍推行。 第二层次是会计凭证的集中：对所有子公司的第二层次是会计凭证的集中：对所有子公司的 会计凭证进行集中控制，由总部进行审核并作会计凭证进行集中控制，由总部进行审核并作 账务处理，经营风险进一步得到控制。账务处理，经营风险进一步得到控制。 第三层次是业务的集中：对所有子公司的交易第三层次是业务的集中：对所有子公司的交易 业务信息传至集团总部，经审批后再进行交易业务信息传至集团总部，经审批后再进行交易 ，改变原有的业务和管理流程，对运行效率要，改

46、变原有的业务和管理流程，对运行效率要 求较高求较高 。 五、被投资公司业绩评价与考核（五、被投资公司业绩评价与考核（1 1） 如何让总经理如何让总经理“跳起来摘苹果跳起来摘苹果” ？ 强调强调“参与式参与式”：指标制定、考核办法、奖：指标制定、考核办法、奖 励办法多听取下属公司意见励办法多听取下属公司意见 以财务指标体系为主的多目标考核体系：投以财务指标体系为主的多目标考核体系：投 资中心资中心应确立以业绩指标（营业收入、利润应确立以业绩指标（营业收入、利润 ）考核为关键绩效指标，资金使用指标（应）考核为关键绩效指标，资金使用指标（应 收账款周转天数、存货周转天数）考核为辅收账款周转天数、存货

47、周转天数）考核为辅 ，重要费用项目（业务招待费、工资总额），重要费用项目（业务招待费、工资总额） 严格控制的指标考核机制，考核指标体系除严格控制的指标考核机制，考核指标体系除 上述财务指标外，主业公司增加安全和服务上述财务指标外，主业公司增加安全和服务 质量指标，纯市场公司还增加可持续发展指质量指标，纯市场公司还增加可持续发展指 标，如市场占有率、研发能力等。标，如市场占有率、研发能力等。 如何让总经理如何让总经理“跳起来摘苹果跳起来摘苹果” （2 ） 确实可行的考核指标：要考虑各子公司行业确实可行的考核指标：要考虑各子公司行业 差异，做到各有侧重、切合实际。但是所制差异，做到各有侧重、切合实

48、际。但是所制 订的指标下属公司必须通过努力才能完成，订的指标下属公司必须通过努力才能完成， 也就是必须使其也就是必须使其“跳起来摘苹果跳起来摘苹果”。 灵活多样的激励机制：从超指标利润留成方灵活多样的激励机制：从超指标利润留成方 式逐步向有偿使用资源的固定回报提成的办式逐步向有偿使用资源的固定回报提成的办 法过渡。上有封顶，避免过度投机行为，下法过渡。上有封顶，避免过度投机行为，下 有保底，体现用人成本。有保底，体现用人成本。 刚性的奖惩制度：计划下达的同时确定奖惩刚性的奖惩制度：计划下达的同时确定奖惩 方案，年末严格兑现。方案，年末严格兑现。 六、机场集团内部审计管控（六、机场集团内部审计管

49、控（1 ） 企业集团内部审计机构设置原则企业集团内部审计机构设置原则 独立性原则独立性原则 权威性原则权威性原则 垂直管理原则垂直管理原则 经济性原则经济性原则 企业集团内部审计的组织模式（2） 内部审计机构隶属财务部门内部审计机构隶属财务部门 内部审计机构隶属总经理内部审计机构隶属总经理 内部审计机构设在董事会内部审计机构设在董事会 内部审计机构设在董事会下设的审计委员会内部审计机构设在董事会下设的审计委员会 内部审计机设在监事会。内部审计机设在监事会。 根据机场集团的特点，我们倾向于采用机构设根据机场集团的特点，我们倾向于采用机构设 置的第四种模式置的第四种模式 企业集团内部审计的内容（3

50、） 内部财务审计。内部财务审计是对企业内部财务审计。内部财务审计是对企业 资产、负债、损益的真实性进行审计。资产、负债、损益的真实性进行审计。 经济效益审计。经济效益审计是现代审经济效益审计。经济效益审计是现代审 计的重要标志，主要包括经济性计的重要标志，主要包括经济性 (Economy)(Economy)、效率性、效率性(Efficiency)(Efficiency)、效、效 果性果性(Effectiveness)(Effectiveness)审计。因此也称审计。因此也称 “3E3E”审计。审计。 第四部分第四部分 机场集团财务管控案例机场集团财务管控案例 财务主管绩效考核办法财务主管绩效考

