企业财务危机成因、问题及对策—基于多案例的分析

1、. . 企业财务危机成因、问题及对策企业财务危机成因、问题及对策 基于多案例的分析基于多案例的分析 学生姓名： 学 号： 班 级： 专 业： 学 部： 指导教师： 二一一年五月 . . 企业财务危机成因、问题及对策企业财务危机成因、问题及对策 基于多案例的分析基于多案例的分析 causes、problems and strategies of financial crisis analysis based on multiple cases 学生： 班级： 学号： 学部： 专业： 会计学（财务管理） 指导教师： 职称： 工作单位： 毕业论文完成时间： 自 2010 年 11 月 至 2011

2、年 5 月 . . 摘摘 要要 企业财务是企业经营的中枢，良好的财务动作是企业发展的基础，但现代 企业在当今复杂多变的市场环境中运营，不时会遇到财务危机的威胁。如果企 业对财务危机处理不当，不仅影响企业的日常动作，严重时会导致企业破产。 因此，本文基于多个案例深入分析了企业财务危机的成因及问题，并在此基础 上提出了防范财务危机的相关对策。 关键词：关键词：财务危机；成因；问题；对策 . . abstract corporate finance is the business hub, a good financial move is the basis for the development

3、of enterprises, but the modern business environment in todays complex and volatile market in the operation, from time to time will encounter the threat of financial crisis. if the enterprise is the financial crisis properly, not only affect the daily movements, and in severe business failure. theref

4、ore, this case-depth analysis based on multiple causes of the crisis and corporate finance issues, and on this basis put forward relevant measures to prevent the financial crisis. keywords:financial crisis；causes；problems；strategies . . 目录目录 绪论 .1 一、财务危机及其表现 .1 （一）财务危机的定义.1 （二）财务危机的表现.1 二、企业财务危机的成因

5、.3 （一）常熟科弘财务危机成因.3 1扩张过快导致资金链断裂.3 2多渠道、激进式融资模式带来高风险.3 3经营管理模式不合理导致投机行为.4 （二）三鹿集团财务困境原因.4 1国家食品安全相关方面制度的缺失.4 2国家出台价格管制政策.4 3激烈的外部竞争.5 4危机管理能力不足.5 （三）济南轻骑财务危机成因分析.6 1行业恶化.6 2多元化投资失败.6 3资金短缺,负债过高.6 4关联交易.6 5公司治理结构问题.7 （四）东星航空财务危机原因分析.7 1行业困境.7 2资金链断裂.8 （五）企业财务危机成因总结.8 1环境复杂多变.8 2企业管理者风险意识淡薄，内部控制制度不健全.8

6、 3企业资本结构不尽合理.9 4企业资产质量差.9 5过度负债经营.9 三、企业财务危机应对对策 .9 （一）泰科整顿措施.9 . . 1清理门户.10 2财务和运营分离.10 3发展职能力量.10 4赋予董事会真正的利器.10 5财政审慎.10 6剥离重组.10 （二）常熟科弘财务危机应对对策.11 1严格流动资产管理.11 2合理确定债务结构.11 3加强企业风险管理.11 （三）东星航空财务危机应对对策.11 1经营风险控制.11 2财务风险控制.12 （四）企业应对财务危机的一般措施.13 1积极应对外部环境变化.13 2完善公司内部治理结构.13 参考文献 .16 致谢 .17 .

7、. 绪论绪论 随着市场竞争的加剧，企业面临的不确定性日益增大。企业因财务危机导 致经营陷入困境，甚至宣告破产的案例屡见不鲜。企业产生财务危机的原因是 多方面的，但不论是内部因素还是外部因素造成的，都有一个逐步显现、恶化 的过程。因此，如何有效地预防企业财务危机，或一旦发现各种异常征兆，迅 速采取措施，从而达到防范风险或是将风险损失降低到最小程度的目的。 一、财务危机及其表现一、财务危机及其表现 （一）财务危机的定义（一）财务危机的定义 财务危机是指企业无力支付到期债务或费用的一种经济现象，包括资金管 理技术性失败到破产，以及介于两者之间的各种情况。 （二）财务危机的表现（二）财务危机的表现 1

8、、常熟科弘案例：常熟科弘材料公司简是一家外商独资企业，其注册资本 2.1亿美元，实到资金1.3亿美元，是新加坡上市公司中国金属（百慕大）有限公 司旗下的子公司，主营高技术含量的镀锌钢板等钢材、彩涂不锈钢板、新型建 筑用墙体材料及配套件的生产。自2002年底建立以来，该公司年销售额一直保 持在百亿元以上，是常熟市的利税大户，并跻身“2008年中国制造业500强”，位 列373位。公司高层在2008年初宣称，年销售额可能将达到160亿至180亿元，目 标是要在2010年达到500万吨镀锌钢铁的产能。为了实现这个目标，公司开始筹 划走出常熟，实现更快的发展，成为全球顶级镀锌厚钢板供应商。常熟科弘在

