人力资源管理-3规划

1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系 统，人力资源规划是人力资源管理上的航标统，人力资源规划是人力资源管理上的航标 吸引优秀人才吸引优秀人才 保留优秀人才保留优秀人才 发展优秀人才发展优秀人才 吸引合适吸引合适 人才，建人才，建 立科学的立科学的 人员结构人员结构 培训有针培训有针 对性，各对性，各 类人才职类人才职 业发展通业发展通 道顺畅道顺畅 业绩考核制度完善，业绩考核制度完善， 报酬与绩效挂钩，有报酬与绩效挂钩，有 效激励员工效激励员工 组织及岗组织及岗 位设计明位设计明 晰，岗位晰，岗位 职责清晰，职

2、责清晰， 岗位要求岗位要求 明确明确 招聘与招聘与 配置配置 考核激励考核激励 工作分析工作分析 培训与培训与 开发开发 人力资源人力资源 规划规划 基于发展战略的人员基于发展战略的人员 需求与供给分析与人需求与供给分析与人 力资源规划方案力资源规划方案 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 d集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内年之内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商，著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。缺人了，就现去人才市场招聘。 企业日益正规后，开始每年年初定计划企业日

3、益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，：收入多少， 利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人 数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般 在年初招聘新员工。在年初招聘新员工。 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有 人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招， 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市结果

4、人力资源经理一年到头的往人才市 场跑场跑。 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 近来由于近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线名跳槽，生产线 立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各 地人才市场和面试现场之间，地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到最后勉强招到2名已经名已经 退休的高级技术工人退休的高级技术

5、工人，使生产线重新开始了运转。，使生产线重新开始了运转。 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气，人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他地区经理又打电话给他 说自己的公司已经超编了，说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去不能接收前几天分过去 的的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专 家。家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺是你自己说缺 人，我才招来的，现在你又不要了人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：地区经理说： “是啊，是啊，我

6、两个月前缺人，你现在才给我，现在早我两个月前缺人，你现在才给我，现在早 就不缺了就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个由于总部战略决策发生变化，需要一个 懂技术有外资企业经验的专家。懂技术有外资企业经验的专家。还要麻烦你还要麻烦你” 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理分辩道：人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间招人也是需要时间 的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变 出一个给你出一个给你?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很人力资源经理感到在这家单位工作压力很 大大 问题： 人力资源经理的压力来自哪里

7、？人力资源经理的压力来自哪里？ 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 当出现当出现职位空缺职位空缺时，企业是如何应对的？时，企业是如何应对的？ 多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职 位空缺时，想办法招人填补它。位空缺时，想办法招人填补它。 应急性管理应急性管理。 这是不是好办法呢？这是不是好办法呢？ 好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填 补的准备。补的准备。 人力资源规划人力资源规划。 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 人力资源

8、规划，人力资源规划，是指一个组是指一个组 织根据其织根据其战略目标和人力资源现状战略目标和人力资源现状， 为满足其在为满足其在未来未来环境中对人力资源在环境中对人力资源在 数量数量和和质量质量上的需要，而科学地预测上的需要，而科学地预测 在未来的环境变化中人力资源的在未来的环境变化中人力资源的需求需求 和供给和供给状况，制定人力资源状况，制定人力资源获取、利获取、利 用、保持、开发用、保持、开发的策略，的策略，以确保组织以确保组织 战略目标实现和个人价值体现战略目标实现和个人价值体现的一系的一系 列活动。列活动。 概念要点如下：概念要点如下： （1 1）人力资源规划要在）人力资源规划要在企业发

9、展战略企业发展战略和和经营经营 规划规划的基础上来进行。的基础上来进行。 （2 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，）人力资源规划应当包括两个部分的活动， 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行 预测； 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平 衡。 （3 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需）人力资源规划对企业人力资源供给和需 求的预测要从求的预测要从数量和质量数量和质量这两个方面来进行。这两个方面来进行。 怎样看待人力资源规划？怎样看待人力资源规划？ 规划是人力资源管理的基础性工作。规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对规划不是反对变化，是预测变化

10、、应对 变化。变化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源规划的主要工作是制定必要的 人力资源政策和措施。人力资源政策和措施。 hrphrp要与企业战略相符要与企业战略相符 hrphrp要与企业发展阶段相适应要与企业发展阶段相适应 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 1、为什么需要进行人力资源规划、为什么需要进行人力资源规划 外部环境的不断变化和运动外部环境的不断变化和运动 组织内部各种因素不断运动和变化组织内部各种因素不断运动和变化 组织内外各种因素变化日益剧烈组织内外各种因素变化日益剧烈 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作

