[语言类考试复习资料大全]中级系统集成项目管理工程师2014上半年下午试题

1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。祝愿天下莘莘学子：学业有成，金榜题名！语言类考试复习资料大全中级系统集成项目管理工程师2014上半年下午试题中级系统集成项目管理工程师2014上半年下午试题试题一阅读以下说明，根据要求回答问题。 说明 小张被任命为公司的文档与配置管理员，在了解了公司原有的文档及配置管理现状和问题之后，他做出如下工作计划： (1)整理公司所有文档，并进行归类管理。 小张在整理公司文档时，根据GB/T 16680-1996软件文档管理指南，从项目生命周期角度将文档划分为开发文档、产品文档和管理文档，并对公司目前的文档进行了如下归类： a)开发文档：可行性研究报告、需要规格说明书、概

2、要设计说明书、数据库说明书、数据字典。 b)管理文档：开发计划、配置管理计划、测试用例、测试计划、质量保证计划、开发进度报告、项目开发总结报告。 c)产品文档：用户手册、操作手册。 (2)建立公司级配置管理系统，将配置库划分为开发库与受控库，并规定开发库用于存放正在开发过程中的阶段成果，受控库作为基线库存放评审的正式成果。 (3)建立配置库权限机制，允许公司人员按照不同级别查看并管理公司文档。考虑到公司总经理权限最大、项目经理要查看并了解相关项目资料等额外因素，对受控库进行了如表所示的权限分配(表示允许，表示不允许)。 受控库的权限分配 角色 读取 修改 删除 总经理 项目经理 开发人员 测试

3、人员 质量保证人员 配置管理人员 进行了如上配置管理工作后，此时有一个项目A的项目经理告知小张，发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改。项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后，同意修改，并指派了程序员小王进行修改。于是小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权限，以便小王可以在受控库中直接修改该功能。1. (1)依据GB/T 16680-1996软件文档管理指南，小张对公司项目文档的归类是否正确? (2)从候选答案中选择8个正确选项，将选项编号填入空白处。 应归入“开发文档”类的文档有_。 候选答案： A可行性研究报告 B需求规格说明书 C用户手册 D数据字典 E操作手册 F开发计

4、划 G配置管理计划 H测试用例 I测试计划 J质量保证计划 K项目开发总结报告 答案:(1)不正确 (2)A、B、D、F、G、H、I、J依据软件文档管理指南(GB/T 16680-1996)相关条文规定，开发文档是描述软件开发过程本身，包括软件需求、软件设计、软件测试、保证软件质量的一类文档，它也包括软件的详细技术描述(程序逻辑、程序间相互关系、数据格式和存储等)。基本的开发文档是：可行性研究和项目任务书；需求规格说明；功能规格说明；设计规格说明，包括程序和数据规格说明；开发计划；软件集成和测试计划；质量保证计划、标准、进度；安全和测试信息等。 产品文档是描述开发过程的产物，规定关于软件产品的

5、使用、维护、增强、转换和传输的信息。基本的产品文档包括：培训手册；参考手册和用户指南；软件支持手册；产品手册和信息广告等。 管理文档建立在项目管理信息的基础上，诸如：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况的记录；相对于开发的判定记录；职责定义。这种文档从管理的角度规定涉及软件生存的信息。 综上所述，在本案例中，小张错误地将“开发计划、配置管理计划、测试用例、测试计划、质量保证计划”归类为管理文档，它们都应属于开发文档。换而言之，对该公司目前的文档进行归类，正确的是： a)开发文档：可行性研究报告、需要规格说明书、概要设计说明书、数据库说明书、数据字典、开发计划、配置管理计划、测

6、试用例、测试计划、质量保证计划。 b)管理文档：开发进度报告、项目开发总结报告。 c)产品文档：用户手册、操作手册。 2. 小张在建立配置管理系统时，不清楚如何组织配置库，请帮助小张组织配置库(至少写出两种配置库组织形式，并说明其优缺点)。答案:按配置项类型分类建库，适用于通用软件开发组织。 优点：便于对配置项的统一管理和控制，提高编译和发布效率； 缺点：针对性不强，可能造成开发人员的工作目录结构过于复杂； 按任务建立相应的配置库，适用于专业软件的研发组织。 优点：设置策略灵活； 缺点：不易于配置项统一管理和控制通常，配置库的建库模式有两种：按配置项类型分类建库；按任务建库。前者经常被一些咨询