9、天津设立了一家名为“益源”的子公司并已启动了赴越南投资设厂的计划。可是 2007年以来，随着国内对外出口下滑、全球金融危机的加剧，公司的设想变成 了可怕的资金黑洞，国内同行新生产线的竣工更加剧了科弘的市场压力，于是 国内银行决意向科弘催贷，外资银行也拒绝对科弘放贷依靠高负债经营的 常熟科弘资金链断裂，不得不“停产”。2008年10月7日晚，这家在当地和行业内 都非常知名的企业的20名台湾高管集体携款潜逃。10月8日，常熟市人民法院决 定立即冻结常熟科弘银行账户存款2.71亿元或查封、扣押等值财务。10月9日， 中国金属董事会在新加坡证交所发布英文公告称，由于当前的经济危机，公司 已无力偿还总额

10、约7.06亿元人民币的已到期贷款，以及即将到期的近20.3亿元的 贷款金额和近24.93亿元周转资金贷款。三者相加，中国金属的近期债务总额高 达52.29亿元。10月10日起，这家名为中国金属的台资企业在新加坡交易所停牌。 之后，该公司向常熟市政府寻求帮助，表示正积极进行谈判，寻求资产重组途 径和新的资金来源，以恢复生产。 . . 2、三鹿股份案例：三鹿，这个曾经在中国乳品行业响当当的企业，在12月 23日接到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书后，正式进入破 产清算的法律程序。因此，三鹿集团属于财务困境企业。三鹿，这个经过50年 打拼树立起来的品牌，留下的“遗产”除了十余亿元的巨额

11、债务外，还有对整个 乳品乃至食品行业难以估量的损害。 3、济南轻骑案例：1993年12月6日济南轻骑在上海证券交易所上市，成为 中国摩托车行业的第一家上市公司，也是济南最早的上市公司。1997年5月23日， 济南轻骑又成功发行2.3亿股b股，成为国内该行业及山东省第一家同时拥有 a、b股股票的上市公司。从1993年到1997年的4年中，济南轻骑从证券市场上 共募集了16亿元资金，为公司迅速壮大提供了源源不断的资金。济南轻骑的主 营业务收入从19亿元增长到33亿元，增幅达42%；净利润从1.1亿元增长到4.7亿 元，增长近5倍；每股收益连续5年在0.48元以上，被誉为绩优上市公司。1998 年全

12、国最有价值品牌评比，轻骑价值31亿元。从1998年济南轻骑业绩开始下滑， 2000年实现净利润-2.58亿元欠款，会计师事务所对其出具了持保留意见的审计 报告。由于公司2000年和2001年连续两个会计年度轻营亏损，自2002年4月29日 起，公司股票实行特别处理，简称st轻骑(a股)、st轻骑b(b股)。2002年，st 轻骑一年亏损了34亿元，每股收益为负3.5元，创中国股市有史以来单个上市公 司亏损额之最。st轻骑因连续三年亏损，于2003年5月19日起被暂停上市。 2003年上半年扭亏为盈，于9月5日向上海证券交易所提出了公司股票恢复上市 的申请，并于9月10日接到通知，其恢复上市申请

13、被上海证券交易所受理。2003 年9月27日，因济南轻骑无法偿还济南市光华包装厂311万元的欠款，债权人向 法院申请其破产还债。 4、东星航空案例：东星航空投入运行的第一个月内，运营成本是1403万元， 销售收入则为1512万元。自2006年5月首航一年半利用已经到位的5架飞机，实 现销售收入5.2亿元，利润2631.69万元。在民营航空公司惨淡经营、国际原油价 格居高不下的当时，实属航空业的“神话”。但很快，东星航空资金链断裂的事 实就公之于众。安永会计师事务所就东星航空的资产负债情况进行了一次初步 审计，这次审计的截止日期是2008年12月31日，根据这次审计，东星航空在当 时的资产总额是

14、62961万元，而负债则是103279万元，已经处于严重资不抵债的 状况。杭州萧山机场于2009年1月6日宣布将对其进行制裁，原因是东星航空从 2007年9月起已累计拖欠杭州萧山机场300余万元的费用。后美国通用航空 （gecas）又因东星航空2008年9月以来开始拖欠其飞机租金，数次催要无果， 于2009年3月10日将其告上法庭，并向地方政府提出交涉，申请进入法律程序。 为确保人民群众生命财产安全，民航中南地区管理局决定自2009年3月15日0时 . . 起，暂停东星航空航线航班经营许可。从此东星航空被迫走上了破产重组的道 路。这个过程曲折复杂。先是东星航空拒绝了国航（全称为中国国际航空股份

15、 有限公司）的母公司中国航空集团公司（以下称中航集团）提出的收购其100% 股权的计划。后法院于2009年3月30日立案受理东星航空债权人的申请，破产程 序启动。接下来武汉中院对中国航空油料有限责任公司（以下称中航油）、东 星国旅、上海宇界实业有限公司、北京信中利国际投资有限公司等的破产重组 申请均做出了不予受理的裁定，并于8月27日最终裁定东星航空破产清算。 二、企业财务危机的成因二、企业财务危机的成因 财务风险贯穿于企业生产经营的全过程,其产生的原因很多,既有企业外部的 原因,又有企业自身的原因。 （一）常熟科弘财务危机成因（一）常熟科弘财务危机成因 1扩张过快导致资金链断裂扩张过快导致资

