xs公司股权激励存在的问题及对策

1、摘 要关于股权激励，国内外学者的研究主要集中在股权激励与公司绩效的关系上。本文基于国内外研究成果，首先对股权激励的理论基础进行分析，通过对委托代理理论、团队生产理论、人力资本理论职工持股的理论、X效率理论和企业家利润理论的认识，分析了股权激励制度对公司绩效的机制的影响。在理论研究的基础上，分析股权激励在我国实践中的作用，依据国内的实际情况分析了股权激励制度对公司绩效的作用，以及简述了我国证监会颁布的一些方案。然后结合这些，对我国有限责任公司施行股权激励的必要性进行系统的分析。本文以XS有限责任公司为例，简述了其简要情况，并分析了XS公司在股权激励方面出现的问题及原因。最后，结合XS公司实际情况

2、，提出了完善股权激励制度、加强公司绩效成果的一些建议。就整体而言，本文的写作思路是从理论到实践，结合实际情况，分析出现的问题以寻求符合XS公司实情的股权激励绩效管理的优化方案。关键词：公司绩效；股权激励；有限责任公司；管理结构公司股权激励与绩效的研究 以XS公司为例第1章 绪论1.1研究背景自1978年改革开放以来，我国开始改变原来的计划经济体制，引入了市场经济体制，建立现代企业制度成为社会主义市场经济体制建设的重要目标。现代企业于传统企业相比较，不仅在资源的结合方式方面存在较大差异，而且在组织形态、管理方式方面也存在很大的不同。在现代化企业中，所有权和经营权是相分离的，所有者和经营者之间实际

3、上是一种委托代理的关系，所有者委托经营者经营管理资产。因为信息不对称，所有者和经营者之间的利益并不完全相同。为防止经营者做出损坏所有者利益的决策，所以需要通过激励和约束机制，来引导和制约经营者的行为。如何正确引导和制约经营者的行为，通过适当的激励方式来充分调动了经营者的积极主动性和创造性，提高企业绩效，势在必行。在社会主义市场经济体制下，学术界对股权激励的理论研究和现实实践获得了较大的发展，近年来广泛借鉴了一些国外成功的股权激励理论依据，尤其是对股权激励方式的大量引进和研究。现如今，在理论上，学术界对上市公司、国有控股企业和有限责任公司的股权激励方式的研究取得了很多的成果；在实践上，我国的很多

4、企业也开始实施股权激励方案，并获得了许多的成功经验。1.2研究意义随着经济的发展，社会的进步，理论的创新和实践的实施，绩效管理越来越受到重视。一套科学、完善、适用的绩效管理体系，可以激起职工的积极主动性、创造性，另外它可以为企业发展战略的实现提供一个强有力保障。本文的研究意义在于：1.2.1 构建一套科学、完善、适用的股权激励绩效管理体系长期以来，在职工绩效考核方面，XS公司所用的是传统的人事考核方法，该考核指标缺乏科学性和透明公开性，一定程度上难以起到激励的作用，因此，本论文旨在为XS公司建立一套科学、完善、适用的公司关于股权激励的绩效管理体系，调动职工的积极性和主观能动性，来提高公司的业绩

5、，使公司有更好的发展。1.2.2 实现人力资源的合理配置人事管理工作缺乏科学系统的评估，绩效考核存在严重的形式主义和表面主义，评估的结果不但缺乏激励性，甚至还缺乏公平性。由于关键环节绩效管理体系的不完善，导致就造人力资源在配置方面不合理存在问题。因此，一套科学的绩效管理体系，为人力资源的管理提供完整的、公平的评估资料的同时，更有助于实现人力资源的合理配置。1.2.3 实现企业科学化管理，提高企业管理效率一套完善的绩效管理体系作为公司人力资源管理体系中的不可缺少的一个组成部分，它可以科学、公正、客观地反映被考核者的能力水平和成绩，也可以对整个企业目标战略的执行实施起强有力的推动作用。科学的的绩效