7、服务公司所推荐，适用于通用的应用软件开发组织；后者则适用于专业软件的研发组织。 按配置项类型分类建库的优点是：便于对配置项的统一管理和控制，提高编译和发布效率；缺点是：针对性不强，可能造成开发人员的工作目录结构过于复杂。 按任务建立相应的配置库的优点是：设置策略灵活；缺点是：不易于配置项统一管理和控制。 3. 本案例中当发现基线库中有一个重要的功能缺陷需要修改时，你认为小张的做法存在哪些问题，并说明正确的做法。答案:问题：变更实施中权限修改做法有误 正确做法：在开发库中开辟工作空间，从受控库中取出相关的配置项放于工作空间，分配权限给程序员小王进行修改在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避

8、免的。通常，配置管理遵循的变更控制流程是：变更申请；变更评估；变更实施；变更验证与确认；变更的发布。其中，在变更实施过程中，配置管理员(CMO)在开发库或测试库中开辟工作空间，从受控库中取出相关的配置项放于工作空间，分配权限给变更实施人。 在本案例中，小张按照项目经理的要求直接在受控库中增加了小王的修改权限，这种做法是错误的。它可能会使相关配置项被随意修改而导致全局的混乱。正确做法是：在开发库中开辟工作空间，从受控库中取出相关的配置项放于工作空间，分配权限给程序员小王进行修改。 4. 结合案例，请指出小张在整个受控库的权限分配方面存在哪些问题。答案:不能将“修改”和“删除”操作权限赋予总经理；

9、 不能将“修改”操作权限赋予项目经理； 不能将“修改”操作权限赋予开发人员受控库也称为主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更。在项目开发过程中，通常将所有需加以控制的配置项分为基线配置项、非基线配置项两类。所有配置项的操作权限应由CMO严格管理，基本原则是：基线配置项向软件开发人员开放读取的权限；非基线配置项向项目经理(PM)、CCB及相关人员开放。软件开发人员和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件，但必须有适当的权限授权变更。 依题意，在日常行政事务处理中，公司总经理的权限可能是最大。但是在分配其受控库权限时，只应赋予“读取”操作权限，而不能将“修改”和“删除”操作权限赋予

10、给他。项目经理、开发人员对受控库只具有“读取”的操作权限，不具有“修改”、“删除”等操作权限。只有配置管理员(CMO)拥有对该受控库进行相关操作的所有权限。 试题二阅读以下说明，根据要求回答问题。 说明 国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。在双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括在承建集成商的材料报价之中，由业主自行支付。但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。 由于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现停工待料的情况，集成商先垫支了关税，并完成了入关手续。事后，集成商向业主提出

11、补偿要求，但业主方认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。而且指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。 1. 该项目集成商是否可向业主提出补偿关税的要求?如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制?在此过程中，项目集成商是否违约?答案:可以向业主提出补偿关税的要求 需要受到合同规定的索赔有效期的限制 项目集成商存在违约行为，即没有及时向业主发出到货通知单，没有经过业主同意就先垫支了关税(答案类似即可)依题意，在甲乙双方签订的合同中已有明确规定，进口材料的关税由业主自行支付。而事实中，由于到货时间太迟，进口货物到港后集成商就先垫支了关税，并完成了入关手续。这部

12、分关税本不是集成商需要承担的而是业主需要承担的，债务和债权关系已经形成，因此该项目集成商可以向业主提出补偿关税的要求。 合同中规定的项目索赔时间要比合同索赔处理一般流程中的28天更加优先。因此项目若存在补偿行为，需要受到合同规定的索赔有效期的限制。 由于合同中规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。而当进口货物到港时，集成商在没有向业主发出到货通知单，也没有经过业主方同意的情况下先垫支了关税，并完成了入关手续。在这一过程中，项目集成商也存在违约行为。 2. 简述合同管理的主要内容。并分析说明该案例中是哪些环节出现了问题。答案:合同管理的主要内容包括(但不限于)：

13、合同签订管理；合同履行管理；合同变更管理；合同档案管理；合同违约管理 合同谈判与签订、合同履行、合同变更、合同违约等管理环节都出现了问题合同管理是管理建设方与承建方(委托方与被委托方，买方与卖方)的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程(或确保卖方的执行符合合同需求)。合同管理的主要内容包括(但不限于)：合同签订管理；合同履行管理；合同变更管理；合同档案管理；合同违约管理。其中，合同的签订管理是指对建设方、承建方、设备材料供应商等各方之间的各种合同进行分析、谈判、协商、拟定、签署等工作的管理。合同的履行管理是指对合同各方关于合同约定的工期、质量和费用、争议解决及索赔处理等工作的管理。 通