16、金链断裂 在众多光环之下，高速扩张经不起任何的经济波动，危险的高速扩张正是 常熟科弘陷入危机的关键。常熟科弘公司在2007年实现销售113亿元、税收1.7 亿元、净利4亿元的佳绩下，设定了一个“2010年达到500万吨镀锌钢铁产能”的 目标。为此，公司高管开始筹谋走出常熟，加快扩张，启动了一系列的投资设 厂计划。而中国金属2008年8月26日的公告也显示，将通过全资子公司双赢集团 追加4000万的资金为其子公司常熟科弘用于运营资本需要。可2007年以来，国 内出口下滑、全球金融危机对国内影响日益加重，加上银根紧缩，企业资金链 紧张，各种问题随即凸显出来。根据中国金属2008年二季度报告显示，公

17、司贸 易及其他应收账款金额多达29.14亿元人民币，占到整个流动资产的二分之一； 而建筑、汽车等产业不景气致使钢铁需求放缓，中国金属的销售额因此锐减。 且其库存产品达23.64亿元人民币，已超过流动资产的三分之一。对照2006年年 报显示，2007、2008年公司扩张所导致的流动资金比例明显不足。在低迷的环 境下，虽然国内出口下滑，全球金融危机加剧，中国金属依然扩大投入，最终 导致资金链断裂。 2多渠道、激进式融资模式带来高风险多渠道、激进式融资模式带来高风险 镀锌钢铁业这一行业有两大特点，一是所需资金密集，二是利润率不高， 如果企业全靠贷款，根本不足以支撑正常现金流。高负债经营，一旦市场走跌

18、， 银行意识到风险，准备收回即将到期贷款，并缩小贷款额度，甚至停止贷款时， 势必会给企业带来较大的财务风险。从2007年中国金属财务报告中显示的数据 可以看到，公司资产负债率仅为51.4，但除去38亿元商誉，实际资产负债率 达到73左右。从这一比率可以看到公司的资本结构并不合理，存在较大的财 . . 务风险。2006年、2007年短期借款都大约占了流动负债的1/3，长期借款在2007 年达到了长期负债的95%以上，可见，常熟科弘高负债经营的融资结构极不合 理，存在着较大的财务风险。另外，科弘材料公司与贸易公司之间的交易模式 也具有较大的融资风险。以宁波宁兴公司为例，科弘海外公司开了信用证后，

19、通过宁兴国内公司向上游钢厂如宝钢等购买原材料，供给常熟科弘，常熟科弘 国内企业在生产加工过程中不付原材料货款，因为有最终采购信用证给了宁兴 海外公司，当科弘在生产完毕后，宁兴海外公司得到生产产品，通过信用证的 开证卖给科弘海外公司，于是宁兴海外公司获得货款。宁兴海外公司再将出口 货款付给科弘国内公司，科弘国内公司将原材料采购成本还给宁兴国内公司， 同时支付代理费给宁兴国内公司。并且常熟科弘与贸易公司之间的交易没有抵 押物，全程靠贸易公司垫资，常熟科弘没有出钱。用国际信用证的好处是，开 证不用钱，只要银行额度；用国内公司的话，国内的承兑汇票等都是要以钱作 为抵押，而且用公司的人民币贷款额度。国际

20、信用证不占用贷款额度，只与银 行授信有关，这样的融资模式并非每家贸易公司都可以做得到，其中存在着较 大的融资风险。在经济行情好时，这种激进式的融资模式会给公司带来高回报 和低成本，但经济行情一下滑，无疑会给公司带来较大的风险。 3经营管理模式不合理导致投机行为经营管理模式不合理导致投机行为 在材料采购环节，常熟科弘与其上游的钢厂等供应商签订了长期协议，首 先提交3000万保证金，并保证每月采购一定数量的材料，然后才供应原材料钢 材。这样一来，常熟科弘与其供应商之间明显存在着一个信息不对称的问题， 最直接的结果就是会导致常熟科弘的经营管理者在原材料采购环节中存在投机 的动机，在其预期钢价会上升时

21、，会采取囤积大量的冷、热轧钢卷的原材料。 一旦钢价下跌之后，就变成了难以消化的亏损，使公司陷入财务困境。另外， 中国金属利用银行借贷资金炒期货也给公司造成巨亏。 （二）三鹿集团财务困境原因（二）三鹿集团财务困境原因 1国家食品安全相关方面制度的缺失国家食品安全相关方面制度的缺失 与欧美国家相比，它们的制度体系更加完善，而且西方基督教为善的信仰 也会减少一些不法行为的发生。而中国的信仰约束力相对较弱，这就更需要制 度的完善和强有力的监管来制约不法行为。一方面，应该加强对不法分子的惩 罚力度，同时也应该追查企业相关负责人的刑事责任，这样才能使相关负责人 从切身利害出发，真正重视产品的质量。另一方面

22、，我国的监管体系一直存在 着多头管理、交叉管理的弊端。责任划分不明确带来的交叉、重复的检查不仅 给企业带去了沉重负担，也给了相关部门相互推卸责任的机会。 2国家出台价格管制政策国家出台价格管制政策 . . 2008年1月15日，国家发改委公布了关于对部分重要商品及服务实行临时 价格干预措施的实施办法，规定对成品粮及粮食制品、食用植物油、猪肉和 牛羊肉及其制品、牛奶、鸡蛋、液化石油气等重要商品实行提价申报和调价备 案制度，企业若不执行价格干预措施，最高罚款100万元。成品奶的价格被国家 限制，生产企业的办法就是向奶农们压价。在三鹿事件中，企业和农户并没有 站在同一个利益方向上，在价格管制的前提下