51、核办法 制定的背景制定的背景 集团公司成立以来，确立下属公司财务主管由集团集团公司成立以来，确立下属公司财务主管由集团 委派，接受双重领导的干部管理制度。财务主管的委派，接受双重领导的干部管理制度。财务主管的 职责除负责组织所在公司财务管理和会计核算外，职责除负责组织所在公司财务管理和会计核算外， 还必须履行监督职责；财务主管的考核与薪酬制度还必须履行监督职责；财务主管的考核与薪酬制度 由集团统一制定。由集团统一制定。 财务主管的考核手段、办法相对简单，特别是与对财务主管的考核手段、办法相对简单，特别是与对 总经理的考核趋于一致，易导致短期行为。总经理的考核趋于一致，易导致短期行为。 构建新型

52、财务管理模式，全面、客观、公正地评价构建新型财务管理模式，全面、客观、公正地评价 集团委派财务主管的工作绩效，完善集团委派财务集团委派财务主管的工作绩效，完善集团委派财务 主管激励机制和约束机制。主管激励机制和约束机制。 考核内容和评分标准考核内容和评分标准 财务主管工作绩效考核内容包括执行财经制度财务主管工作绩效考核内容包括执行财经制度 、会计核算、财务管理、个人综合素质及所在、会计核算、财务管理、个人综合素质及所在 公司完成指标情况五项内容，公司完成指标情况五项内容， 各项内容所占权重为各项内容所占权重为20%、30%、20%、 10%和和20%。 考核体系考核体系 举例说明评分办法举例说

53、明评分办法 财务主管考核体系财务主管考核体系 考核内容考核内容基本分基本分 会计岗位设置、内控建立 会计工作交接 会计核算基础工作 内部会计管理制度 会计档案管理 会计电算化工作规范 会计信息真实准确5 集团内部往来对账5 报表完整性考核4 报告准确性考核4 报表分析考核4 及时性考核3 执行集团财务及相关制度执行集团财务及相关制度 集团财务管理制度等15 执行国家财经法规执行国家财经法规会计法律法规、税法等5 财务收支计划2 固定资产购置计划2 流动性2 效益性2 考核项目考核项目 一、会计核算一、会计核算 会计基础工作会计基础工作 财务会计报告财务会计报告 二、财务监督二、财务监督 三、财

54、务管理三、财务管理 5 计划管理计划管理 资金管理资金管理 财务主管考核体系财务主管考核体系 考核内容考核内容基本分基本分 固定资产2 存货2 税收返还 税收优惠政策利用 税收缴交及稽查2 合理化建议合理化建议经营管理方面4 航空港学苑投稿 制定、修订规章制度 研究文章 业务培训业务培训专业培训3 敬业精神2 出勤纪律2 营业收入营业收入主营业务收入5 利润总额利润总额利润总额5 应收账款平均余额3 坏账损失2 集团内部消费控制2 业务招待费总额3 100 税务筹划税务筹划 三、财务管理三、财务管理 考核项目考核项目 2 理论水平理论水平 四、综合素质四、综合素质 个人操守个人操守 3 实物资

55、产管理实物资产管理 合计数合计数 五、考核指标完成五、考核指标完成 情况情况 应收账款应收账款 业务招待费业务招待费 财务会计报告评分办法财务会计报告评分办法 评分内容评分内容评分要点评分要点基本分基本分计分细则计分细则 总体要求：按照集团财务报表质量管理处罚暂行规定要求考核，半年考核为一、二季度的总体要求：按照集团财务报表质量管理处罚暂行规定要求考核，半年考核为一、二季度的 平均得分，全年考核为四个季度平均得分。最多奖励5分。平均得分，全年考核为四个季度平均得分。最多奖励5分。 快报数据对比月报数据；年度决 算报告对比年度审计报告； 会计报表内各项目之间、报表与 报表之间须相互衔接，数字有对 应关系的应一致并计算准确，本 期报表与上期报表之间有关数 字，应当相互