11、用 保障组织发展所需的人力资源保障组织发展所需的人力资源 促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势 提高人员配置和使用效率提高人员配置和使用效率 优化员工队伍结构优化员工队伍结构 促进人力资源开发促进人力资源开发 有利于管理者进行科学、有效的管理决策有利于管理者进行科学、有效的管理决策 帮助适应并贯彻国家的有关法律和政策帮助适应并贯彻国家的有关法律和政策 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 3、人力资源规划工作、人力资源规划工作 收集、整理人员档案资料 进行人力资源预测 制定行动计划 实施控制与评价 第二节第二节 人力资源规划的内容人力资源规划

12、的内容 人力资源规划的人力资源规划的两个层次两个层次 人力资人力资 源源 规划规划 总体规划总体规划业务规划业务规划 人员补人员补 充计划充计划 晋升晋升 计划计划 使用使用 计划计划 教育培教育培 训计划训计划 薪酬薪酬 计划计划 退休退休 计划计划 劳动关劳动关 系计划系计划 员工职业员工职业 发展计划发展计划 对计划期内人力资对计划期内人力资 源规划结果的总体源规划结果的总体 描述，包括预测的描述，包括预测的 需求和供给分别是需求和供给分别是 多少。多少。 人力资源业务规人力资源业务规 划是总体规划的划是总体规划的 分解和具体分解和具体 人力资源人力资源规划的层次和主要内容规划的层次和主

13、要内容 总体规划总体规划 配备计划配备计划 退休解聘计划退休解聘计划 补充计划补充计划 使用计划使用计划 培训开发计划培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员 的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人 员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情 况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员 预算总额 人员总体规模变化而引 起的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失 职业计划职业计划 薪酬福利计划薪

14、酬福利计划 劳动关系计划劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目及 绩效与薪酬的对应 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和 措施 培养费用 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 一、影响人力资源一、影响人力资源需求需求的因素的因素 1. 经济发展水平经济发展水平 2. 产业结构产业结构 3. 技术水平技术水平 4. 国家总体发展规划国家总体发展规划 二、影响人力资源二、影响人力资源供给供给的因素的因素 1. 目前的人力资源供给状态目前的人力资源供给状态 2. 人力资源流动情况人力资源流动情况 3. 工

15、资因素工资因素 4. 非工资因素：非工资因素：工作因素、劳动者个人因素工作因素、劳动者个人因素 三、员工队伍建设三、员工队伍建设 （一）员工队伍建设的战略目标（一）员工队伍建设的战略目标 建立、健全人力资源开发工作机制 培养和造就一批高层次、高素质、高技能的复合型、创新 型人才 大幅提升组织人员的素质能力和综合实力 形成精干高效、结构优化、素质高、能力强、具有较强竞 争力的职工队伍 形成并完善“员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减” 的用人分配机制 营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的量化 环境 创造全体员工各尽其能、各得其所、和谐相处的良好局面 三、员工队伍建设三、员工队伍建

16、设 （二）我国员工队伍建设的指导思想和基本原则（二）我国员工队伍建设的指导思想和基本原则 1、员工队伍建设的指导思想、员工队伍建设的指导思想 主线：三支队伍建设经营管理、专业技术、技能 操作 核心：建立充满活力的用人分配机制 2、员工队伍建设的基本原则、员工队伍建设的基本原则 坚持以改革统揽人才队伍建设 坚持以强化竞争为核心提升人才队伍的整体实力 坚持以能力建设作为人才队伍建设和核心 坚持严格教育、从严监管，促进人才健康发展 四、人才的获得与培养渠道四、人才的获得与培养渠道 （一）人才获得的渠道（一）人才获得的渠道 1、内部选拔：内部晋升、员工推荐、轮岗、返聘 2、外部招聘：报纸杂志招聘、校园

17、招聘、招聘会、网络招聘、 猎头公司 （二）人才培养的渠道（二）人才培养的渠道 1、内部培训：岗前培训、在岗培训、自学 2、外部培训 （三）不同人力资源战略下获得与培养人才渠（三）不同人力资源战略下获得与培养人才渠 道的选择道的选择 第三节第三节 人力资源规划的编制程序与方法人力资源规划的编制程序与方法 一、人力资源规划的编制程序一、人力资源规划的编制程序 1. 预测未来的人力资源预测未来的人力资源 供给供给 2. 预测未来的人力资源预测未来的人力资源 需求需求 3. 供给与需求的平衡供给与需求的平衡 4. 制定能满足人力资源制定能满足人力资源 需求的政策和措施需求的政策和措施 5. 评估规划的