23、，部分企业没有把精力放在开发 高附加值产品和提高生产效率上，而是向奶农压低价格。这样一味的压低价格， 压低成本，使得奶源的质量越来越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰 胺，来保证一般乳品的蛋白质含量。显然，这次被揭露出来的其他乳制品企业 也同样含有三聚氰胺就说明了国家的价格管制虽然不是造成三鹿事件的主要原 因，但也在一定程度上推动了其发生。 3激烈的外部竞争激烈的外部竞争 河北省是产值仅次于内蒙古的奶业大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳业巨头也 纷纷涌进河北省市场，奶源市场就越来越紧张了，2003下半年以后三鹿面临着 日益严峻的奶源形势。河北省行唐县算得上是奶牛大县，据石家庄统计部门的 数据显示，

24、2005年该市的奶牛数量是46万头，河北省通过质监部门qs认证(市 场准入)的乳类企业有161家，所有这些企业日处理鲜奶能力是1万吨，而河北省 2005年牛奶总产量340万吨，实际日供能力不足8000吨，在这种情况下，牛奶加 工能力30%的增幅要高于牛奶供给21%的增幅，乳品企业奶源之争无可避开。 在这种严峻的奶源恶性竞争下，奶源之争的有效秩序的建立就显得尤为重要。 然而石家庄奶业协会一直对牛奶收购秩序维护方面无能为力，因为旺旺、伊利、 蒙牛等企业不是该协会的会员。由于奶源竞争激烈，恶性强奶事件频发，导致 奶价一直高企不下。面临这种局面，三鹿明知到原奶里加入过量的三聚氰胺， 还是会照实收购，以

25、保障固定的奶源供应。 4危机管理能力不足危机管理能力不足 三鹿集团的危机预警系统启动缓慢，事实上,从2008年3月起，就陆陆续续 有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。而直 到全国各地多名婴儿查出肾结石后才启动危机公关程序。这说明企业缺乏危机 的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。与此同时，三鹿 还采用了蹩脚的推卸责任言论。三鹿在事发之后，声称自己也是受害者，因为 产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿，一切责任在奶家身 上。然而，这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行 700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶

26、给三鹿集团时,奶农并不清 楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰恰是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉 . . 出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。三鹿这样简单的推卸责 任言论很明显是站不住脚的。将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农 身上，这一举动对危机的解决无益，更加大失民心。 （三）济南轻骑财务危机成因分析（三）济南轻骑财务危机成因分析 1行业恶化行业恶化 摩托车行业竞争激烈,价格下滑,销量下降,是财务风险的直接原因。中国摩 托车行业从80年代到1993年,仅用了10年就一举超过日本成为世界第一摩托车生 产大国,但是到1995年,全行业利润一路下滑,1995年22亿、1996年

27、16亿、1997年 8.7亿、1998年8.2亿、1999年4.7亿。同样,济南轻骑在轻历了90年代的辉煌之后, 2000年出现了经营危机,首次出现了巨额亏损,接着2001、2002年业绩一泻千里。 2多元化投资失败多元化投资失败 企业为了防范和化解经营风险，往往开展多元化经营，以期不断开拓新市 场，培育出新的经济增长点，这本无可厚非。然而部分上市公司在筹资后，盲 目多元化投资，频繁涉足新的行业和领域，使公司资源分散，缺乏核心竞争力， 结果其市场份额和公司的盈利水平、盈利能力不断下降，净利润中主营业务利 润所占比重逐年减少，而其他业务利润又难以持续和稳定，最终加大了财务风 险，造成亏损严重，资

28、不抵债。在摩托车行业的成功极大地激发了做大企业的 愿望，济南轻骑上市成功更是为规模扩张提供了资金支持，行业恶性竞争导致 摩托车行业利润率的下降则加快了轻骑集团的多元化步伐。最鼎盛时期，轻骑 集团拥有全资企业37个，中外合资公司16个，国内合资公司18个，4个海外加工 厂，16个海外公司，子子孙孙公司近百家，涉及摩托车、汽车、自行车、手表、 信息、房地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。信息产业、 农业、药业和汽车业，虽然前景光明，可是轻骑集团却不拥有自己的核心人力 资源和技术资源，加上对购并对象的考察粗糙，对其造血功能缺乏研究，对扩 张后资金管理准备不足，注定了在信息、制药和房地产

29、行业没能实现预期目标， 也注定了这些巨额鲜活资产沉淀不起，甚至成为轻骑集团发展的绊脚石，最后， 这些新兴业务不仅没有产生利润，还像黑洞一样将奋勇骑的流动资金吸进去不 再转动。很快，这些新兴业务全面亏损。因缺乏资金，大批子公司被关、停、 并、转、破，从高峰期的近百家到后来不足40家,3万多名员工也下岗分流了三 分之二。济南轻骑自1998年效益开始逐年加速下滑, 2000年首次出现巨额亏损。 3资金短缺资金短缺,负债过高负债过高 随着扩张速度的加快、战线的拉长，轻骑的资金链日益绷紧，从1999年开 始，生产经营产生的现金流不能支撑流动负债，资产负债结构也出现恶化。到 2002年，济南轻骑资产负债率