6、管理，推动企业的人力资源开发管理，促使企业人力资源管理体系的形成。企业把战发展目标、思想主旨、企业文化价值观等逐步分层为整体绩效和个人绩效，通过设定目标和有效的沟通，把管理者和职工的通力合作努力发展作为动力，把这些绩效都全部结合，把实现职工个人目标和促使达成整体组织目标结合起来，从而促使企业绩效管理的有效进行，尽最大可能提高管理效率，实现业绩增长。1.3 国内外股权激励与公司绩效的研究回顾1.3.1 我国关于股权激励相关研究回顾在我国，在改革开放以来，随着社会的不断发展，改革的深入，股权激励制度在现代企业中也越来越受到重视。2003年1月1日，为了促进我国的股权激励改革证监会起草了规范意见，并

7、于2005年底正式推出了上市公司股权激励办法(试行)，在随后的2006年1月1日正式施行。上市公司股权激励办法(试行)只规定了通过限制性股票激励和股票期权激励两种方式。并规定了较为详细的实施程序和规范了一些的信息披露的规则。按照其相关的规定，深圳证券交易于2006年1月11日所推出了首家上市公司股权激励方案，从此中国企业股权激励的序幕被拉开了。自从上市公司股权激励办法(试行)施行后，许多上市公司也开始实施股权激励。到如今，通过证监会审批的实施股权激励的上市公司数量已经超过我国上市公司的三分之一，但由于在实施股权激励的过程中也出现了一些问题。2008年5月6日，证监会结合我国的国情，又颁布了股权

8、激励相关事项备忘录1-3号，从细节上对公司激励对象、股东大会投票方式等问题做出了进一步规范。许多已经实施股权激励方案的公司对比股权激励相关事项备忘录1-3号的要求发现其公司方案存在着一些问题，使得原本愈演愈烈的上市公司股权激励突然发展减速。现如今，随着我国经济的快速发展，市场竞争也愈来愈激烈，很多中小型企业的发展也受到了前所未有的冲击。原来相对传统的管理模式已经不适应现代化企业的发展，如何提升中小企业核心竞争力己成为大多数企业面临的一个问题，可是由于中小企业技术、人才、资金缺乏，最佳的应对外部竞争的方法，还是通过提升企业内部管理来完善公司的整体绩效管理水平，充分调动职工积极性和完善资源配置，提

9、高每一位职工的绩效水平，提升公司的整体绩效管理水平。因此，这就需要一套科学、完善、适用于自身的绩效管理体系。1.3.2 国外关于股权激励公司绩效的研究回顾 国外关于绩效评估的研究已经有将近七十多年的历史了。理论界对评估指标的选择及其准确性和评估对象的实际状况等都进行了非常详细的探究，并总结了一些可操作的方案和科学的理论成果。公司绩效评估的重点在于有针对性地评估职工出现的问题并提出方案进行优化完善，但是绩效评估的本身却不包括如何提高职工绩效的方法及措施。因此，很多国外的研究学者提出绩效管理这一说发，虽然绩效管理和绩效考核只相差两个字，但是它们俩者在管理的内涵上却存在极大的不同。理论界的研究学者从

10、职工管理的源头出发，发现并提出了愈加完备的关于建立绩效管理体系方面的建议。绩效管理把职工的工作努力程度与其工作的业绩成果挂钩起来，通过绩效管理指导职员个人的工作方向，将绩效考核结果作为提高和改进职员绩效工作的依据，通过职员个人绩效管理水平的提高进而实现企业整体绩效的优化；绩效管理比较重视对职员的潜力挖掘，企业整体绩效提高是职员绩效提高的体现。1.4 本文的基本框架本文本文的主体共包括六章。第1章是绪论，简要介绍了本文研究的背景意义。第2章是股权激励的概念理论基础，阐述了股权激励的相关理论依据。第3章介绍了XS公司的概况和其股权激励方面出现的一些问题第4章分析了出现这些问题的原因。第5章是XS公

