以点带面推进信息化

1、以点带面推进信息化编者按 : 作为广东省经济重镇，佛山拥有较好的制造 业基础，佛山市政府也一向对信息化建设非常重视，在电子 政务、城市信息化和企业信息化等方面都取得了显著成效。 为了促进广东中小企业信息化发展，推广成功企业信息化建 设经验， 8 月 17 日，由计算机世界报社主办的“ 2006 年中国企业信息化九州行（佛山）高层论坛”抵达佛山市。广东历来以制造业闻名。从上世纪九十年代以来，广东 省的经济总量和多项指标一直位居全国首位，其中制造业占 有重要位置。据统计，目前广东省制造业的总产值占全省工 业总产值的 16，居全省各行业之首。 其高新技术产品产值 也占全省高新技术产品总产值的 14%

2、，居全省第二位。而根 据国家信息产业部公布的数字，在去年制造业 6000 万元的 销售总收入中，广东以 3000 多亿元成为全国信息产业的老 大。挖掘信息技术潜能作为广东制造业基础和发展形势较好的佛山，信息化作 为佛山率先基本实现现代化的突破口，近来年取得了迅猛的 发展。佛山市副市长杨锡基表示， “信息技术应用已向政府 管理、企业生产经营等各领域渗透，已成为佛山产业结构优 化调整、科技进步和技术创新的重要杠杆” 。然而，据资料显示，作为广东传统产业的制造业，其高 新技术产品总产值仅占本行业总产值的7.8%，低于全省9.02%的水平。而占广东省制造业中绝大部分的中小企业， 也因为制造资源短缺和高

3、级人才不足，制约了企业的进一步 发展。信息产业部信息化推进司副司长徐耀明也表示，目前我 国 GDP 的 55、 税收的 46、就业岗位的 75都是由中小 企业提供的， 但中小企业的信息化率还不到 10。我国应用 信息技术改造传统产业虽然不断取得进展， 能源、交通运输、 化工、冶金、机电等行业信息化水平正逐步提高，但也存在 信息技术应用水平不高，企业信息化率低的问题。企业信息化是我国信息化建设和发展的重要领域，对改 造我国传统产业，提升企业核心竞争力，促进经济增长方式 转变，拉动信息产业发展具有重要作用。 2006 年是实施“十 一五”规划的开局之年，企业信息化建设面临着巨大的机遇 和挑战。为了

4、有效推进市内企业信息化的建设，佛山近年积极探 索新的建设模式。据杨锡基介绍，通过建立行业综合信息平 台，建立试点示范企业，以及借助佛山电信、移动等通信运 营商力量进行中小企业信息化知识培训等方式积极推进企 业信息化建设。目前佛山已建成西樵南方纺织网、禅城名牌 网、禅城陶瓷网等十多个行业平台，并建有美的集团、顺特 电气、安得物流等 30 多家国家和省一级信息化建设试点示 范企业。“通过行业平台搭建，示范试点的带动，以及信息 技术的培训推广，企业信息化建设取得明显成效。 ” 在本次论坛中，九州行佛山站主办单位市信息产业局还 联合计算机世界 ，对佛山企业信息化项目进行摸底考查， 评出吉宝物流、顺特电

5、气、雪莱特光电科技、安得物流和佛 山市水泵厂等 5 个佛山地区 2006 年优秀信息化项目，同时 还评出了顺特电气有限公司赵伟智等 5 名佛山地区的 TOP CIO。企业信息化建设走到今天，成功的有很多，但失败的也 有不少。成功的经验是企业应该重视的，为了进一步推广信 息化成功经验，记者实地走访了顺特电器和安得物流。案例 1: 顺特电气顺特电气有几组数字颇为引人瞩目 : 产值由 4 亿元上升 到 10 亿元 ; 主要原材料之一的电磁线月库存由 1000 万元下 降到90万元；交货期由30天缩短至710天；工作时间从67天缩短至5天，生产成本每年节约了 500万元对于信息化，顺特电气信息部副部长

6、赵伟智有着很朴实的理解一一系统不在于有多先进，而在于能解决多少问题。从 10的不变计划入手 就在业界流行“不上信息化是等死，上信息化是找死”的上世纪九十年代末，顺特电气计划引进实施了 MRP 口系统 管理软件。经过 8 年的发展，顺特电气在外部市场竞争力和 内部生产流程等各方面都出现了发展的重大瓶颈。1996 年，顺特电气在国内的竞争企业从初期的 5 10家， 增加到近 80 家 ; 而国外例如西门子、 ABB 等公司也相继进 入中国市场，市场竞争压力骤增。与此同时，电力产品也面 临着巨大的降价压力，每千瓦安产品从原来的300 400 元下降到 110130 元，成本压力也成为迫切需要解决的问