30、高达266.88%，流动比率到0.16，已经完全资不抵 . . 债了。 4关联交易关联交易 2003年度，山东辖区上市公司大股东欠款总数仍达41.29亿元，发生占用的 公司有22家。st轻骑上市后，公司治理结构的不完善导致母公司轻骑集团通过 各种关联交易占用上市公司资金。2000年为25.8亿，,2001年为28.12亿元，到 2002年中期达到29.96亿元。大股东占用上市公司资金数额之高,时间之久,在我 国证券市场上属于首位。 5公司治理结构问题公司治理结构问题 大股东依靠自己的优势地位，对上市公司巧取豪夺，挖空、拖垮上市公司， 在我国证券市场上长期存在，至今尚未绝迹。st轻骑的由盛到衰，

31、最根本的原 因就是上市改制不彻底，上市公司没有现代化的管理机制和理念，企业违规操 作，公司治理混乱。上市公司济南轻骑和大股东轻骑集团一直是两块牌子一套 机构，二者同属于济南市国资局，都是它的一级子公司，大股东轻骑集团和上 市公司济南轻骑的决策人甚至中层干部完重叠，要把它们两者分开来是不可能 的。但在管理权上轻骑集团受济南市国资局委托，持有济南轻骑39748.8万股股 权，占总股本的40.9%，为公司实际控制人。上市公司济南轻骑所起的作用一是 为大股东轻骑集团在股市上融资，二是充当摩托车组装车间，上市公司成为大 股东的一个生产车间。此外，资金回收、股权变动、董事会及高管人员的自律 及稳定情况等也

32、会造成上市公司财务风险。 （四）东星航空财务危机原因分析（四）东星航空财务危机原因分析 1行业困境行业困境 2008年，年初南方冻雪、5.12大地震、持续在历史高位运行的油价和席卷 全球的金融风暴，使东星航空与其投资方东星国旅和东盛房地产公司都遭遇到 了前所未有的困难。属高风险的中国民航业面临了全行业亏损的局面，进一步 加速了东星航空资金链的断裂。 （1）对航空业的分析 第一，属资金密集行业。民航业属于高收益、高风险，资金密集、低利润 率的行业，对安全性要求极高，同时需要大量资金，业界普遍存在融资需求大， 融资途径窄的难解之题，因此一直以来都是一个难进难出的高门槛行业领域。 第二，国家政策偏向

33、。虽然航空业对民营资本放开，但市场环境从来都偏向三 大航，国家在政策、资源拨付方面多倾向于国有大航空公司，即使出现了巨亏， 国资委也会出来“兜底”，这是一种市场的不公，但民营航空只能面对。第三， 石油产品价格变动情况。2008年金融危机发生前，国际原油价格一路上涨。从 2002年10月每桶27 美元上涨到2007年的每桶71美元，增长162.96%。进入2008 . . 年后，原油平均价格更是从1月的每桶94.50美元上涨到7月的每桶137.62美元。 这使得以廉价为招牌的民营航空难以再度降低成本来保证利润，大多处于飞不 飞都严重亏损的局面。 （2）民营航空接连倒下的原因分析 在金融危机横扫之

34、下，民营小航空像多米诺骨牌一样连连倒下，鹰联航空 被招安，奥凯航空则陷入股东争斗的内讧，东星航空更是以破产清算结束了自 己4年的“振翅”生涯，成为国内首家破产的民营航空公司。一方面油价居高不下， 另一方面航空经营成本也很难再降低，利润无法保证。金融危机来临后，国内 旅行需求放慢，融资也变得更加困难，使民营航空雪上加霜，纷纷被国字号合 并，全行业惨淡经营。 2资金链断裂资金链断裂 （1）严重亏损是资金链断裂的原因之一 2008年春节前，东星航空实际上已有3个月没有发工资了。东星集团全年无 利润，经营利润为-220169元。这就意味着，东星的资金在资金循环过程中只出 不进，也就是资金存量只减不增。

35、 （2）高负债是资金链断裂的原因之二 东星航空是2005年批准筹建的，只用了11个月的时间就飞上了天。该公司 注册资本仅8000万元，其租赁和购买的近170亿元的飞机，担负的经营所需的 200亿元资金，全部来源于负债筹集的资金，公司自身不能偿还债务的风险极大。 （五）企业财务危机成因总结（五）企业财务危机成因总结 综上所述，企业陷入财务危机的原因主要有以下几点。 1环境复杂多变环境复杂多变 宏观环境复杂多变是财务危机产生的外部原因。财务管理的宏观环境包括 经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素 存在于企业之外，但对企业财务管理产生重大影响。外部环境变化可以为企业