11、司股关于权激励绩效管理体系的优化方案，针对公司的现状，提出了一些建议。第6章是结论。第2章 股权激励的概念、理论基础2.1 股权激励的概念股权激励是指通过给予一个公司的经营者一定的股权，从而使经营者获得一定的经济权利，使经营者能有资格以股东的身份参加公司决策、共同承担公司的风险并且享有一定的利润，这是一个可以让公司更好的发展，使职工更尽职服务公司的一种激励方式。股权激励的作用机理是让公司的经营者及职工持有公司的股份，把这些被激励者和企业的利益有机的结合在一起，通过激励机制的运行，促进激励对象更勤勉工作，减少代理成本，增加公司利益。股权激励根据权利义务可划分为3种，分别是现股激励、期权激励以及期

12、股激励。现股激励是以公司奖励或按照股权当前市场的价值向激励对象出售的方式，使激励对象直接获得公司的股权，并且激励对象在规定的期间内一定要持有股权，无权出售。期权激励是企业给予激励对象在未来的某一个期间内以一定的价格购买一定数量股权的权利，在到期以后激励对象可以选择行使或放弃这个权利，购买的价格参照股权当时的价格，并且经理人在规定的期间内一定要持有股权，无权出售。期股激励是企业和激励对象协议好在未来的某一个期间内以一定的价格购买一定数量的股权，股权的购买价格按照当前的价格进行确定，并且经理人在规定的期间内一定要持有股权，无权出售。股权激励根据激励对象可划分为2种，分别为经营者持股和职工持股。经营

13、者持股，又称管理者持股，是指经营者以不同种形式拥有公司股票或拥有购买公司股票的权利。职工持股是指公司职工在公司的安排下持有一定数量的公司股分，从而成为公司的股东。2.2 股权激励的理论基础2.2.1 委托代理理论标准的委托代理理论有三个假设：一是代理人具有“私人信息，也就是代理人的行为不容易被直接地被揣测到；二是委托人不参与公司决策和具体方案实施，委托人与代理人的信息不对称；三是代理人是“经济人，只寻求自身利益的最大化。委托代理理论揭示了委托代理问题的存在。首先，在委托代理过程中，由于作为委托人的股东与作为代理人的经理人所代表的利益不一致，对于公司发展的方向不一致，在履约的过程里，两者一定有不

14、同的利益偏向，同时在规避风险方面有着不同的看法，从而可能影响到企业的正常发展。其次，由于委托人和代理人双方存在信息不对称，代理人有很大可能做出对自己个人利益最大化的经营决定，这可能会损害委托人的利益，但是由于委托人监督渠道不通畅或者是由于监管成本过高的原因，这种损害股东利益的决策行为并不能及时被制止和消除，这就激化了双方的矛盾。委托代理问题的实质在于委托人必须承担由代理人所造成结果的风险，而这些所要承担的风险主要是因为信息的不对称和合约的不完善。因此，委托代理理论的目标就是研究信息不对称下股权激励的问题，想要妥善解决委托代理存在的问题，就必须在两者之间形成一种共享利益、共担风险相互依存的运行方

15、式，实现“所有权”与“控制权的相互依存，共同作用，产生最大效益。经营者股权激励是一种基于该目标的长期激励体系的方式。通过这种方式对经营者进行股权激励，让经营者成为公司的股东，从原先单一的”经营者”身份变成“所有者和经营者”双重身份。由此，使得委托人和代理人的利益趋于一致。企业经营效益的好坏与经营者的自身利益直接相关，与经营者是否能从股票价格的上涨中得到利益。因此，经营者将尽可能地去提高企业的长期竞争力和增加企业的盈利，追求企业价值的最大化。2.2.2 团队生产理论团队生产理论的主要思想是：企业是为了消除不同环节的经理者可能存在的“搭便车”和“偷懒”行为而建立的一种制度。团队生产理论认为把企业看

