干货丨阳光100引入阿米巴的四步台阶!

1、干货丨阳光 100 引入阿米巴的四步台阶！阳光 100 的四步台阶 :中国做房地产行业的老板们都应该知道，虽然两次宏观调控、行业洗牌之后有所改变，但中 国房地产仍然属于一种以项目机制为主导的行业。这种房地 产项目主导开发制往往表现为，只要有一两次项目开发的机 会就能够塑造表面上光鲜的成功，然而在表面成功之后，这 种一张皮式的企业其实并不一定有长远的企业思维或者事 业思维。基于这种房地产行业项目制思维的出发点， 阳光 100 在引入阿米巴经营模式之前，实际上已经走过了四步台阶。第一步台阶项目企业化也就是通过做房地产各地具体项目 做阳光 100 这个企业。 其实阳光 100 这个名称最开始都是来

2、自于北京项目的名称。 关于“通过做项目而做企业”这一逻辑， 其实与阿米巴经营“通过做小而做大”的逻辑完全相通。关于 阿米巴经营“通过做小而做大”的逻辑，我给大家多次提到， 后面我将为大家继续阐述。第二步台阶企业管理化就是建立种可以统率全局，异地多项目同时开发的集团化管理机制。这一步其实与阳光 100 积极主动地走向全国二线城市的战略 布局是同步发生的。然而第二步也是许多房地产企业最难跨 越的障碍，因为许多房地产集团公司都属于“伪集团”。第三步台阶管理流程化阳光 100 易小迪说：“不是流程的问 题，需要解决的是关于机制的问题，只有解决了机制的问题才能够真正地调动人， 才能够从根本上解决人的问题

3、。 ”管理流程像车，就像奔驰车， 然而仅仅有车并不够， 还需要有油， 有动力。结合那些年做流程时候的比喻：在房地产项目制时 代，大家开的都是越野车，没有往高速公路上开，没有交通 规则，也没有红绿灯，想怎么开就怎么开。当管理制度、业 务流程建立起来之后，大家就需要往高速公路上开了，往轨道上开，需要遵守交通规则，需要守规矩。第四步台阶流程动力化践行阿米巴经营其实是阳光100 接着走下来的第四步台阶；这一步可以称为流程动力化。稻盛思想、阿米巴模式其实给企业解决的是一种动力问题，提供了种企业可以持续发展的动力。结合前面的比喻，企业发展 不仅需要找到车，还需要找到油。有了奔驰车如果没有油的 话，那还不如

4、不烧油的牛车呢！ 阳光 100 范小冲范总曾经做过这样的比喻： 如果以往的企业 管理流程是开蒸汽火车的话火车跑得快全靠车头带，那 么阿米巴小组经营就像动车结构，每一节都有动力。因此，阳光 100 作为一个房地产企业之所以能够在企业发展 的第四步走入学习阿米巴经营的行列，是因为已经先行走过 了前三步，现已经走到了第四步，即动力需求的阶段。这四 步发展，我们可以概括地表述为：第一步，项目企业化；第 二步，企业管理化；第三步，管理流程化；第四步，流程动 力化。对于那些根本还没有走过前三步的中国房地产企业而来就想学习阿米巴经营模式，即便仅仅是从一种管理的思路上来讲，也绝对是跳步了。这种跳步的企业还没有

5、做好管理基础的准备，更不要说实现阿米巴经营之前的经营哲学准备与经营理念准备了。中国落地 阿米巴五步经营法1 经营原则：敬天爱人，以心为本的经营 明确经营思想，建立任何决策与经营行为的标准，追求员工 物质与精神的丰盛， 让“人人成为经营者”阿米巴经营模式中，对每个部门进行管控定位，由过往的成本中心向收入中心与利润中心转变，由过往的收入中心向利润中心转变。2 明确SBU ：划分独立经营的核算单位 组织细分为事业组成单位，如何建立独立经营单元是组织盈 利运营系统的开始，也是盈利运营系统的完成。是决定成败 的关键。整个公司可以看做一个最大的“公司阿米巴单位”公 司的各个 SBU （事业部）是小一点的“

6、阿米巴单位”在 SBU 内部继续细分，得到更小的“阿米巴单位”，即：Min-SBU （微 事业经营单位继续细分到更加微小的“阿米巴单位”，我们它 为“ CelSBU （细胞经营单位）,设置正确的组织结构原理原 则与基本思路。 3 经营会计：看着数据打仗直以来，我们都把“考核”当做指挥棒，但却没有给各经营 单位建立一个经营“驾驶舱”，像一部汽车驾驶舱一样可以存 在修正。 我们总是通过事后结果追踪， 由上至下地调整。“经 营会计”与“管理会计”的出现，正是为各经营单位简历与配备经营驾驶舱”。4 量化分权：建立与市场挂钩的核算机制 基于利润，把权、责下放，直至基层 ,不同层级根据流程拥有 不同的审批

7、或管理权限。 在这种授权方式下“员工只是对任务 事件负责任”，而没有真正对结果负责， 对业绩负责。 我们认 为：流程分权不是真正意义上的分权。在明确的经营理念原 则指导下，以计划为基础，实现权利、责任的同时下放，要 求员工“对经营的结果真正负责任”。量化分权给予员工更大 的过程决策空间，是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。客户决定价格 阿米巴经营是以产品的市场价格为基 础 ，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴， 根据公司内部交易价格开展生产活动。 5 中长期激励：不是分配，而是创造糖果业绩评价与结果运用： “二元制”系统与传统人力资源体现截然不同，元制HR 系统在阿米巴运作体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”等兼顾的二元关系，处处体现出辩证统一的朴素哲学思想。在这种 HR 体系下，日企 通常的做法是，企业中具体岗位的工资首先跟能力匹配，员 工职位升迁时，只是岗位的变动，并不会因此获