14、读整个案例描述，该项目的合同没有规定业务的交付日期，说明该合同谈判与签订过于草率，合同条款的描述不够准确、简练、清晰。从业主提出的反驳意见中可知，该合同可能缺少违约责任的相关条款，可能缺少变更处理及索赔相关条款；集成商的合同违约管理工作没有及时开展。从整个事件发生过程可知，集成商在出现“到货时间太迟”的变更事件时，没有遵照变更流程来处理，而是自行决定实施了变更；集成商没有及时将变更的影响情况通知到相关干系人(特别是业主)，与业主没有形成有效的沟通机制。 综上所述，该案例中合同管理的合同谈判与签订、合同履行、合同变更、合同违约等管理环节都出现了问题。 3. 根据本案例，项目集成商在合同管理中没有

15、利用好哪些工具和技术?答案:检查； 绩效报告； 索赔管理； 合同变更控制系统； 记录管理系统等(答案包含但不限于以上要点，列举出其中4个小点即可)作为一个重要的管理过程，合同管理的工具与技术包括(但不限于)：检查和审计；买方主持的绩效评审；绩效报告；支付系统；索赔管理；合同变更控制系统；记录管理系统等。 在本案例中，项目集成商在合同管理中没有利用好检查、绩效报告、索赔管理、合同变更控制系统、记录管理系统等工具和技术。 试题三阅读以下说明，根据要求回答问题。 说明 M公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目是开发新建铁路的动车控制系统，而该公司已有多款较成熟的列车控

16、制系统产品。M公司与客户签订的合同中规定：自签订合同之日起，项目周期为9个月。在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开通，因此，客户要求M公司提前2个月交付项目。 项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况。项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握。公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开通铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。 1. 结合案例，如果你是项目经理

17、，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更?答案:项目进度计划的变更 项目管理计划的变更 项目合同变更 项目团队建设与管理的变更 项目成本变更 项目范围变更 项目质量变更 项目采购管理的变更 项目沟通管理的变更 项目风险变更 项目文档与配置管理的变更(答案包含但不限于以上要点，列举出其中5个小点即可)控制项目进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。通常，用于缩短项目工期的方法包括(但不限于)：指派经验更丰富的人去完成(或帮助完成)项目工作；投入更多的资源以加速关键活动进程；减小项目范围或降低项目质量要求；在防范风险前提下，部分工作并行施工(快速跟进)以压缩工期；临时加班

18、或赶工，但加班的时间不宜过长；通过改进方法或技术提高生产效率；加强关键项目干系人之间的沟通和监控；加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象等。 依题意，该动车控制系统项目的进度要求提前2个月交付，这就意味着项目工期要缩短2个月，重新调整项目中各活动的工期、逻辑依赖关系等就会带来项目进度计划的变更。而进度计划是项目管理计划的子计划之一，因此项目管理计划也需要发生变更。当项目工期发生变化时，项目合同变更管理工作也需紧随其后开展，例如谈判与签订合同补充协议等。 当使用相应缩短项目工期的方法时，还可能带来的变更有(但不限于)：投入经验更丰富的人员将带来人力资源管理中项目团队建设与管

19、理等的变更；投入更多的资源、临时加班或赶工等将带来成本变更；减小项目范围将带来项目范围变更；降低项目质量要求将带来项目质量变更；通过改进方法或技术(例如将部分非关键活动外包等)将带来项目采购管理的变更；加强关键项目干系人之间的沟通和监控，将带来编制沟通管理计划、发布信息、报告绩效等变更；部分工作并行施工(快速跟进)等种种缩短项目工期的措施都将引入新的风险，这将带来项目风险变更；以上各种措施还将带来项目文档与配置管理方面的变更。 2. 为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些?答案:临时加班或赶工，但加班的时间不宜过长； 在防范风险前提下，部分工作并行施工

20、(快速跟进)以压缩工期； 申请经验更丰富的人员来完成(或帮助完成)项目工作； 投入更多的优质资源来加速关键活动进程； 加强列车控制设备外包生产进度的监控，及时处理好相关变更； 积极与客户沟通协调，争取将不影响动车运行安全的工作延后交付； 加强关键项目干系人之间的沟通和监控； 通过改进方法或技术提高生产效率； 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象等 (答案包含但不限于以上要点，列举出其中两个小点即可，答案类似即可)控制项目进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。通常，用于缩短项目工期的方法包括(但不限于)：指派经验更丰富的人去完成(或帮助完成)项目工作；

21、投入更多的资源以加速关键活动进程；减小项目范围或降低项目质量要求；在防范风险前提下，部分工作并行施工(快速跟进)以压缩工期；临时加班或赶工，但加班的时间不宜过长；通过改进方法或技术提高生产效率；加强关键项目干系人之间的沟通和监控；加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象等。 依题意，该动车控制系统项目的进度要求提前2个月交付，这就意味着项目工期要缩短2个月，重新调整项目中各活动的工期、逻辑依赖关系等就会带来项目进度计划的变更。而进度计划是项目管理计划的子计划之一，因此项目管理计划也需要发生变更。当项目工期发生变化时，项目合同变更管理工作也需紧随其后开展，例如谈判与签订合同补