16、作是一种团队生产的方式，不同环节的经理者提供自己的生产要素从而使整个企业共同进行生产。在现代化企业制度下，所有权和经营权分离、监督制约制度的不完善严重阻碍了企业的可持续发展，所以通过对监管人员股权激励的方式能够有效的防止“偷懒”和“搭便车”行为的发生，并起到激励作用，使得企业职工共同发展共同成长。2.2.3 人力资本理论职工持股的理论人力资本概念的产生可追溯到古典经济学创始时期，其创始人亚当斯密指出，一个国家全部的居民所有后天获取的有价值的能力是组成资本的重要部分，他把工人能力的加强看作经济发展和社会福利增加的一个重要基础。美国的经济学家同时也是诺贝尔经济学奖的获得者西敖多威廉舒尔赐在1962

17、年时率先系统地提出了人力资本理论。人力资本，是指通过教育、培训劳动者使其获得的知识和技能的积累，也被称为“非物力资本”。管理人员人力资本，是指管理人员通过经营企业资源，从而提高企业价值和资源利用率，为企业和社会创造价值，主要是指管理人员在资本运营的能力和降低交易成本能力方面的总称。人力资本的既属于人身的一部分，也是一种资本，更是未来收入的来源。人力资本理论从产权的角度对管理者激励进行了分析，阐述了对管理管进行激励的必要性。权激励成功的将管理者人力资本价值与反映其经营成绩的股票市场价格挂钩，从而达到高回报高收益的效果。同时，股权激励在一定程度上降低了人才流失的风险，还能吸引更多优质人才，在知识经

18、济时代的今天，显得更加重要。作为对公司的剩余价值索取权的一个重要组成部分，人力资本它就是一个公司价值的关键来源，但是正因为之一资本才能产生其他的价值。由于管理层人力资本与其他资本不同有其特殊性，从市场发展的层面分析，管理层人力资本具有相当高的市场价值，这从方面就表明管理层是公司发展相当重要的一部分，另外这也说明对管理层的激励机制是必不可少的。在传统企业，管理层的薪资无外乎包括基本工资和奖金奖励，在现代企业，由于优秀的人力资本，大量的管理层不单单满足取得基本的工资报酬，他们还强烈地希望获得所有权或公司股权，因为一旦获取了公司股权那就表示不仅拥有了权利，更能表示出其在公司中的地位。据统计，与物质资

19、本投资创造的价值相比，人力资本投入的成果是物质资本的三倍之多。人力资本对一个现代企业的具有极强激励成果，在人才引进方面起到相当关键的作用，它不仅是种能够有效地留住公司人才的的方式，更是一种可能促进人才的流入的办法。所以说对管理层进行股权激励是一个有效的措施。2.2.4 X效率理论x效率理论(XEmciency Theory)是美国的经济学家莱宾斯坦于20世纪60年代提出的，他曾在加州大学伯克利分校任教，在任教期间发现他的一位助教的绩效每周都不同，可这位助教每周付出的努力都是相同的。于是，他猜想对于不同的企业或个人，即便每个人付出的努力相同，可他们得到的绩效也会不相同。其实，x效率的意思就是低效

20、率，x效率理论主要是以低效率为核心的研究体系。x效率理论认为：一个企业是由无数的个体个人组成的，但是，由于个体个人利益的出发点与企业利益的不一定相同，个体或个人与企业目标也不尽相同，要使企业的利益最大化，就须先考虑个体个人利益，因为对于个人而言，大家总会优先考虑自身的利益。公司效益低下的一个重要的原因是主要是由于x效率的存在，即低效率的存在。因为公司的效率不仅仅由人的技能决定，很重要的一部分还取决于职工的积极性与工作态度。一般情况下，企业与个人签订的劳动合同虽然确定工作的时间长度，但是无法规定职工的工作积极性和其工作态度，要使公司尽可能地得到更好的发展，就得最大限度地调动个人的积极性，这时就有