18、有效性并评估规划的有效性并 进行调整、控制和更进行调整、控制和更 新新 确定组织使命 组织内外部环境分析 设定组织战略目标 组织战略形成 人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）； 供给需求？ 对外招聘或内部 晋升、职业生涯 演进系统、初步 计划 给定离职率、晋升 率、人员更新率等 指标 在编在岗员工 个人信息和职 位信息 各岗位、各 部门人员供 给状况 各岗位、各部 门人员需求及 素质要求 各岗位人力资源供给预测 （离职 率预测、晋升率） n 裁员计划 y 企业发 展战略 提供提供 高、高、 中、中、 低三低三 种方种方 案案 企 业

19、 战 略 规 划 二、人力资源规划的编制方法二、人力资源规划的编制方法 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 （二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法 （三）编制人力资源规划（三）编制人力资源规划 1、对人力资源状况进行调查、分析和统计 人员结构分析 素质调查 2、调查以人员基本数据为基础，并结合员工素质 调查表和业绩分析等方式进行。 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 人力资源需人力资源需 求预测求预测 短期预测短期预测下下1年度年度 中期预测中期预测1-5年年 长期预测长期预测5年以上年以上 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法

20、 人力资源需求预测方人力资源需求预测方 法法 定性分析预测法定性分析预测法 管理人员判断法管理人员判断法 德尔菲法德尔菲法 转换比率分析法转换比率分析法 回归分析法回归分析法 定量分析预测法定量分析预测法 适用于短 期预测 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 1、德尔菲法（专家意见法）、德尔菲法（专家意见法） 调查4(反馈3) 调查表3(反馈2) 调查表2(反馈1) 调查表1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专专 家家 组组 协协 调调 组组 统计调整 预测结果 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 2、回归分析法、回归分析法 回归分析法，是研

21、究一个或几个变量的变动对另回归分析法，是研究一个或几个变量的变动对另 一个变量的变动影响程度的方法。即根据资料，一个变量的变动影响程度的方法。即根据资料， 找出它们之间的找出它们之间的关系式关系式，用自变量用自变量的已知值去的已知值去推推 测因变量测因变量的值或范围。的值或范围。 任务：任务： 确定变量之间的数学关系式； 对关系式的可信度进行统计检验； 根据关系式和已知变量预测位置变量并给出其精确 度。 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 2、回归分析法、回归分析法 （1）一元线性回归分析法）一元线性回归分析法 仅考虑人力资源需求本身的发展情况 （2）多元回归预测法）多元回归

22、预测法 考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两 个以上因素对人力资源需求的影响，它重视变量 之间的因果关系。 一元线性回归分析法一元线性回归分析法 假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学 生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计 数据：数据： 某学校学生数与教师数统计数据某学校学生数与教师数统计数据 学学 生生 数数 量量 200200 240240 300300 360360 390390 450450 520520 550550 590590 620620 680680 740740 800800

23、 教教 师师 数数 量量 1717191927273030363642425050515156566262696973738080 2 2、回归分析法、回归分析法 例题例题 设学生数量是设学生数量是x，教师数量是，教师数量是y，假设两者之间线性，假设两者之间线性 相关，相关， 回归方程为：回归方程为：y=a+bx 则系数则系数a和和b的计算公式为别为：的计算公式为别为： 代入本例中得：代入本例中得：a=-6.32 ，b=0.11 ，则回归方程为：，则回归方程为： y=-6.32+0.11x 2 2、回归分析法、回归分析法 例题例题 如果预测未来学生数量增长为如果预测未来学生数量增长为1000人

24、时，人时，即即x=1000， 代入代入y=-6.32+0.11x 得得y=-6.32+0.11 1000104 所以，未来学生数量增长为所以，未来学生数量增长为1000人时教师的需求量人时教师的需求量 为为104人人 （二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法 人力资源 供给来源 可控性 比较差 可控性强，是预 测的侧重点 1 1、外部外部人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法 （1）相关因素预测法）相关因素预测法 相关因素预测法，是指通过调查、分析和汇总找出影相关因素预测法，是指通过调查、分析和汇总找出影 响劳动力市场供给的各种因素，分析各种影响因素对响劳动力市场供给的各种因

25、素，分析各种影响因素对 劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未 来劳动力市场的变化和发展规律。来劳动力市场的变化和发展规律。 步骤：步骤： 分析影响劳动力市场供给的主要因素，筛选、确定相关因素 根据历史数据分析相关因素与劳动力供给变化之间的规律， 找出相关因素与劳动力供给的数量关系 预测相关因素的发展趋势和未来值 预测劳动力供给的未来值 1 1、外部人力资源供给的预测方法、外部人力资源供给的预测方法 （2）市场调查预测法）市场调查预测法 市场调查预测法，是指人力资源管理人员组织市场调查预测法，是指人力资源管理人员组织 或亲自参与市场调查，运