36、带来某种机会也可能使企业面临某种威胁，企业如果不能适应复杂而多变的 外部环境，必然会给理财带来困难。目前我国许多企业建立的财务管理系统 由于机构设置不尽合理、管理人员素质不高、财务管理规章制度不够健全、管 理基础工作不够完善等原因，缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。具 体表现在对外部环境的不利变化不能进行科学的预见，对财务风险的客观性认 识不足。反应滞后，措施不力，财务决策缺乏科学性导致决策失误，由此产生 财务危机。 2企业管理者风险意识淡薄，内部控制制度不健全企业管理者风险意识淡薄，内部控制制度不健全 . . 现代企业一般都倾向于获取负债的杠杆利益，在理财时往往容易形成过度 负债。但负

37、债风险与财务杠杆存在正比例关系，在“风险一收益”配比规律的作 用下，高杠杆收益必然伴随着高风险。当不利因素产生后，潜在的债务风险就 会转化为现实的债务危机。影响企业经营风险的主要因素是：市场需求、产品 售价及其调整能力、生产资料价格的稳定性、单位产品变动成本的变化、固定 成本总额的高低以及经营管理者的业务素质和管理经验等。其中决定性因素是 管理的质量。管理质量低下，使企业获利能力减弱甚至亏损，企业为维持经营 就需要大量借款。当负债总额大于资产总额时，企业的偿债能力过低，财务状 况恶化，企业容易陷入入不敷出的困境，最终导致破产。 3企业资本结构不尽合理企业资本结构不尽合理 企业资本结构是指企业各

38、种资金筹集来源的构成和比例关系。通常，企业 资本结构由债务资本和权益资本构成。资本比例关系指债务资本和权益资本各 占多大比率，一般以资产负债率或产权比率来表示。资本结构不合理表现为两 个极端：保守结构型和风险结构型，后者指企业债务融资规模过大，债务融资 比率过重，通常表现为企业资产负债率过大或产权比例异常，此类型是导致企 业出现财务危机的重要因素。 4企业资产质量差企业资产质量差 企业资产质量包括资产的获取利润的能力、资产获取现金流量的能力和资 产的流动性。利润或是企业总价值最大化是企业追逐的目标。它不能仅以账面 上的盈利作为标准，而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业如果没 有把利润和

39、现金同等看待，不注重资产的获取利润的能力，对应收账款的管理 和催收力度松懈，势必造成企业出现一定的财务风险。企业现金流量的多少， 资产变现能力的强弱，直接影响偿债能力。企业如无足够现金或资产难以变现 则直接会促使财务风险由潜在转为现实，使企业陷入财务危机。 5过度负债经营过度负债经营 企业适度进行负债经营，可以增加每股收益，更好地实现企业价值增加的 目的。但是，另一方面。企业过度地增加债务资本，会加大普通股利润大幅度 变动或企业破产的机会。因为债务的增加，企业要负担更多的利息费用，当企 业息税前利润下降到不足以抵减债务利息时，企业必然发生亏损。 三、企业财务危机应对对策三、企业财务危机应对对策

40、 目前企业破产倒闭的现象极为常见，有相当一部分是由于财务危机，可以 说，财务危机已成为制约企业发展不可回避的关键问题。要提高企业在国内外 市场上的竞争力，除了要加强对企业财务危机的防范，还要加强对危机的治理， . . 避免财务危机的发生或降低危机的损害程度。 （一）泰科整顿措施（一）泰科整顿措施 2002 年泰科国际有限公司在爱德华布莱因的管理下，只用了 30 个月的时 间，就从一个声名狼藉几乎没有任何公信的公司变成了一个深受尊重的企业。 鉴于改善的营运业绩及强劲现金流产生能力等因素，确定了泰科长期和短期优 先债评级，前景调至正面。在财务危机发生时，为了打消投资者的疑虑，泰科 实施紧急的实质性

41、变革，在多个领域快速开展行动。 1清理门户清理门户 2002年7月，董事会任命了一位新的首席执行官爱德华布莱因。到该 年年末，泰科所有的高层管理人员都被撤换，总共引入了60多名新的高层管理 人员，包括新的首席财务官、法律总顾问、财务总监以及人力资源总监等等。 此外，泰科还撤换了整个董事会，这在美国企业历史上几乎是闻所未闻的。同 时，公司对过去的历史也进行了彻底调查，提出重振投资者信心的计划。 2财务和运营分离财务和运营分离 泰科新的管理层认为，在公司治理问题上，董事会仍然扮演着中心角色， 但事实是，财务经理和运营经理才是每天与公司各种利益相关者进行直接广泛 互动的人。因此，泰科决定让财务和运营

42、分离，改变各个业务部门财务主管的 隶属关系。过去，这些财务主管向他们所在业务部门的运营主管报告工作。现 在，他们都直接对总公司新任ceo负责。 3发展职能力量发展职能力量 泰科要求各个职能部门强化监督、审计和检查工作，同时组建了一个世界 级的审计团队。法律和财务部门显然必须是业务部门的合作伙伴，但它们的首 要职责是实施控制。泰科还以崭新的思路考虑继任规划问题，继任人不仅要有 出色的工作表现，还必须有正确的价值观。 4赋予董事会真正的利器赋予董事会真正的利器 泰科从前的董事会主要由金融人士组成，而现在的董事会成员背景多样， 有管理过大型公共和私营组织的人，也有金融和会计领域的专家，享有更高的 权