21、必要建立一种符合职工利益的机制，因为如果个人的努力所得无法补偿他们之前的付出，这时个人可能产生偷懒或降低工作的积极性，股权激励这时作为现代企业中一种先进的激励机制，就有可能能最大程度地发挥其作用，从而使企业得到更好的发展。2.2.5 企业家利润理论“企业家理论”这一个概念，首次出现在1899年克拉克的著作财富的分配中。1911年，熊皮特提出：“创新”是企业立足的根本。一个企业中企业家的发挥的最大用处就是对原先生产方式相对落后、治理结构相对混乱的企业进行一系列的创新改革，以实现资源优化配置，增加公司收益。企业家收到的报酬就是“企业家利润”，这是一项因为企业家为公司所做出了贡献而产生的奖励方式。熊

22、皮特的所提出的企业家理论突出强调企业家在公司中的重要地位与作用。1921年，奈特也在他的风险、不确定性与利润一书中探讨了这个问题，他觉得：在市场经济下，企业的经营活动是一个充满风险的过程，不确定性就是风险的一个基本属性，企业家因为承担了风险从而获取的利润就是“企业家利润”。熊皮特和奈特两者各自从不同的角度论述了剩余索取权由是否该由企业家持有的问题。熊皮特觉得企业家是因为承担了风险才得到的企业家利润，而奈特则认为，是由于企业家的创新改革活动使企业得到收益。给予企业家一定的公司股权是激励他们为企业的长远发展而服务效力的重要手段，把企业家的分人收益与企业的整体收益直接挂钩起来。如果发生经营不善的情况

23、，会直接牵连到企业家的收入，这种方式在很大程度上刺激激励了企业家，并最终是企业家尽力为企业创造最大的价值。无论是委托代理理论、团队生产理论、人力资本理论、X效率理论还是企业家利润理论，都从不同角度说明了实施股权激励的充分性与必要性，管理层股权激励机制的必要性源自于现代化企业中的委托代理问题，也就是所有权与控制权分离的问题，其实委托代理问题实质上就是管理层股实施股权激励的根本原因。管理层享有剩余索取权实际就是对人力资本促进企业发展的肯定。在企业家利润理论中，管理层持有公司股权的直接结果就是使管理层的自身收益会和企业整体的收益挂钩，从而大力激发出企业家的积极性。X效率理论则是要求处理好公司内部的低

24、效率问题，从而发挥所有人的最大潜力，股权激励机制则是其中一种极其重要的方式。团队生产理论则是为了防止“偷懒”和“搭便车”而实行的一种通过股权激励来实施内部监督的方式。第3章 XS公司股权激励存在的问题3.1 XS公司概况和公司绩效管理的现状常熟协顺毛纺织有限公司是一家专业的粗纺呢绒专业制造厂家，主要生产以羊毛、羊绒、兔毛、尼龙、腈纶、人造纤维等原料制成的全毛或混纺呢绒。主要产品有：麦尔登法兰绒、立绒、顺毛呢、格子呢、双面呢、人字呢、花色纱系列呢、斜纹系列呢、弹力系列呢、印花提花系列呢等，具备染色、纺纱、织造、后整理等全套的生产能力。2007年前，XS公司的绩效评估办法相对单一，主要分为两类：一

25、是销售部门按照签订的年度经营目标为评估考核标准；在享有基本奖金的基础上，对超额完成的部分，发放利润超额奖，就是所谓的提成；二是管理部门以履行本部门职责，签订的本部门费用指标和公司年度利润指标为考核标准。管理部门履行本部门职责，把部门费用控制在规定的范围内，这一部分费用就是所谓的可控费用，管理部门享受公司核定的基本奖金，并享有公司年末统一集中核算的超额利润奖的分红。3.2 XS公司股权激励绩效管理存在的问题虽然从08年起，公司已经实施了有多年股权激励方式，也制订了较为详细的部门职责和岗位职责说明书，还建立了人事管理系统、奖惩管理制度、职工教育和培训体系和其他人力资源相关的制度。但是由于在建设和实