7、题。而在企业内部，生产流程上的瓶颈问题就更为突出。据 企业信息部副部长赵伟智介绍， 顺特电气是典型的 “多品种、 小批量”企业，生产的产品超过 7000 种，零件超过 60000 种，库存压力很大。但是，由于之前的生产流程主要由人力 控制，缺料、错料的情况时有发生。更为严重的是，这些意 外情况往往会产生连锁反应，影响了整个生产流程的畅通流 转。“往往到产品组合的最后一环，才发现某个单元的零件 缺货或者出错，又要逐步反馈到各个生产环节，抽调人力重 新配料。”这不但使得正处于生产的流水线处于停滞状态， 而且影响了其他生产线的正常运作。赵伟智表示，由于生产 流程突变，经常出现“上班时停工待料、下班休

8、息时却要加 班”的情况。而由于工作效率难以提高，也使得企业面临严 峻的交货期压力。 “产品的工厂正常加工周期为 15 天，而我 们一般的交货期为 3045天。从今天的标准来看，企业在 时间效益上也比较逊色。 ”但和信息化系统建设过程中遇到的主观阻力相比，上述 这些客观因素还比较好处理。 “上信息化的初衷是为了解决 生产部门的问题，但实际上，信息化遇到的最大阻力也是来 自于生产部门。 ”“计划没有变化快” ，是当时生产部门的普遍观念。生 产部门认为， 90的计划都是变化的，而信息部要上信息化 系统就是想解决计划问题，两个部门之间存在矛盾。另一方 面，不同部门之前已经建有相对独立的信息系统，如果要

9、上 新的信息化系统，必须要改变员工原有的使用习惯，因此企 业内部存在较大的抵触情绪。经过沟通， 信息部决定先从 10的不变管理开始入手实 施。在实施过程中，赵伟智等实施人员发现，其实 9 成的变 动计划中 60都是不变的，真正在变化的计划只有5。但由于企业内部没有科学的信息化监控流程体系，这5的变动计划产生的连锁反应，影响了 30的相关合同。根据实际情况，信息部对MPR 系统管理软件进行了有 针对性的设计， 使得变动计划中 60的固定流程全程由电脑 进行处理， 而 30由于连锁反应产生的变动则通过电脑监控 进行及时的物料分解， 剩下 5的突发事件则由人力去完成。 通过信息化系统， 生产部门从原

10、来有 90的事件需要由人力 进行处理监控， 变为仅有 5的事件需要投入相关人力处理， 大大解放了企业的人力资源。通过事实的效率比较，经过一年的时间，顺特电气克服 了企业内部的观念阻力问题，使得信息化系统在 1998 年年 底顺利完成主要模块的实施并正式投入使用。匹配流程是惟一标准 “美国有一种号称是世界上最先进的战机，各种零件都 是最顶级的。但是，美国的这种顶级战机在实战中的表现， 却不如前苏联一款采用一般零件的战斗机。前苏联这款战机 正是1 + 12的最好说明。”对军事颇有研究的赵伟智， 在采访中用这个例子向记者表达了他对于信息化系统的理 解。制造业企业和其他企业不同，对信息化系统的要求有着

11、 较为集中的要求。 “设计型企业可能较为注重 PDM （生命周 期管理）的概念，财务投资型企业可能较为注重财务管理软 件方面的投资，但制造型企业更为看重的是 ERP 系统”，赵 伟智表示，“制造业的运作流程是相对固定的，但是企业的 发展却使得流程的复杂程度大大增加，引进信息化管理是为 了更好解决难以控制的人为因素问题。 ”对于信息化创新，赵伟智表示，系统重要 的并非是多先进，而在于能解决多少问题，是否匹配生产流 程，是信息化系统合适与否的惟一判断标准。系统上线之后，顺特电气从按台套组织生产，转变为按 零件组织生产，计划从每周变为每天计划，同时，企业也改 变过去只考核计划完成日期的模式，转而变为

12、控制开工、考 核完工、监控中间工序的计划模式。经过实践检验，顺特电 气取得的成效也相当明显。根据企业内部数据统计显示，系统上线以后，调度会从 每周一次到全面取消 ; 工作汇报从半日报、日报、周报、月 报到取消内部往来报表 ; 工作时间也全面改为 5 天制。企业 的市场应变能力和竞争力也大大提高。顺特电气的交货期从 30天缩减到710天；原材料库存从710天变为23天; 立体仓库的存放量由 110%下降到 35 ; 主要材料电磁线月 库存由 1000 万元下降到 390 万元。顺特电气的产值也由 4 亿元上升到 8.5 亿元， 2005 年产值和销售额更分别突破 10 亿元，企业发展规模也由国内