43、威。如今的泰科还有一个独特之处，就是公司管理结构中有三个跟公司治理 相关的高级职位直接对董事会负责。公司邀请专家共同研究其他公司优秀的治 理实践，借用了许多它们的解决方案，最终为泰科拟出25条治理实践方法，并 在新董事会第一次全体会议上通过。如今，董事会有着明确的授权政策和一套 权威的治理原则。 5财政审慎财政审慎 与前任科兹洛夫斯基不顾后果的巨额财务预算做法相比，布莱因的风格是 . . 偏向于冷静与稳健。总部豪华停车场、百万美元的生日宴会、高管人员8位数的 奖金都在布莱因时代全部消失。 6剥离重组剥离重组 在处理核心业务与并购业务二者之间取得平衡，也就是重点投资核心业务 还是继续进行并购。科

44、兹洛夫斯基善于并购但并不擅长企业间的融合，而布莱 因则对公司的融合工作非常得心应手。他关闭了300条产品线，裁掉了近1000名 员工，同时又以21亿美元的价格卖掉了27个下属企业，使企业以更低的成本变 得更有效率。 通过上述行动，泰科构建了一个持续战略的起点。 （二）常熟科弘财务危机应对对策（二）常熟科弘财务危机应对对策 1严格流动资产管理严格流动资产管理 常熟科弘陷入财务困境的原因之一就是因为企业流动资金不足，不能到期 偿还巨额负债，资金链断裂。因此为了企业能够偿还到期债务，应该加快流动 资产的周转，配置好各自的比例。首先，要做好日常收支的管理，加速现金的 流转速度，控制好现金的持有规模，确

45、定适当的现金持有量，以此保证企业经 营和还债的需要；其次，做好应收账款的管理，确定好合适的信用政策和做好 应收账款的收账管理；最后，控制存货的质量，保存适量的存货，既要保证生 产或销售的经营需要，也有助于防止存货积压。 2合理确定债务结构合理确定债务结构 企业要结合自身情况，包括企业的投资结构、资产周转速度、行业特点等 来进行筹资成本和筹资风险间的衡量。只有确定长期负债和短期负债之间的合 理比例，才能使企业尽量减少风险，获得更大的收益。常熟科弘的财务困境说 明，企业如果不顾自身条件通过负债经营，盲目扩张，规模再大也难逃陷入危 机的命运。但是，不进行适当的负债经营也是不合理的。企业应该合理利用财

46、 务杠杆，降低企业资本成本和财务风险。使企业的资产结构与资本结构、盈利 性与流动性达到最合理的均衡状态。 3加强企业风险管理加强企业风险管理 企业突遇原材料价格上涨、市场变化、政策法规的变动和限制等等都可能 给企业带来很大的风险。因此，企业应该做好预先的风险管理，使企业在遇到 这些意外情况时，能把损失控制到最低或者成为企业的另一个发展契机。常熟 科弘陷入困境的其中一个重要原因，就是忽视了风险。就采购环节而言，常熟 科弘可以与供应商之间尽量实现信息对称，形成一个公平合理的联盟，避免企 业经营的投机行为，减少企业的经营风险。同时，如果常熟科弘对经济环境以 及市场供需变化有一个很好的预期与风险管理的

47、话，也就不会轻易陷入了财务 . . 困境。 （三）东星航空财务危机应对对策（三）东星航空财务危机应对对策 对于东星航空来说，无论是经营风险还是财务风险都处于很高的水平。企 业总体风险较高，是东星航空陷入财务困境的直接原因。 1经营风险控制经营风险控制 东星航空面临的经营风险主要来源于上游原油的价格波动。控制这类经营 风险可选择的方法有： （1）利用金融衍生工具对航油进行套期保值 2004年8月国内燃料油期货交易品种在上海期货交易所正式推出，国内各大 航空公司可以通过燃料油期货交易来对航油进行套期保值的操作。所谓套期保 值，就是买入（卖出）与现货市场数量相当、但交易方向相反的期货合约，以 期在未

48、来某一时间，通过卖出（买入）期货合约补偿现货市场价格变动带来的 实际价格风险。在进行操作时，企业必须审慎运用金融衍生工具，严格坚持套 期保值原则，与现货的品种、规模、方向、期限相匹配，禁止任何形式的投机 交易。 （2）在资本市场参与石油资源的开发、经营等运作 2005年8月15日起实施的国内投资民用航空业规定（试行）（以下称 规定）中对航油市场的销售、储运和加注环节进行了开放，允许多家企业 参与竞争。许多企业已积极参与到航油资本的运作中，进入油料供应行业，并 受益匪浅。以上海机场为例，上海机场通过获得浦东航油公司40的股权，在 2004年仅从航油公司就获得收益246亿元人民币，对净利润的贡献非

49、常明显。 （3）强化内部管理，做好节省航油工作 民航业要继续调整航线结构，减少短途航线增加长途航线，多开国际航线。 优化航线，裁弯取直，减少绕飞；尽量减少飞机在机场的等待时间；在具体组 织运营过程中采取节能减排措施，如飞机在地面等待起飞、维修时，尽量使用 地面电源等。航空公司要培养竞争对手难以模仿的核心竞争力，比如先进合理 的管理方法，和谐、具有凝聚力的企业文化以应对竞争对手的模仿；关注旅客 的不同需求，研发合适的航空产品，以差异化应对低成本优势丧失的风险；打 造企业品牌，提高品牌忠诚度以减少用户流失，开发更多低成本的目标客户应 对由于人们兴趣发生转向带来的风险。 （4）实施联盟合作 通过航空