26、施过程中缺乏科学、有效的指导，导致公司的股权激励体系存在明显的缺乏系统性，整个公司也没有构成健全的绩效管理体系。详细地说，公司股权激励绩效管理存在的问题如下所示：3.2.1 股权激励方式相对平均 XS公司在实施股权激励时，虽然进行了股权划分，但是还是存在着平均主义，主要体现对不同职位的管理层都实施相同的股权激励措施按照相同的比例给予股份。3.2.2 股权激励缺乏灵活性，公司缺乏人才 XS公司现有的股权激励方案缺乏灵活性，其具体表现在公司给予的一些人员一定的公司股份，但是有时人员的流动性，这些拥有股份的人员离岗后，股权不能不回收，另外，新的人才引入后没有股份再分配，导致公司也进不了人才更留不住人

27、才，公司的不到发展，这就违背了当初实施股权激励的初衷。3.2.3 忽略整体不符合实际绩效管理现行的股权激励方案的激励对象仅仅只有管理层，而并没有普及到那些具有掌握了技术的人员和一些手握客户的优秀的销售人员。忽略了整体利益，导致普通职工的积极性不高。普通职工会产生消极思想认为自己努力工作为公司创造的价值最终利益都被高层获取。久而久之，职工缺乏积极性，达不到提高 公司绩效的真正目的。在一定程度上，激励只是一种让职工尽职工作，完成公司的经营计划、达到发展目标的一种手段。所以股权激励制度和实施方法一定要符合企业的实际情况和发展目标。如果不符和公司的实际，偏离的公司发展目标，那么再好的方案也是徒劳的。3

28、.2.4 绩效沟通不畅沟通是贯穿于整个股权激励绩效管理阶段的。沟通与反馈机制，有助于职工充分了解公司实施股权激励的目的、公司实施绩效管理的原因，有助于职工清楚明白公司的发展方向和目标，有助于协商制定绩效目标与绩效标准，从而使绩效管理循环达到螺旋式上升。公司管理者在实施股权激励的过程中缺乏与职工有效沟通。3.2.5 激励方法单一从公司目前的激励方式来看，主要侧重于股权激励和以工资为主的薪酬激励相结合的方式。但是，人的需求不仅仅只满足于物质充满，还有很多其他方面的需求，如果只是通过单一的物质激励，这很难激起职工的工作积极性，。第4章 XS公司绩效管理存在问题的原因4.1 XS公司在设定股权激励体系

29、时比较保守鉴于XS公司是一家民营有限责任制公司而非上市公司，当初公司的领导出于这个的考虑，采取的是相对保守的方式。在制定股权激励之初，没有考虑到不同岗位性质的差异性，导致公司股权激励的方式存在平均主义，起不到有效的激励的作用。4.2 XS公司的人才缺乏XS公司属于是纺织企业是劳动密集型企业，过去的这几年纺织行业经济收益下降，公司具有的高素质人才不多，而且纺织业的职工流动性比较大，引进人才变得越来越困难，公司急切需要的高素质的符合现代化发展的复合型人的才很难被吸引过来。外加上公司缺乏对人才的投资观念，缺乏对人才的培养，公司的管理者缺乏在人才的使用中未能体现价值规律，未能建立有效的人才竞争激励制度

30、。并且在实施股权激励绩效管理的过程中缺乏灵活性，在吸引人才方面考虑不足，没有适当预留部分股权，致使新的人才引入后没有股权的分配，不易留住人才。4.3 对股权激励的认识不够全面，不够完善公司在实施股权激励制度后，在股权管理方面出现了一连串的问题，由于缺乏对股权激励系统性的认识，公司并没有成立专门的部门来专门研究改进股权激励方案，加强对股权激励措施的研究及对股权激励运行过程中暴露出的问题进行研究。换句话说，XS公司在设定股权激励时，由于处于探索阶段，缺乏对股权激励全面系统的认识，这是造成股权作用不能很好发挥的一个重要因素。 由于缺乏对股权激励机制系统性的了解，特别是对股权激励可能存在的问题的系统分