13、最大上升到亚洲最大、世界前 三。对于信息部门的定位，赵伟智表示， “信息部永远是一 个服务部门”。面对企业在高速发展的过程中产生的许多意 料之外的问题，赵伟智认为，要以“平衡生产”的法则来衡 量问题的紧急性和重要性，进而作出判断。在赵伟智的脑海中，时刻有一个两维坐标轴，一轴是重 要性，一轴是紧急性，对于赵伟智来说， “企业的资源是无 法覆盖所有事件的， 但是如果不首先解决 最重要 的事件， 信息部就像落雨背稻草 ，面临的压力将会越来越重” 。案例 2: 安得物流安得物流有限公司是国内最早开展现代物流集成化管 理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。先进而高 效的信息处理手段，是安得不断进步

14、的有效保障。今天的安 得物流，以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业 前列。对于成功，安得物流认为，关键在于信息化的系统设 计和业务流程的紧密挂钩。从被动到主动和其他物流企业的发展经历有所不同，安得物流成立之初便处于高速发展的进程之中。 “由于 80的业务都依托美 的集团，公司的业务发展非常迅猛，每年有上千万的业务 量。” 但由于美的集团服务网点遍布全国，对于新生的安得物流来说，网络化协同办公成为企业发展遇到的最大问题据安得物流支持部 IT 经理卢少艺介绍， 当时的安得物流 对客户订单没有任何的监控手段，货物在什么地方，处于何 种状态，公司一无所知。另外，信息传递失真的情况也比较 严重，

15、公司无法有效监控司机，企业效率极其低下， “公司 运作基本处于失控状态” 。在这种情况下，安得物流决定引入信息化系统管理，并 交由国内一家软件开发商进行系统设计和实施。由于物流企 业在当时属于一个新兴行业，对于物流信息化的应用，在国 内并没有太多的经验借鉴。经过一年的摸索，信息化系统在 2001 年正式上线。但是，由于安得物流的业务变化太快，系 统与企业快速发展的需求存在一定差距。在应用的过程中， 安得物流发现，系统只能解决低层次的问题，但对于一些根 本性的问题却无从解决。2003 年，是安得物流信息化建设的分水岭。 经过前两年的应用，安得物流决定重新设计信息化系统 流程。在这一年，安得物流主

16、动对体制、管理、流程作了梳 理和规划，为新的信息化系统上线铺平了道路。但经过上一阶段的信息化建设经验，安得物流意识到， 由于物流行业业务的特殊性，一般的软件开发商难以理解物 流企业的关键业务应用，而当时市场上也找不到能指导安得 物流搭建信息化系统的公司。因此，公司决定，从公司内部组织人员组建开发团队，负责核心业务系统的开发工作。 第三方物流企业的业务需求与特点，决定了围绕三流（物流、资金流、信息流）及资源的调配与整合是安得物流 企业信息管理系统的核心管理目标。 因此， IT 部在系统设计 的时候，非常注重供应链的整体设计原则，系统涉及包括销 售终端（电子商务） 、客户经销商、客户和客户的分公司

17、、 客户供应商、安得物流、安得供应商等多个主体。正是由于 采用了一个科学、高效的内部管理与客户服务体系。目前安 得物流在全国 60 多个战略城市设立了 90 多个营业网点，通 过功能强大的信息系统，安得能实现对信息的随时互通和快 速反应，形成了高效的物流服务网络。循环创新效应 对于创新，卢少艺认为，当一个事物发展到不适应当前 环境的时候， “创新的需求就会自然出现” ，否则，强迫一个 适应企业发展的系统进行创新，例如增加新功能、融入新技 术，“就是违规行为” 。安得物流供应链管理信息系统 （ ALIS ）的上线和良好运 作，离不开 IT 部门的努力。 作为企业信息化系统建设的指挥 部门，卢少艺却认为， IT 部门并不是总是处于指挥的角色。在自主开发管理信息系统之初， IT 部门的员工无疑是对 信息系统认识最充分的部门，因此，在流程规划的时候也考 虑得最为全面。 “但是，信息化系统只是管理思想的载体， 同时也只是一种工具，不通过应用的系统是没有任何价值 的。”卢少艺强调，在开发过程中，系统设计与业务流程挂 钩非常关键。对于目前不少企业建设信息化系统时希望“求 大求全”，