22、充协议等。 当使用相应缩短项目工期的方法时，还可能带来的变更有(但不限于)：投入经验更丰富的人员将带来人力资源管理中项目团队建设与管理等的变更；投入更多的资源、临时加班或赶工等将带来成本变更；减小项目范围将带来项目范围变更；降低项目质量要求将带来项目质量变更；通过改进方法或技术(例如将部分非关键活动外包等)将带来项目采购管理的变更；加强关键项目干系人之间的沟通和监控，将带来编制沟通管理计划、发布信息、报告绩效等变更；部分工作并行施工(快速跟进)等种种缩短项目工期的措施都将引入新的风险，这将带来项目风险变更；以上各种措施还将带来项目文档与配置管理方面的变更。 3. 在采取了上述措施之后，项目在执

23、行过程中还可能面对哪些问题?答案:临时加班或赶工可能带来项目成本超支或风险增加，人员工作效率降低，项目质量下降，返工； 快速跟进可能造成返工和风险增加； 投入经验更丰富的新成员，将使团队建设阶段重新进入震荡期，团队冲突管理压力加大； 投入更多的优质资源可能带来项目成本超支的风险； 外包的列车控制设备的生产进度可能不能按时交付； 客户可能要求完成项目的全部工作，不让缩小项目范围； 项目经理有时可能会疏忽或遗漏了与关键项目干系人之间的沟通； 项目整体变更管理工作可能没有及时按流程开展； 项目风险应对工作可能没有及时做好； 项目合同管理工作可能没有及时开展； 项目文档与配置管理工作可能没有及时跟进(

24、答案包含但不限于以上要点，列举出其中8个小点即可，答案类似即可)结合第1小题的解答可知，项目在执行过程中可能需要面对的问题包括(但不限于)：临时加班或赶工可能带来项目成本超支或风险增加，人员工作效率降低，项目质量下降，团队焦虑等压力负荷加大；快速跟进可能造成返工和风险增加；投入经验更丰富的新团队成员，将使项目团队建设阶段重新进入震荡期，成员之间开始争执并互相指责，项目经理的团队冲突管理压力加大；投入更多的优质资源可能带来项目成本超支的风险；外包的列车控制设备的生产进度可能不能按时交付；客户可能要求完成项目的全部工作，不让缩小项目范围；项目经理有时可能会疏忽或遗漏了与关键项目干系人之间的沟通；项

25、目整体变更管理工作可能没有及时按流程开展；项目风险应对工作可能没有及时做好；项目合同管理工作可能没有及时开展；项目文档与配置管理工作可能没有及时跟进。 试题四阅读以下说明，根据要求回答问题。 说明 某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制。该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告。截止到第6个月末，项目成本绩效统计数据如表所示。 项目成本绩效统计数据表 序号 工作任务单元代号 完成百分比(%) 计划成本值(万元) 实

26、际成本值(万元) 1 W01 100 3 2.5 2 W02 100 5 4.5 3 W03 90 6 6.5 4 W04 80 8.5 6 5 W05 40 6.5 1.5 6 W06 30 1 1.5 7 W07 10 7 0.51. 请计算该项目截止到第6个月末的计划成本(PV)、实际成本(AC)、挣值(EV)、成本偏差(CV)、进度偏差(SV)。答案:PV=3+5+6+8.5+6.5+1+7=37万元； AC=2.5+4.5+6.5+6+1.5+1.5+0.5=23万元； EV=3100%+5100%+690%+8.580%+6.540%+130%+710%=23.8万元； CV=EV

27、-AC=23.8-23=0.8万元； SV=EV-PV=23.8-37=-13.2万元依题意，根据挣值管理(EMV)所涉及的相关概念及计算公式，基于表中所给出的相关数据，该项目截止到第6个月末的计划成本(PV)=3+5+6+8.5+6.5+1+7=37万元； 实际成本(AC)=2.5+4.5+6.5+6+1.5+1.5+0.5=23万元； 挣值(EV)=3100%+5100%+690%+8.580%+6.540%+130%+710%=23.8万元； 成本偏差(CV)=EV-AC=23.8-23=0.8万元； 进度偏差(SV)=EV-PV=23.8-37=-13.2万元。 2. 请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数(CPI)和进度指数(SPI)，并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。答案:CPI=EV/AC=23.8/231.0351