31、析，没有设置相关的配套机制配合股权激励的实施，而是单纯的以股权激励作为企业对职工的激励措施，简单的以经济利益作为驱动职工效力的唯一手段，忽视了职工的归属感和成就感的需求，致使企业现有人职工作积极性不高，而新的人才引不进了或者即使引进来也留不住的局面。 4.4公司管理者缺乏与职工有效沟通由于受到传统绩效考核理念的影响，公司在实施股权激励过程中存在片面注重由股权激励方式带来的公司绩效而忽视在实施进程中的沟通的问题。导致很少职工真正明白为什么要实施股权激励，哪些职工可以得到公司股权，缺乏信息公开透明度。4.5 XS公司的激励方式比较单一XS公司的奖金设置主要有：销售超额奖、劳动奖、技术改进奖、生产指

32、标兑现奖、工资节余奖等。福利制度除了国家法定的福利如养老保险、医疗保险、失业保险等强制险外并无其他的企业特色福利。 第5章XS有限责任公司绩效管理体系优化方案5.1 股权激励设计优化对策在我国，实施股权激励的公司其绩效评估的指标大都只采用单一的财务数据，这虽然浅显清晰，但这些数据只是反映了公司经营者在过去一段时间内的的绩效成果，却忽视了战略发展方向和未来收益，而且经营者可能会为了一己私利来操纵账务，此时就需要一套能够反应公司未来收益的科学公正公平的绩效管理体系。公司在实施股权激励时，也要把公司的的战略发展方向纳入考虑范围，采用财务与非财务指标相结合的评估方式。最大可能刺激激励对象，尽可能发挥其

33、积极性。另外，在股权激励方案中应加入弹性考核办法，加入当前市场环境对公司的影响因素。为提高绩效结果的正确性，还要强对公司的财务报告的审计工作，制定监督机制，防止那些得到公司股权的人员恶意篡改编造报表。5.2 改变经营观念，培养人才一个企业能否进行高效管理，把企业由小做大，由大做强的关键在于这个企业的管理者是否有能力，当企业发展到一定阶段，要有所突破，关键就是看管理者的素质提高能否跟上企业的发展，而目前很多纺织企业，在看待问题和处理问题上还停留在前期创业的层面，表现为对职工不信任、独裁、不思进取决、策随意性大甚至朝令夕改、个人行为代替企业行为等。这些在很大程度上制约了企业的快速发展扩大。在如今这

34、个社会，人员的流动性是企业都必须面对的问题。给予核心职工股权就是希望能吸引并留住人才。对于那些离岗的与公司解除雇佣关系的享有股权的职工，应收回他们的股权。公司要设立股权回收机制，并把收回来的股权奖励给新引入的人才，从而来减少人才的流失和吸引新的人才进入公司。纺织企业要想在激烈地竞争中取胜，必须要有各式各样的优秀人才作为基础，企业必须重视人才的培养和发展。企业不仅要引入人才还要留住人才。5.3 建立科学、完善、适用的股权激励绩效管理体系针对XS有限责任公司绩效管理现状，公司的高层非常重视新的绩效管理体系的建设，为了能让公司更好的发展，公司成立了绩效管理领导小组，公司总经理作为绩效管理的领导人员，

35、由其他部门主任配合工作作，共同建设公司绩效管理体系。在公司现有的绩效管理体系上进行完善，建立一套科学、完善、适用的股权激励绩效管理流程控制方案。5.3.1 加强绩效指标设定的针对性XS公司以“客户满意，产品优质，业绩增长”为发展目标。自从全球金融危机爆发以来，市场竞争加剧，建纺织市场受到压制， XS公司依靠用“顾客至上，信誉第一，质量上乘，交货及时”的经营理念在挑战中抓住机遇拓展市场。企业的目标和战略是这个企业存在发展的能源。只有先明确企业总统的发展方向，其他职能部门及其职工才能制定出适应公司发展的战略目标。把公司的战略目标和职工绩效评估指标相结合。公司设定得全面考核绩效指标必须能够符合适应公