50、公司之间的合作可以有效降低竞争压力，合理分配航线，提高效 益，实现协同效应。 2财务风险控制财务风险控制 . . 东星航空面临的财务风险主要包括市场风险和流动性风险。控制这类财务 风险可选择的方法有： （1）建立有效的财务风险防范与监控体系 企业需要建立完善的财务系统和内部监控体系，有效识别、评估风险的存 在。开发简明清晰的报告工具，编制现金预算计划，降低流动性风险的可能性， 利用已经过测试的技术，对规划投资进行彻底评估。 （2）实施对冲政策 利用市场中存在的，企业有能力操作的衍生金融工具对冲汇率和利率风险。 如货币远期合同、货币互换、期权与期货、远期合同主远期利率协议等。 （3）与企业自身特

51、点相匹配 在分配财务风险管理职能时应考虑企业的规模、活动范围和复杂性，分别 采取集中和非集中两种组织结构。在进行重大经济决策时，如负债融资比例， 应考虑企业可能承担的风险，从企业长远发展的角度合理控制企业规模，择机 进行适度的扩张，使企业的发展具有可持续性、稳健性和灵活性。 （四）企业应对财务危机的一般措施（四）企业应对财务危机的一般措施 通过分析，总结出几点企业应对财务危机的对策。 1积极应对外部环境变化积极应对外部环境变化 在制定企业的财务风险战略管理和确定财务预警指标时，不能简单和被动 地适应环境，而应该对外部的环境变化发挥积极的主观能动作用。如积极预测 各种宏观调控政策和经济发展的态势

52、，分析汇率、利率的变动，行业的特点和 竞争对手状况等各种发展趋势，适时地调整企业的财务战略和相关的财务预警 指标，利用有利于发展的机会，避开不利于企业发展的风险。 2完善公司内部治理结构完善公司内部治理结构 完善公司内部治理结构是防治财务危机的关键，缺乏完整的战略体系，而 战略不明很难使企业的发展水平与发展阶段、发展规模相适应，很难使企业所 拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。所以，必须完善公司内部治理结 构，才能审慎投资，控制企业的规模和速度，有效防范和治理财务危机。 （1）完善内部监督机制，树立风险意识 企业应不断完善内部监督机制，重大投资、筹资、担保、工程项目等企业 重大财务活动必须

53、通过相关程序论证、批准。应树立强烈的风险意识，首先考 虑的是生存，然后才是高额利润，应排除一切不利于生存发展的各种因素来控 制风险。企业必须根据自己的风险承受能力来选择对企业最有利的资本结构， 资产负债率的高低应以有利于提高每股收益和有利于降低资本为原则，以最低 资金成本，最小风险程度，取得最大的投资收益，在风险和利益之间寻求最佳 . . 配合。在好的市场环境中，采取进取型策略，并对可能的风险有充分的估计和 准备，可以适当多借人资金；在不利的环境中，应谨慎从事，耐心等待有利时 机的转化，以此组织调整资本结构。并做到胸有成竹，机动灵活，可以有效地 控制财务风险。泰科要求各个职能部门强化监督、审计

54、和检查工作，同时组建 了一个世界级的审计团队。法律和财务部门显然必须是业务部门的合作伙伴， 但它们的首要职责是实施控制。泰科认为继任人不仅要有出色的工作表现，还 必须有正确的价值观。 （2）适度负债，优化财务结构 企业应当根据经营环境的变化，通过存量和变量调整的手段，不断对资本、 负债、资产和投资进行结构调整，使其保持合理的比例。 第一，要优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间保持合适的比 例结构，负债经营的临界点是全部资金的息税前利润等于负债利息。一旦超过 临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。 第二，要优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于 预期现金流量很难与债

55、务的到期数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金 流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持在安全边际。企业也应对长、短 期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能 力最大化的长、短期负债比例。 第三，要优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正 常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流 动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债差额的“净营运资本”。 （3）抓好现金流量生命线 企业最基本的目标是利润或企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指 标反映出来，而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的。不少企业陷 人经营困境甚

56、至破产并非因为资不抵债，而是由于暂时的支付困难。因此。 利润或是企业总价值最大化不能停留在账面盈利上，而要以价值的可实现性和 变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置，加速资金回笼 和周转，提高资产变现能力，加强对应收账款的管理和催收力度，尽量减少呆 坏账。企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度，同 时要手持一定量的现金，以满足正常运营和应付突发事件的需要。 （4）建立健全企业内部控制制度 第一，构建财务危机预警系统。企业应该建立财务危机预警指标体系，通 过对这些指标的计算来确定企业所而临的形势，使企业对自己所处的环境有清 醒的认识，以增强企业应对环境变化的能力，保证企业处变不惊。财务危机多 . . 是由于无法偿还到期债务而产生的，所以财务预警指标体系以偿债能力指标为 主。反映偿债能力的指标包括流动比率(=流动资产流动负债)、速动比率(=(流 动资产一存货)流动负债)、资产负债率(=负债总额资产总额)等。 第二，加强存货和现金的管理。一般而言，企业持有充