26、用科学的方法和手段，或亲自参与市场调查，运用科学的方法和手段， 系统、客观、有目的地系统、客观、有目的地收集、整理、分析与劳收集、整理、分析与劳 动力市场有关的信息动力市场有关的信息，在掌握最新劳动力市场，在掌握最新劳动力市场 动态的基础上，动态的基础上，预测劳动力市场的发展规律和预测劳动力市场的发展规律和 未来发展趋势。未来发展趋势。 市场调查的程序 选择调查方案的类型：普查、抽样调查、典型调查 选择调查方法：文献查阅法、直接观察法、询问法 2 2、内部内部人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法 （1）过渡矩阵（马尔可夫分析法）过渡矩阵（马尔可夫分析法） （2）人力资源盘点法（人事资料

27、清查法）人力资源盘点法（人事资料清查法） （3）人力接续法）人力接续法【补充补充】 （1 1）过渡矩阵（马尔可夫分析法）过渡矩阵（马尔可夫分析法） 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上 （一般为（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态年）各类人员分布状况的一种动态 预测方法。预测方法。 基本思想是找出过去人力资源流动的比例，基本思想是找出过去人力资源流动的比例， 依此来预测未来人力资源供给的情况。依此来预测未来人力资源供给的情况。 马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例 员员 工工 流流 动动 概概 率率 期初人数期初人数高级经理高级经理经理经理主管主管文员文员离

28、职率离职率 高级经理高级经理400.900.10 经理经理800.100.700.20 主管主管1000.100.750.050.10 文员文员1500.200.60.20 员员 工工 调调 动动 估估 计计 期初人数期初人数高级经理高级经理经理经理主管主管文员文员离职率离职率 高级经理高级经理40364 经理经理8085616 主管主管1001075510 文员文员150309030 预计人员供应量预计人员供应量44661059560 （2 2）人力资源盘点法）人力资源盘点法 人力资源盘点法，是指对现有的人力资源人力资源盘点法，是指对现有的人力资源数量、质数量、质 量、结构量、结构进行核查，

29、掌握目前拥有的人力资源状况，进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况， 对对短期内短期内人力资源供给作出预测。人力资源供给作出预测。 步骤：步骤： 人力资源部门策划、设计人力资源登记表 在日常人力资源管理中，做好登记表的记录工作 定期核查、盘点现有的人力资源状况 根据记录数据和历次盘点状况预测组织内部未来的人力资 源供给状况 （2 2）人力资源盘点法）人力资源盘点法 （3 3）人力接续法）人力接续法 员工替换法，员工替换法，是对企业现有人员的状况作出是对企业现有人员的状况作出 评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作 出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。出判断

30、，以此来预测企业潜在的内部供给。 （3 3）人力接续法）人力接续法 （3 3）人力接续法）人力接续法 现任现任者晋升的者晋升的可能性可能性 现任现任者的者的职务职务 现任现任者的者的年龄年龄现任现任者的姓名者的姓名 现任现任者任者任现职年现职年 限限 继任者继任者 继任者继任者1 姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 晋升晋升可能性可能性 继任者继任者2 姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 晋升晋升可能性可能性 继任者继任者3 姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 晋升晋升可能性可能性 紧急继任者紧急继任者姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 列入晋升计划的时间列入晋升计划的时间 继任卡继任卡 人力资源输入

31、人力资源输入 组织或职位组织或职位 上现有员工上现有员工 人数人数 人力资源输出人力资源输出 外部招聘外部招聘 内部晋升内部晋升辞退辞退 辞职辞职 退休退休 病残病残 死亡死亡 晋升晋升 降职降职 其他其他 x xy ym ma ab bc cd de ef fg gn n 员工接续表员工接续表 二、人力资源规划的编制方法二、人力资源规划的编制方法 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 （二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法 （三）编制人力资源规划（三）编制人力资源规划 1、对人力资源状况进行调查、分析和统计 人员结构分析 素质调查 2、调查以人员基本数据为基础，并结合员工素质调查表 和业绩分析等方式进行。 第四节第四节 人力资源规划的管理决策与效果分析人力资源规划的管理决策与效果分析 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 人力资源规划的人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源最终目的是要实现企业人力资源 供给和需求的平衡供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和，因此在预测出人力资源的供给和 需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结 果来采取相应的措施果来采取相应的措施。 薪酬管理绩效考核 需求预测供给预测 供给需求供给= =需求供给需求 员