36、司整体发展和战略目标。公司在绩效管理的实施过程中，指标要灵活地随着战略目标的调整而变化，公司要认清不同岗位性质的差异性根据不同岗位设置不同的绩效指标。这就要加强指标设定针对性，使其符合现状。5.3.2 注重绩效管理的的长效性如果公司在制定绩效管理方案的时候，只考虑当前结果或短期收益，而忽视了公司的未来收益和长远发展。那么这个公司的很难可持续性地发展。公司在制定方案的时候要有长远的眼光。5.4 加强沟通的优化对策5.4.1 加强绩效沟通管理水平XS公司目前比较注重培训技术人员和销售人员，但还不够重视绩效管理方面的，管理人员还是依据传统的老式的管理方式，管理层与职工之间缺乏沟通，公司还是采用简单命

37、令式的模式管理。有关调查显示，提高绩效管理水平，公司可以降低成本，提高市场竞争力。因此，提供绩效沟通管理水平是十分必要的。5.4.2 工作中加强沟通想要有一个充满活力，灵活地管理体系离不开上下级之间，同级之间的良性沟通。绩效管是一个双向的过程，是上级向下级传达信息，下级向上级反应情况的过程。通过有效的沟通，管理者可以了解实施绩效管理过程中公司存在的问题和职工遇到的困难，职工也更加可以检查自己的工作情况是否公司发展战略目标和任务，有效的沟通减少猜忌，促进公司更加和谐的发展。5.5 配合其他激励方式 5.5.1 提供物质激励 完善薪酬体系 公司不仅要应得付给职工的报酬，还要根据实际情况提供福利满足

38、职工的需求。通过对职工的资历审查、业绩等为公司作出的贡献等标准，来确定职工的福利。还要为他们提供必要社会保障，让他们安心在公司工作，为公司服务。5.5.2 提供发展空间 实行公司与职工的双赢 虽说物质激励是公司首要的激励手段，但是并不是唯一手段。任何人得需求都是多方面的，随着社会的进步，经济的发展，职工精神层面的需求越来越高，很多职工看中自己在这个公司的发展前景，即使当前的工作报酬不高，但在这个公司有很大的发展空间，他也会留下来。公司的成功和职工的成功是密不可分的，因此，公司应该为职工创造发展的空间，掌握职工的能力、需求兴趣特长使职工充分发挥自己的才能，同时还要提供给职工培训的机会使他们自我提

39、高进步，帮助职工取得事业上的成功，职工的成功也就促使了公司的发展，公司的发展也带动了职工的成功，从而形成良性循环，实行公司与职工的双赢。5.6 立足企业实际，建立以绩效为导向的企业文化建立高效绩效管理为导向的企业文化，实际上就是引导职工树立与企业一致的价值观，一个企业的文化价值观应包括这几个方面，层级阶梯理念：企业中职工由于自身的能力不同会导致分工不同，从而进一步导致收入方式的不同，收入方式的不同会导致收入水平不同，所以在薪酬分配上有所不同是正常的。效率第一理念: 企业管理者和职工应面对现实，克服一切困难，发挥的主观能动性和创造性，注重细节品质，高效快速地完成各项工作，为企业注入活力、增加效益。团队精神:职工必须认清企业的战略目标，团队成员不能计较个人利益和局部利益，要将个人、部门的追求融入团队的总体目标中去，就能达到团队的最佳整体效益。诚信理念: 诚信是现代市场经济的生命，是企业从事生产经营活动的一个必备条件。一个的职工不忠诚，那么肯定不能为该企业做出奉献。一个企业不讲信用，那么它将无法再社会上在市场上立足。企业为了能使职工能树立这些价值观念，树立以绩效为导向的企业文化就必须要加大宣传力度和培训力度，让每个职工都真正了解企业的价值，并